«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, декабрь 2007г. http://interpipe.biz

- Андрей, какие задачи стояли перед рабочей группой модуля?

В рамках проекта «Повышение операционной эффективности», который реализуется на никопольских предприятиях Компании, перед рабочей группой модуля «Организация» были поставлены две основные задачи. Первая - создать новую организационную структуру, т.к. в результате объединения двух заводов в Никополе будет работать единое предприятие Компании. Вторая, не менее важная - создать Систему ключевых показателей эффективности (КПЭ).

В наших действиях мы исходили из того, что и оргструктура, и система ключевых показателей эффективности должны соответствовать стратегической цели ИНТЕРПАЙПА. Сегодня это - увеличение рыночной стоимости Компании. Могу сказать, что созданная структура - максимально прозрачная, эффективная и мобильная, она соответствует нашим стратегическим целям и задачам.

Особенность организационной структуры, которая разработана для единого никопольского предприятия Компании, - оптимальное число уровней управления. Так, в производственном блоке - четыре уровня управления. При этом отсутствует такой уровень, как заместитель начальника цеха. В непроизводственных цехах и подразделениях - два уровня управления, при этом отсутствуют позиции заместителей начальников отделов и управлений.

Второе важное направление, которое прорабатывалось в рамках создания новой оргструктуры - реорганизация Службы директора по производству и Службы главного инженера, которые являются ключевыми стержнями промышленного актива. Логика преобразований такова: в Службу директора по производству (наряду со структурами, которые традиционно в нее входили) были включены подразделения, обеспечивающие производство. Раньше они подчинялись Службе главного инженера. А вот Служба главного инженера сфокусирована на развитии и инвестициях. Соответственно, ей были подчинены все структуры, связанные с развитием.

Вторая задача в рамках работы модуля - создание Системы ключевых показателей эффективности (КПЭ). Система КПЭ также разработана в соответствии со стратегической целью - необходимостью увеличения стоимости Компании. Что такое система КПЭ? По сути, это новый метод управления Компанией в целом. КПЭ - это система, которая позволяет диагностировать состояние дел на предприятии и в каждом его подразделении. Ключевые показатели эффективности должны быть просты и измеримы, иметь фактические значения. На их основании будут устанавливаться цели на следующий период. После этого любой менеджер любого уровня должен разрабатывать план инициатив, с помощью которых он сможет достичь заданных целевых значений. Кроме того, часть показателей будет включена в карты премирования (Система КПЭ ).

Для достижения поставленных целей необходимо решить определенный комплекс задач. Так, необходимо увеличивать мощности, инвестировать в улучшение технологий, повышать качество продукции, изменять ассортимент продуктов, сокращать расходы на сырье, снижать трудозатраты, уменьшать управленческие расходы. Эти задачи и обуславливают конкретные показатели эффективности. Это, в частности, процент использования мощностей, затраты на тонну продукции, среднее время выполнения заказа, количество претензий за текущий период, индекс удовлетворенности клиентов, который определяется в результате опроса.

Важный показатель - производительность труда: объемы произведенной продукции в тоннах делим на общую численность и получаем, сколько в среднем труб производит один работник. Эта практика используется во всех мировых компаниях.

Под каждый уровень менеджмента разработаны паспорта ключевых показателей эффективности. В паспорте отражается, какие есть показатели эффективности, их фактические значения на сегодня, цели на следующий год. Также определено, какие мероприятия нужно разработать в случае, если поставленные цели не достигнуты.

Согласно удельному весу показателей в бонусной карте руководитель того или иного подразделения понимает, каким образом достижение каждого из показателей будет его мотивировать. Но и остальные показатели, которые не вошли в бонусную карту, он тоже отслеживает, выстраивает планы инициатив и влияет на их реализацию.

- Как выглядят, к примеру, ключевые показатели эффективности для руководителей высшего звена?

Например, ключевые показатели для директора завода - это прибыль, использование мощностей, оптимизация оборотных средств, увеличение доли стратегических продуктов в общем объеме, производительность труда, а также такой пункт, как «Результаты опроса сотрудников».

Об этом пункте хочу сказать особо. Ежегодно Компания привлекает независимую социологическую службу и проводит опрос сотрудников, который показывает, как меняется мнение сотрудников по ряду волнующих вопросов за год. После этого - указываем менеджерам на проблемные места, стараемся принять меры.

Какие показатели поставлены для директора по производству? Выполнение бюджета завода, качество с первого предъявления, выполнение плана по отгрузке, себестоимость производимой продукции, производительность труда, использование мощностей, соблюдение норматива собственных оборотных средств, выполнение программы освоения новых видов продукции, количество случаев травматизма и, опять-таки, результаты опроса сотрудников.

Главный инженер фокусируется на выполнении инвестиционной программы. Здесь важны сроки выполнения инвестпроектов, сроки выхода на проектную мощность, улучшение показателя качества с первого предъявления, оптимизация запасов ТМЦ, производительность труда.

Кстати, производительность труда - показатель, который есть в КПЭ и у директора завода, и главного инженера, и у директора по производству. Качество с первого производства - у директора по производству и технического директора.

Финансовый директор. Да, у этой позиции есть свои особенности, но в групповом показателе завода он находится вместе с другими топ-менеджерами. У финансового директора в КПЭ - своевременность составления отчетности, точность налогового планирования, оптимизация и соблюдение норматива оборотных средств.

- Если детальнее рассмотреть сами показатели: к каким значениям нужно прийти по каждому из них?

Возьмем, к примеру, такой показатель, как «Качество с первого предъявления». Цифры таковы: у нас с первого раза сдаются 92% труб. Лучшая мировая практика - 97%.

Далее. Что такое «стратегическая продукция»? Это - высокомаржинальная продукция, которая приносит больше всего прибыли. Например - насосно-компрессорные трубы. Прогноз производства НКТ в 2007 году - 7% от общего объема выпуска продукции, на следующий год - 14%.

Показатель производительности труда на никопольской промплощадке по итогам года прогнозно составит 112 тонн на человека. На следующий год поставлена задача увеличить производительность на 20% - до 130 тонн на человека.

Оптимальное использование мощностей. Сегодня существуют серьезные простои, в целом оборудование используется на 60%. Наша цель - 85%. В рамках проекта разработан ряд инициатив по уменьшению простоев. Необходимо разобраться в 40% простоя, найти причины. По этим направлениям должен быть реализован конкретный набор мероприятий: нужно обучать персонал, закупать более качественные запчасти для ремонта и т.д.

Сверхнормативное использование металла - это серьезная проблема для никопольской промплощадки. По сути, прокатанная продукция лежит без дела. Это - огромные замороженные деньги. Нередко такую продукцию в итоге отправляют на склады Втормета. Сегодня на никопольских заводах есть превышение норматива незавершенного производства почти на 70%. Это проблема команды N и N -1.

- Как будут охвачены показателями разные уровни менеджмента?

Сейчас мы устанавливаем показатели по всем уровням. Соответственно, чем ниже по иерархии спускаемся, тем меньше показателей. На высшем уровне - 6-7 показателей, на среднем и низовом уровнях их меньше, они проще и легче измеримы: так, для начальников участка ставятся показатели по данному участку, а не цеху.

После определения показателей для уровня N команда проекта работала с руководителями уровня N -1: мы провели учебу, разъяснили, что такое КПЭ. Были сделаны фактические измерения и поставлены задачи на 2008 год. Показатели, которые определили для них вышестоящие руководители завода, были отмечены в их бонусных картах. Теперь менеджерам предстоит предложить инициативы по достижению этих целевых показателей, конкретные планы мероприятий.

Уже в 1-м квартале 2008 года каждый менеджер уровня N -1 будет оцениваться по этой системе, будет дана оценка его работе и деятельности его подразделения. В результате будет определен уровень их профессионализма, руководители получат премии либо будут депремированы.

Анализ показал, что существовавшая ранее система премирования на многих уровнях не соответствует стратегическим целям Компании. Менеджмент премируется непонятно за что, поскольку многие показатели, например - эффективность управления, никак не измеряются.

Если мы говорим об уровне N -1, то в их показателях - выполнение заданий по заводу в целом. Мы уже заканчиваем работу с уровнем N -2 - это начальники цехов и подразделений. Далее - уровень N -3: это старшие мастера, начальники участков. Это - важный производственный уровень. К январю планируем выйти на N -4 - уровень мастеров.

На этом система КПЭ будет заканчиваться. После работники будут просто получать задания от мастера. Эта система больше рассчитана на менеджмент, поскольку именно менеджеры влияют на достижение намеченных целей.

- Какие факторы влияют на результативность системы КПЭ?

Рабочая группа задавалась таким вопросом: как правильно каскадировать ключевые показатели эффективности каждому менеджеру по его функциональному направлению? Во-первых, эти показатели должны быть сбалансированы. Во-вторых, менеджеры должны на них влиять. В-третьих - нужно учитывать, что многие показатели межфункциональны.

Да, сегодня мы переходим к новой системе управления, где снимаются барьеры между функционалами, где должна работать команда единомышленников, которая определяет основную задачу, и каждый может участвовать в ее решении.

В качестве примера: уже сейчас, на этапе внедрения, возникают некоторые конфликтные ситуации между функционалами. Это отчасти даже хорошо. В этой ситуации стоит задача не искать виновных, а найти решение общей проблемы. Все должны быть заинтересованы, чтобы процесс шел быстро. И для этого нужно, чтобы показатели были межфункциональными.

Например, мы поставили главному инженеру (директору по техническому развитию) и директору по производству такой показатель, как освоение новых видов продукции. С одной стороны, служба главного инженера должна разработать какой-то новый вид продукции, а служба директора по производству - обеспечить мощности и в определенный момент сделать экспертную прокатку.

В общем результате должны быть заинтересованы все. Показатели сводят усилия разных служб к общему знаменателю. Таких показателей достаточно много, они сбалансированы между службами. Невозможно, чтобы один невыполненный показатель не отразился на выполнении другого.

Не будет освоения стратегических продуктов, не будет контроля издержек - не будет расти прибыль, а это - важнейший показатель у директора. Также директор должен контролировать, чтобы предприятие по максимуму производило высокомаржинальную продукцию. Директор завода не оторван от менеджмента, а менеджеры - от него.

- Система ключевых показателей эффективности увязана со Сбалансированной системой показателей?

Это одно и то же. Никополь был первым, где мы разработали систему КПЭ. Артем Сычев сейчас внедряет систему сбалансированных показателей в рамках трубного бизнеса. Но сложностей с увязкой не будет. В рамках стратегии Компании показатели почти не различаются. Есть перечень показателей на уровне трубного бизнеса, их нужно каскадировать.

Единственный момент: есть достаточно много показателей, связанных с улучшением качества взаимодействия с клиентами. Сами заводы непосредственно с клиентами не работают. Поэтому ответственными за эти показатели будут продавцы.

Сегодня внедрение КПЭ позволит осуществлять важные изменения, двигать промактив вперед, а в конечном итоге - увеличивать стоимость Компании.

Мы планируем, что система КПЭ будет запущена с 1 января следующего года. Первые замеры будут сделаны по результатам 1 квартала 2008 года. Можно будет понять, чего мы достигли, чего - нет, где какие просчеты. То, что внедрять эту систему необходимо - очевидно. По сути, КПЭ - это инструмент, который позволит сделать процессы в промактивах и Компании в целом более эффективными, прозрачными, правильно выстроит мотивацию на всех уровнях. От того, насколько эффективно мы им воспользуемся, зависит успех заводов и Компании.

Сегодня о системе KPI-Drive, управлении по целям и правильной мотивации сотрудников мы беседуем с Гульмирой Исмановой ‑ директором по качеству компании «Шоро» из Кыргызстана. Мира отлично знает свою компанию, потому что проработала в ней 14 лет. Начав простым оператором, она дошла до нынешней высокой должности. Мы уверены, что опыт «Шоро» будет полезен и нашим клиентам, и тем, кто только знакомится с технологией Александра Литягина.

‑ Здравствуйте, Гульмира! Спасибо, что согласились дать нам интервью. Расскажите, пожалуйста, о вашей компании.

‑ Здравствуйте! «Шоро» (www.shoro.kg) существует на рынке уже 22 года. Наша миссия сформулирована так: «Возрождение традиций предков на основе производства экологически чистых продуктов и напитков».

На сегодняшний день мы выросли до уровня крупной республиканской компании, выпускаем целую серию минеральных питьевых столовых вод, а также ‑ национальных напитков, среди которых есть и злаковые, очень полезные для здоровья, и кисломолочные (ил. 1). Замечу, что наши питьевые минеральные воды очень популярны в Кыргызстане: по прошлогодним данным, они занимают примерно 63% местного рынка.

Ил. 1. Продукция компании «Шоро»

Бизнес у нас ‑ сезонный, у нас есть напитки разливного направления, поэтому на летнее время мы увеличиваем штат примерно до 1200 сотрудников. Но основной костяк – это где-то 300 человек.

‑ Что вы можете сказать о структуре компании?

‑ Изначально мы определили 14 пользователей. В основном это были директора и руководители тех подразделений, которые влияют на качество продукции, ‑ начальники отделов: снабжения, автохозяйства и, конечно же, продаж, в том числе – региональных. Мы сразу разбили их на группы с иерархией «руководитель – подчиненные». К первым мы отнесли заместителей генерального директора (их у нас два), а также ‑ финансового директора, среди подчиненных которого ‑ начальник отдела снабжения.

Ил. 2. Список сотрудников в KPI-Drive, подчиненность и результативность

‑ А почему вы сделали свой выбор в пользу программы KPI-Drive?

‑ До момента выбора и внедрения этой программы у нас существовала некая система вознаграждения. У нас есть собственное производство, и все специалисты по продажам были привязаны к выпуску штучной продукции. Но было не особо понятно, как именно оценивать административно-управленческий персонал. Поэтому возникал вопрос об эффективности, результативности этих людей. Фонд оплаты труда просто разбивался на окладную и премиальную части.

До того, как мы услышали про программу KPI-Drive, у нас в компании уже существовала своя система вознаграждения, разработанная когда-то на основе грейдинга. Мы делили сотрудников на рабочих, специалистов, ведущих специалистов, линейных менеджеров и директоров. В отличие от тех категорий работников, у которых тарифы были привязаны к выпуску и продажам единиц продукции, у нас возникали вопросы в основном по системе вознаграждения как раз директоров и линейных менеджеров. Проблема заключалась в начислении заработной платы именно директорам, потому что их работу оценивал наш генеральный. И система была построена таким образом, что их оклад и премии соотносились друг с другом как 70/30, где первая цифра – это фиксированная часть, а вторая — переменная. По крайней мере, так звучала оценка первого руководителя.

Но тогда показатели не были определены точно. И, конечно же, у генерального директора каждый раз возникали вопросы: «Почему я должен ставить 30%? Из-за того, что человек такой хороший? Но я не вижу работы, не вижу результативности! Есть ли какие-то критерии оценки их деятельности?». И таких вопросов было много. В итоге нам предложили программу KPI-Drive. У нас в Кыргызстане, кстати, стали очень популярны тренинги по KPI-системам.

‑ Это предложение поступило от официального партнера компании «Целевое Управление» в Кыргызстане Рысбека Бекембаева?

‑ Да! Наш генеральный директор искал простую систему, в которой было бы всё расписано, чтобы он мог точно знать, какую зарплату ставить своим сотрудникам с учетом показателей эффективности. Он всегда задавался этим вопросом. Хотя нас это вполне устраивало: чтобы не обидеть человека, ему всегда ставили 30% премиальных. Но для генерального директора это было неудобно.

Кыргызстан – небольшая республика, здесь все друг друга знают. Поэтому, когда мы при встрече начали об этом говорить, то Рысбек, как мы его зовем по-дружески, сказал: «Есть такая программа!». Мы пригласили его в нашу компанию, и он провел презентацию для всех наших руководителей.

Тогда генеральный директор заметил: «Программа KPI-Drive ‑ хорошая, тем более, что она ‑ автоматизированная. Если мы говорим, что должны быть передовой компанией, то давайте и внедрим ее первыми! Почему бы и нет? Если есть определенные показатели, распределения веса, факты, то я точно буду знать, кому и за что плачу».

И это была первая причина, почему мы внедрили эту программу (табл. 1).

______________________________________

Табл. 1. Выбор программного продукта KPI-DRIVE

Мы всегда задавались вопросом: «Могу ли я больше заработать?». Например, есть определенное минимальное начисление заработной платы в 30 тысяч сомов. И если фиксированная часть – 70%, а премиальная – 30%, то, безусловно, эту сумму я получу. Но многие старательные сотрудники могли бы заработать и больше, однако выше этой планки прыгнуть уже не могли.

И вот, когда нам презентовали программу KPI-Drive, у всех глаза разгорелись от того, что, оказывается, заработки могут быть и выше. Эта программа позволяет оценить твой трудовой вклад по заслугам. Стараешься? Получи больше установленного! Это стало для сотрудников основной мотивацией.

‑ Ранее оценка сотрудников была необъективной?

‑ Да, необъективной. Кажется, один сотрудник старается, а второй ‑ еще больше, но всё равно не очень понятно, кого и как оценивать. А когда генеральный директор ознакомился с технологией Александра Литягина, ему понравилось, что есть четкие критерии. И он предложил определять заработную плату по KPI-показателям.

‑ Какие были цели внедрения KPI-управления в вашей компании?

‑ В первую очередь, это была мотивация сотрудников: они увидели, что смогут заработать больше, чем было установлено до этого. Во-вторых, они стали понимать, что есть определенные стандарты и человек должен выполнять свои обязанности по разработанным и расписанным должностным инструкциям. Хотя до этого на некоторые бизнес-процессы мы почему-то не обращали внимания…

Затем возникли вопросы: а кто будет ставить задачи? И какие именно? Разумеется, тут нам на помощь пришли эти самые должностные инструкции. И тут же все начали понимать свои функции и обязанности (табл. 2).

______________________________________

______________________________________

Табл. 2. Цели внедрения KPI-управления и системы KPI-DRIVE

Еще мы хотели различать задачи каждодневные и проектные. Допустим, у нас готовится к сдаче в эксплуатацию новый центр по производству минеральной воды. В этом случае задача ставится так: через какое-то определенное время запускаем цех, вам для этого дается то-то и то-то. Всё!

Проектная задача разбивается на несколько месяцев, она может продлеваться даже на год. С этим мы столкнулись, когда ставила задачи наш главный инженер. Именно тогда к нам пришло понимание, что, к примеру, новый цех, оказывается, чем-то занимается целых восемь месяцев. И, главное, такие проектные задачи ставить нужно!

Когда сотрудник разбивает проектную задачу по месяцам, он точно отслеживает ее выполнение. Нам всем это очень помогло. Те текущие задачи, которые возникают по ходу дела, отходят на второй план. Но проектные задачи контролируются и выполняются всегда!

‑ То есть, первоочередное – это проектные задачи, потому что они наиболее важные?

‑ Да, да! У нас ежегодно рассматривается инвестиционный план. Компания развивается, завод расширяется, мы обязательно реализуем какие-то перспективные проекты. У нас такого не бывает, чтобы мы просто встали и ничего не делали. Поэтому проектные задачи касаются всех – и HR-отдела, и финансового директора, и маркетинг-отдела, и главного инженера.

Раньше проектные задачи у нас «зависали». Нередко мы заявляли, что «проект закончим примерно к концу года». Зато сейчас люди стали говорить так: «Зачем ждать до Нового года? Давайте мы всё завершим в октябре». Потом мы разбиваем задачи по месяцам, а уже их выполнение отслеживает генеральный директор. Это же здорово!

Таким образом, принцип планирования «примерно через восемь месяцев» уже не работает. Когда сама программа говорит, что сотрудник должен точно ставить сроки, рассчитывать ресурсы, достаточные для того, чтобы эту задачу выполнить, то человек начинает думать. И в этом случае конкретная задача получается более точная. Все точно стали знать, что данный проект нужно закончить, например, ровно через семь месяцев. А текущие задачи начали привязывать к проектным. И это – нормально! И то, что мы их начали разделять, нам, сотрудникам, очень понравилось.

И для генерального директора, и для его заместителей работать в программе KPI-Drive очень удобно: видны все цифры, причем ‑ не в конце месяца, а ‑ ежедневно. Система управления по целям как раз и хороша тем, что сокращает время на начисление зарплаты вручную (у нас сохранились бумажные варианты ее расчета). И, конечно, технология Александра Литягина удобна также в качестве формы отчетности.

‑ Уточните: штрафы до внедрения системы KPI-Drive были неэффективными?

‑ Когда мы говорили, что у нас есть штрафные санкции за невыполнение каких-то задач, то сотрудник сразу оказывался демотивированным: якобы он делал какую-то работу, а ему всё равно говорят, что это ‑ неэффективно. Поэтому, когда тот или иной специалист сам решает, что конкретно он должен делать и за что именно получит деньги, про штрафы он уже не думает.

‑ Выходит, мышление сотрудников становится другим?

‑ Интересно. А как сотрудники отнеслись к программе KPI-Drive в начале внедрения?

‑ После того, как состоялась презентация программы, мы сначала определили ее пользователей. Я уже говорила, что в качестве таковых мы выбрали именно директоров и некоторых начальников отдела, всего – 14 человек. Команда у нас преимущественно молодая, все прекрасно понимают, что в компании, в жизни что-то нужно менять к лучшему. Таких консерваторов, как при Советском Союзе, у нас в компании уже нет. Из «старожилов» лишь мы с главным инженером Надеждой Васильевной Ворошиловой. А в основном у нас работает молодежь. Она не артачится и не говорит: «О, боже, мне не нравится эта программа, зачем нам это нужно?». Все прошли тренинги и решили работать в системе KPI-Drive.

В общем, 70% сотрудников сразу хорошо уяснили технологию Александра Литягина и приняли ее. Были два-три человека, которые недопонимали программу KPI-Drive в техническом плане, частности, какие и куда ставить задачи. Поэтому мне, как лидеру проекта, приходилось объяснять им, какие задачи ставить можно, сколько часов нужно отводить на их выполнение. Но основное они поняли, и это было уже хорошо.

‑ Скажите, для каких должностей матрицы разрабатывались легко, а с какими возникали сложности?

‑ Для позиции, например, директора по производству матрицу создать было легко. Для директора УЧР были небольшие сложности с отражением показателей, тем более, что таких, как сейчас, у него тогда не было.

‑ Объясните, пожалуйста, что такое УЧР?

‑ Это ‑ управление человеческими ресурсами. При выборе пользователя, оказывается, нужно смотреть на важность данной позиции в компании: когда мы приняли на работу ассистента руководителя, то возникли некоторые сложности, какой показатель ему определить и сколько часов ему ставить.

Скорее, это были небольшие трудности, поскольку мы с этим столкнулись в первый раз. Ассистент руководителя, он – кто? Имиджмейкер генерального директора? Короче говоря, возникло множество вопросов, и мы начали прописывать вообще все функции ассистента руководителя, что он должен делать. Так что мы долго не могли определить матрицу именно этой должности. Но с остальными мы разобрались довольно быстро.

‑ Вы как-то рассказывали о таком интересном моменте: работая с системой KPI-Drive, у вас сформировалась корпоративная культура, при которой сотрудник сам «продает» свои задачи руководителям. Расскажите, как это работает в вашей компании?

‑ Изначально, когда Рысбек презентовал программу KPI-Drive, он упомянул о том, что для сотрудника будет очень интересно, когда он сам рождает инициативу, создает задачу, преподносит ее руководителю, и, рассказывая, как и что он будет делать, в какие сроки и каков окажется результат, «продает» ее.

Нас это очень заинтересовало, потому что до этого сотрудник, работая, ждал от своего начальника постановки какой-то задачи. Рано или поздно, но наступает такой момент, когда руководителю всё это надоедает. И он начинает думать так: «Почему я-то должен думать, если у меня есть сотрудники?». По-моему, мы тогда просто «созрели». Почему-то все вдруг сказали о том, что им очень нравится самим «продавать» свои задачи. И вот что интересно: раньше, в рамках функциональных обязанностей, у сотрудников задач было относительно маловато. А тут – наоборот: люди начали ставить себе такие задачи, которые вели к улучшению деятельности компании. Они стали предлагать что-то…

‑ Перспективное?

‑ Да, именно так! Первые заседания по внедрению KPI-системы у нас проводились каждый четверг. Тогда все 13 человек, кроме администратора, напрямую подчинялись только первому заместителю генерального директора. Мы открывали матрицу каждого пользователя, и он говорил о своих задачах: «На этой неделе предстоит сделать то-то, а еще я хочу сделать так и вот так». И это было очень интересно! Возникла состязательность, потому что у каждого была своя задача. Например, моей задачей заинтересовался коммерческий директор. Он тут же «подключился», стал что-то предлагать. Наверное, вот в эти первые два месяца для нас самым интересным было именно «продавать» свои задачи.

Вначале мы это делали все вместе, потому что было немного сложно. Не было такого, чтобы сотрудники сами создавали задачи, а потом их презентовали, но при этом не обращали внимания на меня как на лидера проекта.

Заместитель генерального директора у нас является человеком весьма интересным. И если он говорит, что не примет ту или иную задачу, то ему «продадут» другую. У нас даже было что-то наподобие игры. Мы часто смеялись и говорили: «Если заместитель генерального директора не хочет «купить» нашу задачу, тогда давайте придумаем следующую». В те первые два месяца мы работали командой таким образом. Наверное, он вначале намеренно так делал (будто не принимает задачу), выдумывая для этого разные причины, чтобы у людей возник интерес, и они ушли от рутины. Это было очень интересно!

Кстати, у нас до сих пор существует такая практика: каждый четверг мы представляем свои задачи и «продаем» их. Правда, сейчас мы разделились на два блока – по количеству заместителей генерального директора. Каждый из них курирует свое направление. Им-то подчиненные отчитываются и «продают» свои задачи. Замы их принимают, дают «добро», и ‑ пошло-поехало.

‑ Скажите, а какие преимущества у сотрудников есть сегодня?

‑ Программа дает им возможность заработать больше по сравнению с фиксированной оплатой. Я уже говорила, что у нас есть предел, и далеко не все работники его достигают. Хорошие сотрудники, к примеру, я или директор УЧР, получаем больше. Еще «продажники», конечно, если они перевыполняют «потолок», зарабатывают намного больше.

‑ И каков «потолок»?

‑ Планку им установили больше, чем нам. Если у нас – 100%, то у «продажников» ‑ 150%.

Есть еще один нюанс, который касается стандартных вещей. К примеру, чтобы получить премию, человек должен сделать работу намного лучше, совершить буквально подвиг. Да-да, мы, смеясь, так и называем это – подвиг. Но его обязательно отмечает руководство и, конечно, идет на дополнительную оплату. Тем более, все уже знают: если ты совершаешь подвиг, то получаешь +2. Что напрямую влияет на уровень твоей заработной платы, и, разумеется, тоже мотивирует.

И еще: все же видят в матрице, у кого какой процент результативности. И тогда появляется соревновательный дух! Сотрудники говорят: «В конце месяца я уж точно сделаю больше, чем ты, я это смогу!». Да, такие моменты у нас были, и они помогают быстро понять, где нужно скорректировать свое поведение. Или же сделать что-то такое, чтобы достичь гораздо больших результатов, чем намечалось.

‑ Давайте рассмотрим KPI-матрицы сотрудников компании «Шоро»: первая матрица — заместитель генерального директора (ил. 3).

‑ Эта матрица состоит в основном из показателей всех пользователей, которые находятся в его подчинении ‑ и «продажников», и производственников. Это общие показатели, по их итогам и составляется результативность заместителя генерального директора. Хотя он вообще никак не оценивается.

Ил. 3. KPI-матрица заместителя генерального директора

‑ Выходит, это просто информация для него?

‑ Да, потому что данные он смотрит только по своим подчиненным. Картина по всей компании ‑ как на ладони.

‑ Перейдем к KPI-матрице финансового директора (ил. 4).

Ил. 4. KPI-матрица финансового директора

‑ Вот что интересно: прежде, чем создать матрицу вообще всех пользователей, у нас возник вопрос о том, что нам в первую очередь необходимо определить показатели. Затем мы должны были установить всем веса – на задачи, на показатели, на оценку, следом ‑ ту величину, которую мы должны отвести на главную и премиальную части, а также ‑ количество часов на выполнение задач. И в этом отношении у нас возникли определенные трудности. Мы не сразу смогли определить показатели, а просто установили их, исходя из должностных инструкций.

Ил. 5. Задачи финансового директора

А вот задачи в матрице финансового директора занимают 50% веса (ил. 5). Дело в том, что для финансового директора изначально была установлена такая стратегия, что по его департаменту должно быть по году очень много задач. Поэтому мы и “взвесили” показатель на 50%. И, конечно, там идет стандартный KPI в 20% ‑ оценка (самооценка и оценка руководителя).

‑ Вы можете прокомментировать эти задачи?

‑ Наверное, правильнее было бы сразу, в зависимости от позиции или специфики работы, установить часы. Но изначально было сказано так: «Давайте мы попробуем поставить среднее значение, потому что в неделе ‑ столько-то часов, в месяце ‑ столько-то, половину из них мы переведем сюда, в KPI-DRIVE, а остальные, примерно 40 часов, оставим для того, чтобы выполнялись текущие дела». По 100 часов всем в задачу и поставили, распределяя их на месяц.

Потом стали возникать проблемы. Там, например, где идет расчет углекислого газа, она поставила пять часов, но не была установлена периодичность. Появились вопросы о том, когда и что было сделано. Иногда пользователи поздно закрывали свои задачи…

Потом часы и задачи мы стали определять с понедельника по субботу. Когда мы задачи стали ставить по неделям, то всё сразу стало четко и хорошо понятно.

‑ Это повысило дисциплину исполнения задач?

‑ Да! Во-первых, сотрудник уже сам знает, что у него «горит», что срочно нужно сделать. Во-вторых, есть постоянный контроль со стороны руководителя. Он всё время смотрит и говорит: «У тебя 20 февраля должна была закончиться задача, а у тебя она «висит». Это тоже хорошо.

‑ А у вас обязательно идет проверка выполненных задач по итогам каждой недели?

‑ У нас работа прямо так и начинается. Открываем программу, и генеральный директор говорит: «У вас была поставлена такая вот задача. Вы ее выполнили? Всё сделано хорошо?». Если стоит восклицательный знак, то он продолжает: «Значит, всё, я закрываю задачу». И сразу нажимает на кнопку ОК прямо при всех, кто сидит у него на собрании. И вот так по задачам смотрим каждую неделю, выполнены они или нет. И оценка руководителя тоже идет по неделям.

Если говорить о KPI-матрице начальника отдела снабжения (ил. 6), то у него также были установлены два показателя: стопроцентное соответствие стратегического сырья, комплектующих материалов к спецификациям компании и полное выполнение заявок, утвержденных на этот срок. По 15% мы поставили на каждый из этих показателей, по задачам – 50%, на оценку – 20%. Всего – 100%.

Ил. 6. KPI-матрица начальника отдела снабжения

Мы сразу разработали форму отчетности. Оценку, например, начальнику отдела снабжения по показателям делает директор по качеству, потому что контроль всего стратегического сырья и комплектующих материалов проходит через лабораторию, проверяется департаментом качества.

Вторую оценку делает директор по производству, так как начальник отдела снабжения должен выполнить все его заявки в утвержденный на месяц срок. Поэтому здесь уже пошла оценка внутреннего клиента. Мы разработали форму отчетности и по первому, и второму показателям, а задача у него весит 50%.

‑ А оценка работы начальника отдела снабжения из каких компонентов складывается?

‑ Из самооценки и оценки руководителя. У нас была установлена еженедельная периодичность, когда сотрудники оценивают себя. По понедельникам это делает руководитель (ил. 7).

Ил. 7. Оценки начальника отдела снабжения и комментарии к оценкам

Есть стандартные вещи, точнее ‑ расписанные критерии. Поэтому обычно все пользователи ставят +1. У нас в основном работают такие люди, которые относятся к себе справедливо. И очень редко сотрудники ставят себе +2, потому что они считают, что «я и так работу делаю».

‑ Они считают, что это их долг?

‑ Они считают, что это ‑ не подвиг, а просто хорошее выполнение своих обязанностей.

‑ Поясните, а почему бывает так, что комментарии иногда пишут длинные, а в данном случае они – короткие?

‑ Нет такой необходимости, ибо здесь всё просто. Например, тот же начальник отдела снабжения А. Аманов пишет: «Я сделал вот это, всё работает в штатном режиме». А оценку со стороны руководителя делает финансовый директор A. Турганбаева. Если она пишет «хорошо», это говорит о том, что всё – просто отлично. Когда же она чем-то восхищена, то может написать «Молодец!». Учет KPI у нее налажен таким образом, что она сразу и хвалит, и пишет тут же: «Всегда надо делать акт сверки» (ил. 7).

‑ Часто пользователи программы KPI-Drive делают так: если всё нормально, то ставят просто +1 без каких-то особых объяснений, а если уже идут отклонения, то они объясняются дополнительно.

‑ У нас, если в программе ставишь +1, то обязательно должен приписать комментарий. Некоторые начальники пишут очень много. Например, наш директор по маркетингу. Человек он сам по себе очень общительный, потому и в комментариях пишет всё подробно. А вот начальнику отдела снабжения всегда некогда, он всё время «в закупе». Поэтому он свою оценку пишет вкратце.

К вопросу о вознаграждении начальника отдела снабжения (ил. 8). Его заработная плата состоит из 60% окладной части и 40% – премиальной. Данное соотношение – как у всех руководителей отделов и менеджеров. Так было изначально, когда мы только создавали матрицы. Для сравнения: у директоров соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы ‑ 70 на 30, у «продажников» ‑ наоборот, у них ‑ 20 на 80.

Ил. 8. Оплата начальника отдела снабжения

У нас это было установлено изначально, поэтому мы не стали здесь что-то менять, сказав: «Давайте попробуем поработать по такой схеме». И сразу формулы составили вот таким образом.

Уровень самооценки для «продажников» мы установили в 150%, хотя для всех других он составляет 120%. Один раз был такой момент, что наш коммерческий директор сделал 133%. Можно сказать, мы все были в шоке, мы радовались за него, что он добился таких результатов.

Люди всё время задают один и тот же вопрос: «А почему нам сделали 120%, а не 150%?». Но мы же делали предварительные расчеты и прикинули, что если наши сотрудники работают настолько хорошо, что делают 150%, то у нас фонд заработной платы заметно увеличится. А потом акционеры станут задавать вопросы: «Что вы такого сделали? Почему настолько увеличился ФОТ?». Поэтому мы сразу себе сказали: «Давайте пока поработаем на 120%». Продавцов нужно мотивировать более жестко, потому мы и сделали им переменную часть больше.

‑ Перейдем к следующей матрице (ил. 9).

‑ В KPI-матрице директора по качеству, кроме стандартных KPI (задачи и оценки), два показателя: процент разрешения жалоб и 100-процентное соответствие процессов компании разработанным процедурам. Вес — по 15%.

Мы решили, что, возможно, у нас будет пересмотр показателей, если они финансово повлияют на вашу эффективность. И такой момент у нас был! Через некоторое время мы поставили другой показатель финансовому директору. Раньше он звучал так: «Факт дебиторской задолженности не должен превышать установленного плана по сроку и по сумме».

Но когда через полгода стали анализировать результаты, то финансовый директор сказала: «На меня этот показатель напрямую не влияет, это ‑ продажи, у них есть установленные сроки и суммы. И я на него тоже никак не влияю. Лучше установите мне какой-нибудь другой показатель». Действительно, от нее состояние дебиторской задолженности никоим образом не зависит. Поэтому мы и установили ей другой показатель. Кажется, это была привязка по качеству и по срокам, как и у предыдущего директора.

Ил. 9. KPI-матрица директора по качеству

‑ Выходит, прояснить ситуацию вам помог регулярный сбор статистики?

‑ Да, при этом каждый стал думать уже над своими показателями, как он может на них влиять или сделать лучше.

Например, в матрице директора по качеству первый показатель ‑ процент разрешения жалоб. Да, они поступают, и это – нормально. Но нужно определять их объективность, а затем еще и разрешать. Поэтому такой показатель и был установлен.

У нас данный специалист (то бишь – я) по совместительству является представителем руководства по качеству. У нас внедрена система менеджмента качества, разработано очень много процедур. И обязательно требуется отслеживать их выполнение. Поэтому второй показатель у директора по качеству – стопроцентное соответствие процессов компании разработанным процедурам. Есть график, есть определенные сроки, и ежемесячно я провожу, по сути, внутренний аудит всех-всех бизнес-процессов в компании. У нас разработано 140 процедур, как внутренних, так и обязательных, которые требуются по всем регламентам качества.

Задачи у меня – уже 50% (посчитали, что очень важно), и оценка руководителя – еще 20%. Ежемесячно мы устанавливаем себе план по задачам в 100 часов и «продаем» его руководителю.

‑ Скажите, обычно в месяце ‑ 168 часов. А получается, что эффективных задач ‑ 100. Оставшиеся часы вы отводите на «текучку»?

‑ Мы изначально посчитали и решили, что для выполнения эффективных задач необходимо 100 часов. Но надо все-таки учитывать специфику работы каждой позиции.

Мы каждому сотруднику устанавливали часы по-разному, потому что сразу обдумывали все тонкости. Вначале посчитали, что нормальным будет 70 часов. А на практике получалось, что, к примеру, директору по маркетингу нужно больше 100 часов, потому что у него вся работа связана с теми задачами, которые он ставит. А у начальника отдела продаж ‑ каждодневная рутинная работа, и ему не надо ничего выдумывать, чтобы набрать 100 часов.

‑ Да, мне директор так и говорит: «Откуда я возьму еще столько-то часов? Почему я должен это делать?» В основном, это те руководители, кто каждый день выполняет одинаковую работу. Конечно, уже потом мы начали регулировать эти процессы, вернее, ставить часы, учитывая выполненную работу.

‑ Расскажите, пожалуйста, о задачах в вашей матрице.

— Так выглядит список моих задач и их описание (ил. 10).

Ил. 10. Задачи директора по качеству

Ил. 11. Пример задачи «День качества» в матрице KPI-DRIVE

‑ Например, задача «День качества» — такие дни у нас по пятницам (ил. 11). Мы проводим собрания, где обсуждаем, сколько и каких было выпущено за неделю продуктов, какие у нас были несоответствия, поступали ли жалобы, разбираем их, определяем причины, ставим людям задачи, протоколируем эти процессы. А уже в понедельник на планерке я отчитываюсь перед генеральным директором. Затем он задает вопросы о том, что выполнено, а что ‑ нет, кто и как делает и так далее. Словом, обычная оперативная вещь. День качества – это в рамках системы менеджмента качества, которую мы внедрили.

Как видите, я пишу комментарии по ходу выполнения задачи: «Были обсуждены вопросы по 19-литровой воде». Затем обсуждали проблему возврата бракованных бутылей и как ее решить, а на это уходит какое-то дополнительное время. Оно высчитывается и добавляется туда, где мы ставим задачу.

‑ А вот — раскрытая задача в вашей матрице: «Продолжение работы с автопарком» (ил. 12). Ваши комментарии?

‑ Это еженедельная задача. Мы по четыре часа встречаемся с каждым руководителем, разрабатываем должностные инструкции и процессы. У нас очень большой автопарк. Возникали разные моменты, менялась структура, пришли новые люди, например, контрольный механик и инженер по правилам дорожного движения – вот такие появились позиции. Естественно, те функции, которые выполнялись до этого другими людьми, они перекидывались на новичков. Поэтому нужно было разрабатывать заново должностные инструкции и процессы именно для этих сотрудников.

Я разбила задачу на несколько недель, потому так и написала у себя в матрице. Я также продолжала работу над процессами ремонта и техосмотра. Поставила, конечно, 20 часов, потому что это примерно по четыре часа пять дней в неделю.

Ил. 12. Пример задачи «Продолжение работы с автопарком» в матрице KPI-DRIVE

‑ А как директор оценивает вашу работу?

‑ У нас есть разные форматы отчетности, в том числе и протокол. Поэтому, когда мы закрываем свои задачи и показатели, мы прикладываем файл (ил. 13).

Ил. 13. Оценки директора по качеству и комментарии

‑ Перейдем к матрице главного инженера.

‑ Основной показатель – это план производства, вес ‑ 10%. Так как она у нас полностью отвечает за оборудование, то в матрицу внесли также и «Количество часов простоя» с весом в 20%. Соответственно, задача и оценка – 50% и 20%, итого – 100%.

У главного инженера показатели в основном привязаны к качеству работы оборудования. На это мы ей дали 30 часов в месяц. И вот что у нас хорошо: либо оборудование исправно работает, либо Надежда Васильевна у нас так трудится. За всё это время у нее простой не превышал определенного коэффициента (ил. 14).

Ил. 14. KPI-матрица главного инженера

Второй же показатель в матрице главного инженера – план производства. Выражается в штуках. Она заинтересована в том, чтобы выполнить план производства и выпустить как можно больше экземпляров продукции.

И задачи у нее такие же, связанные именно с оборудованием. К примеру, принять часть оборудования моторного парка, подготовить место и разгрузку.

‑ А вот текущая задача — «Поиск поставщика». Поставщик найден, ему направлены бутылки и корешки для изучения, подписание контракта планируется после Нового года (ил. 15).

Ил. 15. Пример задачи главного инженера в матрице KPI-DRIVE

‑ А почему ушло 16 часов на задачу?

‑ По ее словам, она должна была искать поставщика по Интернету. Потом с ним разговаривать, встречаться… А еще она должна сравнить бутылки или крышки с теми, которые нам уже поставляют. Так что поиск поставщика занял 10 часов, а еще шесть часов ушло на то, чтобы сравнить изделия.

‑ Когда сотрудник «продает» задачу руководителю, должен ли он объяснять, куда он потратил время, почему он так решил сделать, другими словами, обосновать?

‑ Да! И у нас были такие моменты, например, кто-то поставит на маркет-тур аж 35 часов.

‑ А зачем?

‑ Вот и мы задавали такой же вопрос: «Ты выезжаешь на маркет-тур, сколько точек проверишь? Полсотни в течение двух дней? Это у тебя займет всего четыре часа, по два в день. И почему ты 35 часов ставишь?». Конечно, потом тот сотрудник исправлял часы, сидел и думал, какие же еще задачи сделать, чтобы вложиться в эти часы.

‑ А что вы можете сказать про KPI-матрицу ассистента?

‑ Признаюсь, ничего интересного (ил. 16). Оказывается, когда определяешь пользователей программы, все-таки нужно учитывать важность позиции и какую пользу она приносит компании. Ассистент руководителя относится к таким «кабинетным» людям, которых не обязательно привязывать к этой программе. Можно, конечно, было вместо этого пользователя потом поставить другого, например, начальника сервисного отдела, с него-то спросу было бы больше. И задачи ему можно ставить такие, которые он сможет решить. Поэтому я про матрицу ассистента ничего особого не могу сказать. Да вы сами прочтите эти задачи ‑ «Совершить оплату Азизу Хасанову», «Поздравить всех партнеров с Новым годом»…

Ил. 16. KPI-матрица ассистента

Ассистент нужна только лично руководителю. И он сам должен контролировать ее работу, она отчитывается устно, потому как видятся каждый день. И так понятно, что задача «Организовать встречу с руководством», это означает позвонить и сказать. Например, задача «Купить билеты на Ротари-клуб». Конечно, она их приобретет и передаст. Тем, кто будет внедрять у себя программу KPI-Drive, скажу сразу, что нужно все-таки учитывать важность позиции в компании.

‑ У нас один клиент, который уже давно работает с KPI-DRIVE ( ), говорит так: «Даже дворник может влиять на результативность компании». Вы не думали о том, чтобы в матрицу ассистента внести какие-то глобальные показатели (например, прибыль)?

‑ Это произошло у нас позднее. Я уже говорила, что при формировании программы мы вносили в матрицы показатели просто из должностной инструкции. Позже, когда мы прошли еще раз обучение по KPI-технологии в компании «Центр тренинга и консалтинга», то мы поняли соотношение KPI как к стратегическим целям, так и к отдельным подразделениям, а также – к цели и к конкретной должности. И только тогда стали понимать, что, оказывается, любого сотрудника в компании – от дворника до генерального директора ‑ нужно привязывать к целям. А затем, исходя из них, уже устанавливать показатели.

‑ Другими словами, следует исходить не из должностной инструкции, а из того, что нужно компании?

‑ Да-да! Вот тогда мы и стали выстраивать перекрестные матрицы. К примеру, есть у нас маркетинговая цель – достичь такой-то величины. А какое отношение к ней имеет конкретно ресепшн? Как он может повлиять на маркетинг, производство, технический отдел? Вот когда мы сделали такие перекрестные влияния друг на друга, тогда у нас, конечно, и вылезли на поверхность все цели. Что ты должен сделать для того, чтобы отдел маркетинга достиг чего-то? После этого стали понимать, что саму систему изначально так нужно было настраивать.

‑ Прокомментируйте, пожалуйста, матрицу начальника отдела продаж.

‑ У него ‑ три показателя. Первый, с весом в 15%, ‑ возврат просроченной продукции, у нас такое бывает. Второй ‑ норма оборота дебиторской задолженности, которую они не должны превышать. Это еще 10%. Третий показатель – основной, ибо это – продажи. Поэтому и поставили больше веса — 35%. А на задачи поставили 20%, его основная задача – продавать (ил. 17). К примеру, он должен еще проверять счета, работу торговых агентов и всё такое. Поэтому для него и поставили меньше веса и сказали, что большее влияние имеют всё-таки продажи. Другие его задачи ‑ анализ рынка, бюджет отдела, новая структура и прочее.

Ил. 17. KPI-матрица начальника отдела продаж

‑ У начальника отдела продаж задачи связаны, скорее, с руководством отделом?

‑ Да, он составляет бюджет, смотрит план продаж новых продуктов (ил. 18). Например, мы в 2013 году стали выпускать сухарики. Другая программа ‑ HoReCa. Кто-то выслал коммерческое предложение, и он изучает рынок HoReCa, а отчет представляет Шабдану, нашему заместителю генерального директора.

Ил. 18. Задачи начальника отдела продаж

‑ Скажите, если у его подчиненных будут низкие продажи, это повлияет на его результат?

‑ Да, повлияет.

‑ Следующая — матрица HR-директора, здесь очень большой вес занимают задачи (ил. 19). Почему?

‑ HR-директор у нас работает над кадровой политикой и корпоративной культурой. И вообще, по кадрам мы должны ставить какую-то расширенную стратегическую цель. Мы подумали, что это всё-таки проектные вещи. Поэтому в 2012 году мы специально поставили большой вес на задачи.

Ил. 19. KPI-матрица HR-директора

Судите сами: «Проект по скидкам для сотрудников компании», «Проведение тренингов для торговых агентов», «Подготовка организационной структуры на 2013 год», «План работы…», «План обучения сотрудников…» (ил. 20).

Ил. 20. Задачи HR-директора

К обучению специалистов у нас привязано много задач, обучение действует по всем позициям (должностям). Представьте, сколько у нас позиций, отсюда и план обучения такой большой. Его надо разработать, согласовать, утвердить. Всё это большая работа для HR. Видите, перед Новым годом как много ставилось задач: праздничная шоу-программа, игра в снежки, доставка и выдача подарков (ил. 21).

Ил. 21. Пример задачи HR-директора — организовать новогоднюю ёлку

‑ Однако вернемся к показателям HR-директора (ил. 19). Среди них – «Процент заявок, закрытых в срок». Он есть у многих компаний. Прокомментируйте, пожалуйста.

‑ Подаются заявки на подбор сотрудников. Для каждой вакансии у нас разработаны требования и установлены сроки, обычно ‑ от двух недель до месяца. Заявки по каким-то наиболее важным позициям мы даем вперед на месяц, чтобы подобрать более-менее подходящего кандидата, который соответствовал бы нашим требованиям. Поступила такая заявка – всё, в срок от двух недель до месяца они должны ее закрыть. Вот мы и установили такой показатель. Но в срок – это одно, а еще отбор ведется и по качеству.

Кандидат должен соответствовать всем нашим требованиям. Руководитель подразделения, который подал заявку, сам должен написать, какой именно сотрудник ему нужен. Проводятся первичное и вторичное собеседования…

Второй показатель – производительность HR. Сейчас у нас по каждому сотруднику ведется такая статистика: продажи (выручка) делится на среднесписочное количество работников в данном месяце. Там некое число выходит, и мы говорим, что производительность одного сотрудника составляет столько-то и столько-то.

‑ То есть, это средняя величина?

‑ Да. Но пока ведется просто статистика. Возможно, потом мы установим некое число. И тогда будем говорить, что производительность сотрудника, к примеру, такая-то.

‑ Расскажите, пожалуйста, как настроена матрица PR-директора?

‑ У нас возник спорный момент: «продажники» сказали, что его показатели все-таки должны быть привязаны к реализации продукции. И сначала мы такой показатель ставили. Но потом, когда стали консультироваться на стороне, а у нас есть свои гуру в маркетинге, нам сказали, что показатели PR-директора привязывать к продажам все-таки не стоит. Посчитали, что пиарщики продажи напрямую не делают (ил. 22).

Ил. 22. KPI-матрица PR-директора

‑ Однако, если смотреть с точки зрения руководителя, то маркетолога нанимают, по сути, чтобы повысить продажи?

‑ Да! Это была первая матрица, которую мы для него создали. Потом мы ее поменяли и сделали ему показатель. Я уже рассказывала, что мы сели и начали просматривать стратегическую цель, потом искали цели подразделений, цели позиций, цели должностей. Вот тогда мы ему показатель и придумали! У нас продажи делятся по территории: город Бишкек и регионы. Но именно ему мы сделали так, что у него теперь показатель звучит как «Выполнение плана выручки по Кыргызстану».

Да, раньше мы ему задач определяли много. И сроки тогда мы ставили на месяц, например, а сейчас ‑ по неделям. И это ‑ вообще хорошо!

‑ Потому что можно легко контролировать?

Смотрите, как подробно описана задача у PR-директора: “…прежде всего, работа начинается с составления этикеток…” (ил. 23). Такое бывает, это ‑ нормально. У нас одни говорят много, а другие – меньше…

Ил. 23. Пример задачи PR-директора (1)

‑ Вероятно, этому специалисту необходимо всё по полочкам разложить, чтобы хорошо выполнить работу. Видите, у него в следующей задаче даже расписание есть (ил. 24). А маркетолог тоже защищает свою задачу перед руководителем?

‑ Вы знаете, у нас все пользователи, чтобы не задерживать других, разбиты по времени, каждому дается по 15 минут. Все, начиная с заместителя генерального директора, заходят по одному и «продают» свою задачу. Всё, что у них есть и что они будут делать на следующей неделе. Руководитель сразу ставит оценку и говорит, что ты ‑ молодец, плохой или хороший. 15 минут – не больше!

Ил. 24. Пример задачи PR-директора (2)

‑ А вот и очень подробная оценка (ил. 25).

‑ Этот как раз тот самый PR-менеджер, который много говорит. Он время и отнимал у нас. Мы ему постоянно напоминали: «Тайм, тайм, время, пора!». Зато у него бывает так, что он делает действительно хорошие вещи. Тогда он ставит себе оценку +2.

Ил. 25. Самооценка PR-директора с подробными комментариями и оценка руководителя

‑ А часто бывают спорные моменты с руководителем?

‑ По оценке? Нет!

‑ А по задачам?

‑ Вот как раз по задачам спорных моментов бывает много. Например, если она ‑ не очень важная, то почему ты поставил столько часов? В основном дискуссии разворачиваются по поводу времени.

‑ А был ли случай, когда -2 кому-нибудь поставили?

‑ Такую плохую оценку ещё никому не ставили, но однажды одному сотруднику поставили — 1. Во-первых, тогда отчетность была представлена не вовремя. Во-вторых, задачи «проданы» не в срок. И, в-третьих, ставилось слишком много часов на работу по департаменту. Короче, -1 точно был. Конечно, этот сотрудник возмущался: «Почему так? Если это случилось в первый раз, то не надо сразу ставить -1». И на зарплату такая оценка, конечно же, повлияла.

‑ А на сотрудника-то как повлияла такая оценка?

‑ Комментарий был очень хорошо написан, всё было очень понятно. Конечно, возмущение в начале бывает… Естественно, сотрудники сразу задают вопрос руководителю или звонят мне, лидеру проекта: «Гульмира Самбековна, а почему мне так поставили, у меня какой-то спад пошел». Разумеется, я понимаю, что программа ‑ новая, что люди должны привыкнуть к ней, что не надо создавать отрицательное отношение к ней, чтобы эта система зажила по-настоящему. Поэтому я и стараюсь объяснять: «Так получилось, потому что надо внимательно прочесть документ. Кроме того, ты всегда можешь позвонить заместителю генерального директора и спросить у него, почему так произошло». Всё это ‑ нормальный человеческий фактор, без него ‑ никак.

‑ В KPI-матрице начальника автохозяйства – тоже два показателя?

‑ Да, их вес ‑ 20% и 30%. Первый показатель ‑ поломки на маршруте. Они фиксируются, и затем логист подает мне данные в департамент качества. А второй показатель – обеспечение транспортом. Для того, чтобы не было проблем с перевозками, каждый день считается в качестве одного балла. Претензии в основном идут от внутренних клиентов. Как раз они, отделы продаж и дистанционного управления, и оценивают этот самый второй показатель (ил. 26).

Ил. 26. KPI-матрица начальника автохозяйства

‑ Внутренним клиентом начальника автохозяйства являются сотрудники отдела продаж?

‑ Да, вот они и фиксируют бесперебойное, стопроцентное обеспечение транспортом. Таким образом, у начальника автохозяйства главный показатель – это все-таки обеспечение транспортом. Он нас никогда не подводил в этом плане, потому что хорошо поставил дело, и логистическая схема действительно работает.

Насчет первого показателя, связанного с поломкой авто на маршруте, могу сказать, что там были проблемы с техническим обслуживанием, с ремонтом, они не успевали уложиться в график. Поэтому у начальника автохозяйства было и такое, что он не всегда получал 100% именно по этому показателю.

‑ После внедрения у сотрудников в целом зарплата повысилась, понизилась или осталась на том же уровне?

‑ До внедрения, сколько должны были, столько и получали. А тут, если идет перевыполнение, то сотрудники даже вручную считают, сколько они получат в конце месяца. У них уже есть интерес: можно же заработать больше, чем положено. В среднем ФОТ немного увеличился. Сейчас я не могу точно сказать насколько, мы считали по факту в конце года. Но это была не очень большая сумма.

‑ То есть произошло незначительное повышение ФОТа при заметном повышении производительности?

‑ Да! Кстати, насчет производительности. Наши HR-специалисты сейчас собирают свежие статистические данные, и я могу сказать, что вообще-то результативность у нас хорошая.

‑ Многие руководители сталкиваются с трудностями при внедрении KPI-мотивации. Я знаю, что у вас серьезных препятствий не было. Тем не менее, расскажите, какие проблемы у вас возникали и что вы при этом делали?

‑ В первый месяц после введения системы особых сложностей не было. Правда, были некоторые технические моменты, что-то вроде такого: «Как мне вводить задачу? Как мне ставить часы? Я почему-то не туда поставил данные, можете исправить? А это где?». Да, такое было. А вот сказать, что у нас были какие-то трудности, я не могу. Кстати, очень хорошо действовала Техподдержка.

‑ Спасибо!

‑ Думаю, если посидеть и подумать хорошенько, то в программе всё можно найти. Но я обязательно звонила в Техподдержку, и мне подробно описывали пошаговые действия. Наверное, думали: «Руководитель проекта – такая девушка, что никак не поймет…». Но это даже хорошо, что Техподдержка объясняла всё подробно: ты выполняешь указания и только больше запоминаешь.

К тому же мне приходилось иногда часами объяснять некоторым сотрудникам особенности программы. Люди-то разные бывают. Один быстро понимает, а второй ‑ долго. И вот что интересно: когда объясняешь, он вроде кивает головой, а пошел к себе, сделал опять что-то не так, снова звонит мне и говорит: «Объясните еще раз».

Хотя обучали персонал на местах, я с каждым лично сидела и объясняла, как надо вводить все эти данные. С каждым пользователем приходилось заниматься отдельно. Потому что мне изначально было поручено сделать именно так. Но для меня-то это дело тоже было новое! Я доставала конспекты, мы вместе их просматривали, общались с сотрудниками. Потом я разработала целые процедуры: сначала ‑ ввода данных, кто и как их должен вносить в программу, затем – ежедневного отчета. Все эти формулы было немного сложно ввести. Но каких-то грандиозных трудностей пока не было.

Кстати, был еще такой момент. Люди стали уходить в отпуск, и у них оставалось по 100 часов. Тогда они говорили: «Извините, я месяц работаю 168 часов…». Дело в том, что у нас в трудовой отпуск люди уходят по 14 дней. Думали, как быть, если человек в течение месяца задачи выполняет не на 100 часов? Если он в отпуск уйдет на 15 дней, как это должно быть оформлено? Мол, «я 100 часов сделаю за 15 дней, и вы меня закроете по полной программе, а по оплате, то есть по рабочему времени, будет меньше». В общем, нам снова помогла Техподдержка. Там сказали: «Поставьте результативность в 50% на то время, когда человек уходит в отпуск. Так все и делают». Но, повторюсь, серьезных проблем не было.

‑ Наиболее интересный вопрос – о результатах (табл. 3-4). Какие достижения у вас есть в управлении целями и задачами?

‑ Мы изначально понимали, что ключевой показатель ‑ эффективность. Это затем нам помогло осознать, что нам надо ставить перед собой в первую очередь стратегические цели! А чтобы их достичь, определенные цели должно ставить перед собой и каждое подразделение. Так, мы определили стратегическую цель. Потом сделали по цели в каждой из областей, например, у нас появились HR, финансовая, маркетинговая, производственная цели. И, исходя из них, мы определили конечные цели по подразделениям. После этого становится понятным, какую конкретно цель должен ставить перед собой руководитель каждого подразделения. При этом сразу проясняется еще и цель каждой должности!

Мы делали перекрестные моменты, у нас есть даже таблица с таким названием, которая нам нужна была для того, чтобы добиться маркетинговой цели. А еще ‑ прийти к пониманию того, как последняя соотносится с целью производственной. Естественно, мы определили и ключевые факторы успеха. Потом уже цели компании смогли подкорректировать (табл. 3).

______________________________________

Результаты в управлении целями (KPI) и задачами

Картина прояснилась. Появились стратегические цели, подцели, цели подразделений. Определились ключевые факторы успеха, благодаря чему смогли скорректировать ключевые цели компании. Есть задачи, которые ты сам выставляешь и презентуешь руководителю (продаешь). Раз в неделю руководитель принимает и закрывает задачи, ставит оценки за неделю. Научились выделять важные задачи и текучку, фиксировать часы. Появилось управление проектами: сначала писали всякую всячину, потом учились видеть свои задачи и согласовывать с руководством. Пересмотрели задачи подчиненных, лучше поняли их работу (содержание и временные затраты). Самодисциплина улучшилась — работает понедельная разбивка задач, т. е. еженедельный контроль. Просто расслабиться и сидеть нельзя. Более очевидно, кто есть кто, оценки стали объективнее.

______________________________________

Табл. 3. Результаты в управлении целями и задачами

О задачах, которые ты сам себе выставляешь, а затем раз в неделю их «продаешь», я уже говорила. То, что выполнение задач отслеживается, и это очень дисциплинирует сотрудников, всегда держит их в тонусе – тоже. Если руководитель видит, что вот эту задачу подчиненный успевает сделать или не укладывается в срок, то он может сразу определить, где хороший сотрудник, а где ‑ не очень. Руководитель – он такой лояльный человек, что никогда не скажет, что этот сотрудник – плохой. Как правило, он говорит: «Это ‑ не очень хороший сотрудник». И, как я уже говорила, с помощью программы KPI-Drive мы научились определять рейтинг задач, выделять среди них важные и текущие, стали фиксировать свои часы (а это ‑ тайм-менеджмент) и точно знать, что ты конкретно успеешь за это время выполнить.

В самом начале, когда мы задачи ставили на месяц, это время было размыто. Сотрудник мог ходить, например, полмесяца и эту задачу не делать. При этом он знал, что в последние два-три дня он все выполнит. Это, конечно, было нехорошо. А вот когда стали ставить задачи по внедрению, тогда уже действительно самодисциплина улучшилась. Сработала дополнительная неощутимая мотивация.

‑ А что вы можете сказать о результатах в управлении стандартами?

‑ Изначально, во время обучения, нам сразу разделили стандарты и задачи, хотя до этого люди думали, будто всё это – одно и то же. Тогда мы стали говорить, что стандарты – это правила внутреннего распорядка. И мы разделили все наши процедуры внутри компании.

Я уже говорила про внутренний аудит. В этом направлении у нас работает семь человек. Они анализируют все бизнес-процессы. Бывает у нас и такое, что та или иная процедура становится неактуальной, потому что мы подобрали такого сотрудника, который расширяет поле деятельности.

И – наоборот: наступает такой момент, когда сотрудники вдруг отказываются выполнять все алгоритмы той или иной процедуры. Тогда мы пишем протоколы, корректирующие инструкции и прочее. А потом проводится повторная проверка этого бизнес-процесса.

К вопросу о самооценке. Сотрудники стали оценивать себя уже объективно. Перекрестные оценки делают внутренние клиенты компании. Например, руководители отделов продаж, в том числе – региональных, оценивают начальника автохозяйства (табл. 4).

______________________________________

______________________________________

Табл. 4. Результаты в управлении стандартами (оценками)

‑ Расскажите о том, что вы оценки читаете вслух. Как это влияет на коллег?

‑ Есть у нас такие эмоциональные моменты. Например, когда руководитель ставит оценку и при этом говорит: «Какой ты молодец, что ты это сделал. Спасибо тебе за твою работу!». Мне кажется, такие слова для наших сотрудников иногда важнее, чем материальные бонусы. В такие моменты хочется делать еще больше и лучше. Это же классная мотивация!

Хорошие слова очень важны для сотрудников. Тем более, всё это формирует какой-то корпоративный дух, возникает некое соучастие, ты понимаешь, что в этой компании ты чего-то стоишь. Это ‑ тоже очень важный результат. А еще и призыв к подвигу…

‑ Очень интересно! А какие результаты достигнуты в управлении оплатой и материальной мотивацией?

‑ Я могу только повторить: сотрудники стали говорить о том, что «теперь мы сможем заработать больше и получить по заслугам». В самом деле, у тебя есть определенные показатели, ты сам себе поставил задачи и «продал» их руководителю. Естественно, при этом ты и получишь зарплату выше. Согласитесь, это – хорошая мотивация, когда всем говоришь, что вы можете заработать больше и приводишь в пример лучшего сотрудника, допустим, главного инженера: «У нее заработная плата вот такая, оклад плюс премиальные, но в этом месяце она получила вот столько. И ты, и я тоже сможем заработать больше».

По поводу фонда оплаты труда также хочу повторить, что он, конечно, вырос, но я считаю, что он все-таки увеличился не настолько много по сравнению с тем, как повысилась результативность и эффективность сотрудников.

‑ А как вы это почувствовали? В чем проявился рост этой производительности труда?

‑ У сотрудников появилась четкость и ясность мышления, когда они точно знают, какой у них показатель, и, выполнив его, они достигнут определенной цели. Поэтому и задачи, которые сотрудники ставят перед тобой, выполняются в срок и качественно. И всё это контролируется и проверяется. А еще человек знает, что его трудом довольны. Так что контроль также повышает производительность.

Точная статистика в течение месяца всех задач, цифр, слов и сумм намного повышает производительность труда. Я, например, даже дома детям своим стала задачи ставить: «В течение этого времени ты должен сделать вот это. Как ты собираешься это выполнить? Давай, запланируй!».

‑ Как вы считаете, возможно ли организовать такое KPI-управление без программы? Насколько это реально?

‑ Наверное, реально. Знаете, сейчас у нас в Кыргызстане KPI-управление стало очень популярным. Много проводится тренингов. Кстати, у нас два крупных оператора мобильной связи начали внедрять KPI-управление. Что я увидела в одной из этих компаний? У них ‑ сложная таблица. Позиций немного, но почему-то они сделали матрицу очень непростую. Это, конечно, немного не понравилось.

Благо, что у нас есть такая автоматизированная программа, в ней всё просто и понятно. А бывает, что люди и вручную всё это пишут, забивают в таблицу, устанавливают цели, бизнес-процессы прописывают. Вот у кого KPI-управление не поставлено, тем действительно сложно. Нам же просто повезло, у нас бизнес-процессы были уже прописаны, мы взяли и наложили на них систему KPI-Drive.

Возможно, есть и другие компании, которые выберут, например, не технологию Александра Литягина, может быть, у них есть какая-то другая методика. Но тренингов сейчас среди бизнесменов проводится очень много, и я считаю, что руководители предприятий будут заинтересованы в программе KPI-Drive. Замечу, что меня тоже приглашали для проведения тренинга у «продажников». Сразу попросили, чтобы он был именно практический, чтобы я рассказала историю внедрения KPI-мотивации в нашей компании.

‑ Они заинтересовались идеей KPI-управления?

‑ Да! Но тогда я была еще не совсем готова. Как лидер проекта, я уже знала, чувствовала, что KPI-система выстраивается именно из целей. И вот только после того, что мы сделали на сегодняшний день в нашей компании, когда всё стало четко и ясно, теперь я могу об этом смело рассказывать другим. А тогда я сомневалась и отказалась вести тренинги, ответив: «Я немного сыровата в этом плане». А сейчас я, конечно, уже поняла, что нужно начинать именно с определения целей компании.

Расскажите, какие ошибки были допущены вами при внедрении? И какие вы советы можете дать тем, кто только начинает внедрять систему управления по целям?

‑ Всем, кто будет внедрять программу KPI-Drive, хочу показать ошибки, которые мы до этого наделали. Пусть их не повторяют и не тратят лишнего времени.

Ошибка первая: мы не сразу определили ключевые факторы и цели компании.

Вторая ошибка: мы не объяснили сотрудникам, как достичь поставленных целей, поэтому первые показатели были немного размытыми. Я уже рассказывала о том, что мы сначала установили одни показатели, потом их поменяли. И всё это влияет на результативность сотрудников. Они думают: «Правильно или неправильно я делаю?». KPI-показатели надо брать не из должностных инструкций, как мы вначале сделали, а исходить из целей компании!

Возможно, многие будут задаваться вопросом: «А как установить цели компании?». Есть очень много методик, на самом деле, это просто и легко.

И сразу скажу по часам. Помните, я уже говорила о том, что мы поставили всем одинаково по 100 часов? Не надо так делать! Нужно учитывать специфику каждой позиции и прорабатывать цель самой должности. Посмотрите, есть ли в ней смысл для предприятия вообще?

И нужно определить лидера проекта с учетом его положения в компании. Все-таки он должен иметь такую позицию, чтобы мог воздействовать на других сотрудников. Он обязан знать все бизнес-процессы в компании и, естественно, влиять на принятие решений (табл. 5).

______________________________________

Ошибки при внедрении и рекомендации коллегам

Не определили сразу ключевые факторы успеха и цели компании. Не объяснили сотрудникам, как достичь поставленные цели, поэтому первые показатели были размытые (не могли обсчитать). KPI надо брать не из должностных инструкций, а исходить из целей компании. Не надо всем ставить одинаковый план по часам (задачи). Нужно учитывать специфику каждой позиции. Прорабатывайте цели самой должности, определяйте её смысл для компании. Правильно определите лидера проекта внедрения KPI. Oн должен занимать важную позицию, иметь влияние на других сотрудников, знать все бизнес-процессы компании и иметь влияние на решение руководства.

______________________________________

‑ Позволю от себя добавить: чтобы был успех, директор также должен поддерживать эту программу. Без этого ‑ просто никуда. Вы согласитесь с этим тезисом?

‑ У меня как раз были сложности по внедрению системы менеджмента качества, потому что начальство не особо постигло ее суть. Мне говорили: «Давайте обойдемся без этого». Мне пришлось потратить долгие годы, чтобы объяснять: если руководство не понимает таких вещей, зачем эта система нужна, то это ‑ очень плохо. Поэтому желательно, чтобы генеральный директор, высшее руководство, акционеры компании понимали важность каждой системы, в том числе – и KPI-Drive.

‑ Если бы вы создавали свою компанию, стали бы вы внедрять KPI-управление с самого начала?

‑ Да! Мне эта система очень понравилась. Скажу так: если бы у меня, например, была своя компания, я бы сразу взяла эту автоматизированную программу. Почему? Оказывается, управлять в ней, постоянно держать руку на пульсе событий проще, даже когда ты находишься где-нибудь в командировке. Ты можешь видеть все задачи, отслеживать, как они выполняются, у кого какая результативность, кто не успевает…

‑ А сейчас у вас программа KPI-Drive только в офисе, она не в Интернете? Сотрудники лишь на работе могут внести данные?

‑ Мы как раз думали над этой темой. Наверное, нужно уже переходить в Интернет. Но пока до этого мы не «созрели». Мы рады, что у нас есть эта программа, и она – работает!

И если создавать компанию, где будет трудиться примерно 50 сотрудников, то мне кажется, программа KPI-Drive будет отслеживать и управлять вообще всеми бизнес-процессами. Я знаю точно, что эта программа будет работать за вас! И у вас высвободится время на стратегическое развитие.

‑ Мира, спасибо вам большое за то, что вы уделили нам время. Я желаю вам целеустремленности, легко достигать целей с помощью KPI-управления. Думаю, что ваш рассказ был очень полезен нашим читателям.

‑ Спасибо, Марина, и вам тоже всего хорошего!

Беседовала Марина Ветвинская.

В статье изложен авторский подход к финансовой мотивации сотрудников сервисного центра на примере системы оплаты труда инженеров. Приведённая схема была практически реализована в нескольких сервисных центрах России и показала не только свою высокую эффективность, но и получила высокую оценку инженерного состава этих сервисных центров.

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них - от силового принуждения до мотивирующего самоуправления. Самый известный и самый простой способ управления достался нам в наследство нам из далекого прошлого и называется «метод кнута и пряника».

В эпоху освоения мира, мотивирующим фактором воинов было обладание новыми землями, захваченными рабами, орудиями труда и сырьем. После успешного военного похода воин рассчитывал на свою долю добычи.

Исключим из рассмотрения феодальные методы и способы прошлого и рассмотрим принципы построения стимулирующих методов и схем, которые имеют право на существование в современном и цивилизованном мире.

Эффективная система оплаты труда инженеров

В статье изложен авторский подход к финансовой мотивации сотрудников сервисного центра на примере системы оплаты труда инженеров. Приведённая схема была практически реализована в нескольких сервисных центрах России и показала не только свою высокую эффективность, но и получила высокую оценку инженерного состава этих сервисных центров.

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них - от силового принуждения до мотивирующего самоуправления. Самый известный и самый простой способ управления достался нам в наследство нам из далекого прошлого и называется «метод кнута и пряника».

Этот способ есть не что иное, как апгрейд древнейшего способа управления животными. Удержание погонщиком на длинной палке вблизи головы ослика моркови, привязанной веревкой к концу палки, позволяло без труда направлять животное в нужную сторону.
В эпоху освоения мира, мотивирующим фактором воинов было обладание новыми землями, захваченными рабами, орудиями труда и сырьем. После успешного военного похода воин рассчитывал на свою долю добычи.

Исключим из рассмотрения феодальные методы и способы прошлого и рассмотрим принципы построения стимулирующих методов и схем, которые имеют право на существование в современном и цивилизованном мире.

Будем подразумевать под определениями «КОМПАНИЯ» или «ПРЕДПРИЯТИЕ», «СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР» - организацию, предназначенную для оказания высокотехнологичных сервисных услуг, ремонта бытовой техники, ремонта персональных компьютеров, мобильных телефонов и другой микроэлектроники.

Нелегко представить, стоящего в цеху начальника с кнутом в руке, вокруг которого расположились инженеры, ремонтирующие компьютеры или мобильные телефоны. Скорее всего, это может быть лишь кошмарным сном того самого начальника сервисного центра, получившего нагоняй высшего руководителя за низкое качество и длительное время ремонта техники.

В нашем случае, мы имеем дело с квалифицированным персоналом компании, для которого достойная оплата труда, понятная и прозрачная схема его расчета являются одними из мотивирующих факторов. Все мы работаем, рассчитывая получить не только удовлетворение и благодарность за труд, но и самое главное - оплату выполненной работы, своих сил и времени.

Эффективная схема оплаты труда, есть главный стимулирующий фактор успешной работы сотрудников, направленной на получение прибыли предприятием и выполнения главных задач сервисных компаний.

Рассмотрим систему оплаты труда как один из рычагов управления сотрудниками, повышения качества и эффективности их труда, как главную цель этого материала. Причем этот рычаг может быть рассмотрен как самоуправление сотрудником, как стимулирующий фактор результативности выполнения им своих обязанностей.

Все системы заработной платы принято подразделять на две группы, так называемые формы заработной платы.

Форма оплаты труда - механизм начисления заработной платы, обеспечивающий учет количества труда, затраченного работниками.

Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество оказанных услуг, изготовленной продукции, то имеет место сдельная форма заработной платы, а если количество отработанного времени - то повременная.

Повременная оплата труда - система заработной платы, при которой величина заработка работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада).
Сдельная оплата труда - форма оплаты труда, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.
Поощрительная оплата - это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную.

Переменная заработная плата - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, труда, результатов работы подразделения или организации в целом. Почему переменная?

Сервисные услуги, по потребным объемам и их глубине, как известно подвержены сезонным колебаниям, и не учитывать этот факт было бы неразумно. К тому же, производительность сотрудников в течение времени (года, месяца, сезона) может изменяться, что справедливо должно находить отражение и в оплате труда. Причины изменения производительности сотрудников хорошо изучены, но в рамках этого материала мы не будем на них останавливаться. Учет этих фактов позволяет, в случае критической ситуации, прогнозировать финансовые риски и затраты компании.

Большое значение имеет максимально достижимый уровень вознаграждения, которое может получить сотрудник. Казалось бы, нет ничего плохого в том, что разработанная схема оплаты труда позволяет сотруднику получить вознаграждение, в несколько раз превышающее его средний уровень на рынке труда. Но все же следует заранее предусмотреть в этой схеме пиковые пороговые значения и возможные уровни достижения для того, чтобы удержать психологическую ситуацию в коллективе от негатива и физического истощения. В этом случае, главную роль может играть ценность (значимость) сотрудника для компании и его прямое влияние на основные финансовые показатели. То есть должны быть учтена оплата труда сверх нормативов.

Использование приведенных форм оплаты имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из специфики рассматриваемого бизнеса и поставленной цели получения управляющего рычага для высококачественного оказания сервисных услуг, наибольший интерес для читателей может представлять комбинированная схема оплаты труда. Такая схема подразумевает наличие некоторого гарантированного денежного базиса, который психологически обеспечивает сотруднику прогноз своих минимальных доходов.

Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого сотрудника с его вознаграждением, с общим результатом предприятия, связывая его с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

На практике это сделать нелегко. Если развернуть систему оплаты труда внутри компании, то необходимо выделить какие-то ключевые пункты, на которые придется опираться. Прежде всего, следует определиться, какой смысл вложен в понятие «результат работы» того или иного сотрудника, оценить важность и уровень влияния вклада каждого в общую копилку результатов. Ведь ценность каждого сотрудника для компании неодинакова по разным причинам - имеющаяся профессиональная квалификация, степень ответственности за выполняемую работу, лояльность к компании и пр.

Под системой оплаты труда принято понимать определенную взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующую получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы. Целесообразно добавить в это понятие рассмотренную ранее ценность сотрудника для компании, которая будет включать комплекс различных, индивидуальных показателей сотрудника.

Разрабатывая систему оплаты труда, прежде всего, необходимо обеспечить доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и, если сотрудники не в полной мере доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть, тщательно завуалировав этот обман хитрыми и сложными системами оплаты труда. Особенно это касается введения принципиально новой системы оплаты, например, при переходе от окладов к сдельной системе, или комбинированной. Без предварительной и тонкой психологической подготовки персонала, эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции по каким-либо прогрессивным изменениям будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.

Следующее, что важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам - это так называемые прозрачность и простота . Это необходимо для того, чтобы результат мог контролироваться самим сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет, и если достигнет, то какими усилиями и какого уровня. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Это также нелегкая задача, и, скорее всего, следует говорить лишь о минимизации неконтролируемых работником факторов.

Для создания эффективной системы оплаты должны быть рассмотрены следующие основные вопросы.

Одним из комплексных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда может служить коэффициент трудового участия (КТУ) - обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия. Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

Таким образом, при использовании КТУ можно учитывать производительность труда, квалификацию сотрудника, качество выполняемой текущей работы, соблюдение трудовой и производственно дисциплины, общее отношение к выполнению служебных обязанностей.

По сути, в показателе КТУ нет ничего нового. Этот показатель использовался в России ещё в советские времена и проверен временем, и его рациональность может быть использована и в настоящее время.

Также для читателей может представлять интерес и ещё один показатель, который можно использовать для разработки системы оплаты труда, это так называемая тарифная сетка . Этот показатель позаимствован из бюджетной сферы экономики, где он успешно действует в настоящее время. Тарифная сетка представляет собой шкалу, определяющую соотношение в оплате труда при выполнении работ сотрудниками различной квалификации. Но в стандартном виде, это уже комплексный показатель, включающий суммы всех возможных выплат сотруднику. Вид, систему оплаты труда размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат предприятия определяют самостоятельно в коллективных договорах и локальных актах. Этот комплексный показатель является универсальным и гибким. В различных предприятиях могут устанавливаться различные тарифные сетки, отличающиеся количеством разрядов и степенью нарастания тарифных коэффициентов.

Зарубежный прототип тарифной сетки, который в настоящее время широко применяется в российских компаниях для организации системы оплаты труда, называется грейдингом или грейдированием (от англ. grade - уровень). Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем (Edward Northrup Hay) в 1943 году (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности. Внедрение грейдинга начинается с выяснения ценности каждой должности в компании. После этого, согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой разрабатывается тарификатор. Тарификатор служит основанием для расчета денежного вознаграждения сотруднику, оцененному в баллах по данной должностной шкале.

Каждая из рассмотренных конструкций имеет свои преимущества и недостатки, каждая из них имеет целевую направленность. Для использования в имеющемся виде ни одна из них полноценно не подойдет для организации системы финансовой мотивации персонала сервисной компании - предприятия, совмещающего производственное подразделение, подразделения первых рубежей (приемка, клиентский рекламационный отдел) и обеспечивающие подразделения (склад запасных частей, отдел отчетности производителям и пр.). Поэтому наиболее целесообразным представляется взять наиболее значимые и интересные части всего рассмотренного выше и создать из них систему оплаты труда, удовлетворяющую специфике сервисной системы.

Любая система оплаты труда является составляющей общей системы управления предприятием, целью создания которого является извлечение прибыли, то есть бизнес. Поэтому создание и использование эффективной оплаты труда должно рассматриваться с позиции достижения заданных ключевых показателей эффективности функционирования предприятия, например - повышения его прибыльности, устойчивости и значимости на рынке. То есть для разработки основы системы финансовой мотивации должна быть произведена декомпозиция показателей по их уровням и степени влияния на ожидаемый результат. Это позволит установить показатели на нужный уровень и придать им требуемый вес.

Например, первый уровень практических показателей, достижение которых и имеет своей целью создание системы оплаты труда - это скорость выполнения операций заказчика - производимых ремонтов, количество ремонтов и их качество (минимизация повторных ремонтов). В современных условиях, когда ценность времени клиента несоизмеримо возросла скорость ремонта выходит на первый план. Клиент не хочет ждать, он хочет получить сервисную услугу незамедлительно. Клиента не интересует ни время движения заказанных запасных частей со склада поставщика ни трудоемкость выполнения ремонта. Это внешний показатель, который является решающим для живучести бизнеса. Не получив услугу в приемлемое время, клиент пойдет в другую сервисную компанию.

Следующими важными показателями будут - полнота и стоимость выполненных и отчитанных ремонтов производителю (при выполнении гарантийных ремонтов), количество платных ремонтов и их стоимость. Это внутренние финансовые показатели. Эти показатели должны быть переменными составляющими, которые должны очень чутко и быстро реагировать на происходящие изменения. От того, с каким пониманием каждый сотрудник подходит к выполняемым ремонтам в целом, складывается общий финансовый результат предприятия. Мало выполнить ремонт, важно получить в полной мере за него оплату.

В качестве показателей оценки эффективности самой системы оплаты труда может быть использован коэффициент удовлетворенности клиентов (отношение общего числа обслуженных клиентов, которым была оказана услуга по ремонту к числу неудовлетворенных - отказавшихся или не получивших услугу клиентов). Ведь если целью создания сервисной компании как бизнеса является получение прибыли, то предназначением компании, является предоставление услуг клиентам, без которых этот бизнес существовать не может. Поэтому, чем больше удовлетворен клиент, тем эффективнее работает система оплаты труда сотрудников, ведь количество клиентов в этом случае растет. Прибыль компании не может расти, если коэффициент удовлетворенности клиентов снижается. И оплата труда сотрудников в этом случае также должна снижаться.

Исходя из всего вышесказанного, рассмотрим типовой пример системы финансовой мотивации, построенной на этих основных принципах. Рассмотрим часть этой системы мотивации на примере инженеров по ремонту.

Имеется N сотрудников-инженеров, для которых разработана система присвоения коэффициента трудового участия (КТУ). КТУ может варьироваться от 0 до 1, с шагом 0,1. Например, 0,1, 0,2, 0,3 и так далее. Чем меньше значение КТУ, тем ниже уровень инженера.
Общая сумма вознаграждения сотрудника складывается из следующих составляющих: суммы вознаграждения, которая определяется КТУ (гибкая, временно фиксированная часть).

Порядок присвоения сотрудникам КТУ

Определение КТУ должно производиться коллегиально, то есть составом комиссии, назначенной из компетентных сотрудников и способных оценить профессиональный уровень инженеров и руководителями. Это повышает объективность результатов и повышает значимость мероприятия. КТУ присваивается либо на период времени до следующей аттестации, либо до экзамена по инициативе любой из сторон. КТУ - это суммарный, комплексный показатель.

Присвоение производится по результатам профессиональной аттестации сотрудников (например, тестирование по теоретическим знаниям - экзамен, по практическим знаниям - навыки и умение работать со специализированным измерительным и диагностическим оборудованием, технологии пайки и пр.). Также может учитываться участие в тренингах производителей, дисциплина и стаж работы в компании. Каждому значению КТУ должно быть составлено описание.
Например, КТУ=0,1 - начинающий сотрудник, без опыта работы, ученик, находящийся на испытательном сроке.

КТУ=0,3 - сотрудник, работающий менее года, прошедший аттестацию (на удовлетворительно), допущенный для проведения несложных ремонтов.
КТУ=0,8 - сотрудник, работающий более 3-х лет, успешно прошедший аттестацию (на отлично), дисциплинированный, ответственный, освоивший сложные ремонты, пайку BGA-компонентов и выполняющий заданную норму по количеству ремонтов.

Для удобства можно группировать КТУ в уровни. То есть 0,1-0,3 - одна группа, 0,4-0,6 - другая группа. Каждой группе может быть присвоено название группы - например группа с КТУ равными 0,1-0,3 это «новички», а с КТУ от 0,4 до 0,6 - «квалифицированные», 0,7-1 - «профессионалы». Это ранжирует специалистов и условно объединяет их для дальнейшей централизованной профессиональной подготовки и выработки управляющих воздействий.

Другим показателем, который может учитываться в определении КТУ может быть уровень дисциплины сотрудника, его моральные качества.
Отдельными показателями могут служить стаж работы в компании, способность к наставничеству и обучению, управленческие качества (управленческий кадровый резерв).

Правила присвоения КТУ должны быть документально описаны, доступны для изучения, и быть понятны каждому сотруднику.

Каждому правильному ответу на профессиональной аттестации может присваиваться балл, а суммарное количество набранных баллов может определять один из показателей, принимаемых во внимание при назначении КТУ. Для других показателей также может быть принята балльная система оценки. Общее количество баллов определяет величину КТУ сотрудника.

Таким образом, каждому сотруднику будет присвоен КТУ, определяющий его ценность для компании и часть суммы его вознаграждения. Эта составляющая может изменяться во времени дискретно, либо вниз, либо вверх и зависит от прохождения аттестации в различные периоды времени.

Стоит заметить, что КТУ необходимо оценить, то есть привести к финансовому весу. Это может быть сделано путем выражения стоимости КТУ через расчет его базовой доли. Примем за базовую долю минимальную величину КТУ=0,1. Для удобства период расчета стоимости базовой доли КТУ должен происходить ежемесячно, для расчета вознаграждения по результатам прошедшего месяца (периода).

Так как поток поступающих изделий на ремонт за период может быть неравномерным, то стоимость базовой доли КТУ также будет изменяться и может быть определена различными способами.

Например, величина базовой доли КТУ, входящей в расчетные значения всех КТУ сотрудников и равной 0,1 может рассчитываться по специальной формуле. Базовая доля - результат полученного значения по принятой формуле и включает в себя все необходимые величины - объем входящих на ремонт изделий, среднее время ремонта изделий в сервисном центре (ТАТ), индекс удовлетворенности клиентов, полнота отчитанных ремонтов, повторные ремонты и пр.

Присутствие этих составляющих в сумме вознаграждения каждого сотрудника, через личные финансовые интересы, стимулирует мощное коллективное управляющее воздействие на каждого сотрудника к общему результату. К примеру, при средним результатах стоимость доли в 0,1 КТУ может составить 30 у.е. В соответствии с этим, сотрудник при имеющемся КТУ = 0,7 получит для расчета по КТУ величину 7 Х 30 у.е. = 210 у.е. То есть его КТУ 0,7 - включает 7 долей по 30 у.е.

При высоких результатах работы сервисного центра (большой объем отремонтированных изделий, малом времени ремонта, высокой удовлетворенности клиентов и пр.), стоимость доли 0,1 КТУ, к примеру составит величину 60 у.е. В этом случае сотрудник при КТУ=0,7 получит для расчета вознаграждения величину по КТУ уже 7 Х 60 у.е. = 420 у.е. ! То есть те же 7 долей КТУ, но уже по 60 у.е.

Самое трудное при такой схеме сформировать формулу для расчета стоимости доли КТУ исходя из имеющихся объемов ремонтов, времени ремонта и принятой системы оценки удовлетворенности клиентов и учитывая все наиболее важные показатели. Поэтому в данном материале готовая формула не приводится. Она всегда уникальна, так как напрямую зависит от особенностей сервисного центра, его расположения, уровня имеющихся авторизаций и объемов ремонтов.

Сумма стоимости выполненных ремонтов является стандартной сдельной составляющей и включает имеющиеся расценки за производимые ремонты, умноженные на количество ремонтов. Наибольшим значением здесь является глубина производимых ремонтов и скорость выполнения ремонтов, что определяется профессиональным уровнем инженеров. Как правило, расценки для оплаты формируются исходя из величины компенсаций производителей, рыночных стоимостей услуг по ремонту и сводятся в некий тарификатор расценок для расчетов. Также они могут составлять некоторый финансовый процент оплаты, полученной от клиента или производителя по выполненным работам.

Штрафы могут быть предусмотрены в системе мотивации с целью дополнительного контроля качества выполняемых работ. Например, при обнаружении в процессе выходного контроля не устраненной неисправности в изделии, прошедшем ремонтные процедуры может налагаться штраф, равный стоимости внутренних затрат на проведение дополнительной диагностики. Штрафы также должны быть зафиксированы и документированы. То есть «правила игры» всем должны быть понятны.

Аналогичным образом, могут быть определены показатели мотивации сотрудников первого рубежа контакта с клиентами - приемщиков. В их мотивацию могут быть заложены те показатели, которые влияют на увеличение числа платных ремонтов (не упущенные клиенты), общее число обслуженных клиентов (количество принятых в ремонт изделий) и пр.

Рассмотренные механизмы системы финансовой мотивации практически апробированы в реальных условиях, показали устойчивые результаты и эффективную динамику.

Составляющая стоимости базовой доли КТУ изменяется с течением времени, плавно. Обычно, в летние месяцы она снижается до минимума. Но с учетом эйфории отпускного сезона сотрудников оказывается не актуальной и воспринимается ими спокойно, с пониманием. Максимального своего значения, стоимость базовой доли КТУ достигает в самые плодотворные месяцы работы сервисных центров - с поздней осени до ранней весны.

Составляющая вознаграждения по КТУ (гибкая, временно фиксированная часть) играет роль некоторого гарантированного оклада, на которую может рассчитывать сотрудник при начале работы в организации и при невозможности прогнозировать свою сдельную составляющую заранее.

Внедрение разработанной системы самый важный и опасный момент. До официального внедрения необходимо уделить самое пристальное внимание морально-психологической составляющей - готовности сотрудников к изменениям. Апробирование системы первоначально должно происходить скрытно, во избежание негативной реакции сотрудников. Первичный скрытый процесс испытаний позволит устранить имеющиеся недоработки или ошибки, проанализировать имеющиеся плюсы и минусы. После устранения возможных недочетов и принятии положительного решения на внедрение сотрудники должны быть полностью осведомлены о новой системе, её принципах. Должна быть возможность оценить и сравнить результаты по действующей схеме и предлагаемой. Наиболее целесообразным является дать возможность сотрудникам считать вознаграждение по двум схемам одновременно, и сравнивать результаты. В этот момент следует акцентировать внимание на положительных сторонах новой системы мотивации до момента «боевого» внедрения.

Лишь только после учебного использования и уяснения всеми сторонами процесса новых «правил игры» допустимо официальное использование новой схемы мотивации. Соблюдение этих простых правил позволит минимизировать возможный негатив сотрудников в отношении каких-либо изменений.

Стоит помнить, что создание в компании эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30%.

• Какие можно установить KPI для инженеров, работающим с базами данных и документацией
• Как оценивать эффективность сотрудников, работающих на схожих должностях и получающих одинаковую зарплату, но выполняющих разные функции
• Каковы показатели эффективности для начальника участка

Система KPI для инженеров работает в нашей компании с 2008 года. Планы уточняются ежемесячно, показатели раз от раза могут меняться. Сотрудники заранее знакомятся с задачами, которые им предстоит выполнить в следующем периоде, так что каждый понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. Мы ставим не более пяти-шести задач на месяц. Выполнение показателей оценивают и подписывают два человека: непосредственный руководитель и Генеральный Директор компании-подразделения. Мы делаем это по факту выполнения задачи.

Если процесс длительный (например, проектирование объекта), то оцениваем ключевые точки, пройденные за отчетный период. К примеру, если показатель KPI для инженеров называется «Подсчет объемов согласно проектной документации для проведения тендеров, заключение договоров», то это означает, что работник должен был просчитать, сколько нужно бетона, свай, кирпича и стекла, чтобы построить объект площадью 20 000 кв. м. После этого сотрудник объявляет тендер для подрядчиков и поставщиков, где выбирает компании, которые смогут выполнить подрядные работы на выгодных условиях, и подписывает договоры.

В табл. 1–3 приведены KPI для инженеров , по которым мы оценивали в ноябре эффективность сотрудников разной специализации.

Плановое значение в рублях – абсолютная величина. В случае невыполнения или частичного выполнения показателей коэффициент уменьшается. К примеру, сотрудник пропустил объем при расчете сметы. Результатом станет недополучение финансирования от заказчика, поскольку в смете он не видит надобности в данных работах. Руководитель может наказать сотрудника, установив в такой ситуации коэффициент выполнения не 0,3, а 0,2. Соответственно, сотрудник получит меньшее вознаграждение, чем планировал.

KPI для инженера производственно-технического отдела (специализация - работа с подрядчиками)

Показатель	Вес показателя	Плановое значение (руб.)
Составление актов на скрытые работы по объекту N, подготовка исполнительской документации и ее комплектация	0,2	6 000
Составление информационных таблиц для отслеживания объемов работ	0,2	6 000
Согласование и подписание исполнительской документации у заказчика	0,2	6 000
Расчет объемов по объекту N, составление сводных ведомостей для сметного отдела (КС-2, КС-3)	0,2	6 000
Взаимодействие со смежными подразделениями, заказчиками, проектировщиками	0,1	3 000
Исполнительская дисциплина	0,1	3 000
Итого	1	30 000

KPI для инженера по исходно-разрешительной документации

Показатель	Вес показателя	Плановое значение (руб.)
Получение обоснований по точкам сброса сточных вод, подготовка материалов для получения заключения Роспотребнадзора по точкам сброса, разрешение на сброс очищенных и ливневых вод в реку X	0,3	9 000
Подготовка материалов для оценки воздействия проектных решений на рыбохозяйственные характеристики ручьев, расчет ущерба, компенсационные мероприятия	0,3	9 000
Подготовка писем поставщику деревянных конструкций Z, решение текущих вопросов по доставке, переводам, оплате	0,3	9 000
Исполнительская дисциплина	0,1	3 000
Итого	1	30 000

Одна из самых интересных тем для обсуждения — мотивация инженеров.
В этой статье я обрисую скелет системы мотивации — основные показатели, параметры и их значение. Некоторые коэффициенты мне придётся описать в отдельной статье из-за объёма информации.

Итак, формула мотивации инженера за исключением некоторых весовых коэффициентов такая:
Зарплата = Базовый_оклад × (Кsla + Кко + Кл + Ка) + Серт + Спец + Работы

Теперь обо всём по порядку.

1. Базовый оклад —
   базовая ставка инженера.
2. Кsla —
   коэффициент выполнения соглашения об уровне сервиса (SLA). Зависит от количества заявок, на выполнение которых инженер потратил времени больше, чем норматив на данную категорию заявок. Если количество укладывается в норма SLA, то коэффициент Кsla = 0,6. Если инженер не уложился в SLA, коэффициент уменьшается по специальному алгоритму.
3. Кко —
   коэффициент клиентских оценок. Зависит от выполнения SLA в плане получения положительных оценок за выполнение заявок от пользователей. В идеале принимает значение. Кsla = 0,4. При нарушении инженером норм клиентских оценок коэффициент может быль уменьшен. Это решение принимаю я совместно с директором по технологиям и руководителем пользователя, негативно оценившего работу инженера.
4. Кл —
   коэффициент лидерства. По результатам месяца составляется рейтинг работы сотрудников. Первые 6 инженеров, показавшие наилучшие результаты, получают коэффициенты от 0,6 до 0,1 соответственно месту в рейтинге. У остальных инженеров этот коэффициент = 0. Про подсчёт этого коэффициента расскажу в отдельном посте.
5. Ка —
   коэффициент аутсорсинга. Коэффициент, кратный количеству регионов, в которых инженер управляет аутсорсингом. Каждый регион добавляет 0,1 к коэффициенту. Эту тему я тоже ещё не затрагивал. Расскажу отдельным постом.
6. Серт —
   надбавка за сертифицированность. Инженеру устанавливается надбавка за сертифицированность, если он положительно сдаёт актуальный сертификационный экзамен Microsoft уровня MCSA (или подобного) и выше. При этом сотруднику выплачивается как разовая компенсация стоимости успешно сданного экзамена, так и устанавливается постоянная надбавка к зарплате 8% от базового оклада сотрудника.
7. Спец —
   надбавка за специализацию. Поощрение участия сотрудников техподдержки в проектах развития инфраструктуры. От 8% до 15% от базового оклада сотрудника. Интересная тема. Расскажу отдельным постом.
8. Работы —
   надбавка за дополнительные работы во внерабочее время или в выходные дни. Также выполнение монтажных работ.

Из коэффициентов видна направленность мотивации — необходимость выполнения инженером SLA и поощрение саморазвития и участия в сложных проектах.

Для бизнеса при такой системе мотивации получается, что запросы на изменение всегда будут выполнены в оговоренные сроки и установленного качества.