Теория всеобщего управления качеством статьи. TQM - всеобщее управление качеством

Управление качеством

    Основные принципы системы Total Quality Management (TQM).

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..….…..3

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ……....……4

2. ПОНЯТИЕ « TQM »……………………………………………………….……...7

2.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM……………………………………………...8

3. МЕТОДОЛОГИЯ «ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ»……12

3.1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВЕРТЫВАНИЯ ФУНКЦИЙ КАЧЕСТВА

(QFD- QUALITY FUNCTION DEPLOYNENT)…………………………….….…12

3.2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ (ФСА). ………………13

3.3. FMEA – АНАЛИЗ (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)………..13

3.4. ФУНКЦИОНАЛЬНО – ФИЗИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ФФА)……………...….16

4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ TQM ……………………………………………...19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..……23

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………..…..24

ВВЕДЕНИЕ

Ведя разговор о системах качества, его обеспечении и постоянном улучшении, нельзя обойти стороной такое ныне популярное во всем мире понятие, как Total Quality Management (TQM).

Что такое Total Quality Management (TQM)?

На этот вопрос сегодня смогут ответить, наверное, не более одного из десяти предпринимателей. А о том, чтобы применить это понятие к суровой действительности, привить его на пока еще слабом дереве белорусской экономики, задумываются очень немногие.

TQM - это всеобщий менеджмент качества, это стратегия, которая будет определять подходы к менеджменту качества в ХХІ веке. Ведущие фирмы Японии и Западной Европы уже на практике реализуют эту стратегию, демонстрируя миру колоссальные возможности TQM. Принять методологию TQM - обеспечить беспрерывное участие каждого работника в процессе улучшения качества, перейти на новые принципы деятельности в области менеджмента качества. Это означает получить существенные преимущества в бизнесе XXI столетия. Это означает стать лучшим.
Стратегия TQM проста, и в то же время универсальна - выяснить нужды потребителя и удовлетворить их. В этом секрет успеха. Конечно, нельзя рассчитывать, что все можно изменить очень быстро и без проблем. Внедрение этой системы - длительный процесс, на освоение которого идут годы. Он требует значительных усилий для освоения тонкостей, разработки соответствующей системы взглядов и ее реализации.

    СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ.

Существуют различные концепции управления качеством. Основной является концепция всеобщего управления на основе качества "TQM", идеологию которой разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

Основная идея концепции Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

Рис.1. Контрольная карта

Шухартом впервые была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии: 1. Планирование (Plan), 2. Реализация (Do), 3.Проверка (Check), 4. Корректирующие воздействия (Action). Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

В свою очередь, Э. Деминг разработал и предложил программу, направленную на повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

1. Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена. 2. Производство должно рассматриваться, как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, поэтому решение конкретных проблем не является достаточным - все равно вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения в процессе. 3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность. В 1982 году, под редакцией Э. Деминга была выпущена книга «Качество, продуктивность и конкурентоспособность», содержащая 14 постулатов, которые позволяют организовать работу производства правильно. Эти постулаты позволяют сделать вывод о том, что при высокой степени ответственности руководства, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции и каждый процесс в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить затраты предприятия. Уменьшение затрат, повышение производительности и успехи команды на рынке - это естественные следствия улучшения качества. Говоря о современных методах управления качеством нельзя не упомянуть о концепции Джозефа Джурана, который разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль имеет следующий вид:

    Исследования рынка.

    Разработка проектного задания.

    Проектно- конструкторские работы.

    Составление технических условий.

    Разработка технологий и подготовка производства.

    Материально-техническое снабжение.

    Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.

    Производство.

    Контроль процесса производства.

    Контроль готовой продукции.

    Испытание рабочих характеристик продукции. 11.1Упаковка и хранение.

    Техническое обслуживание.

    Утилизация.

    Исследование рынка. По концепции Джурана - непрерывное улучшение - это движение по лестнице. Эта концепция называется «AQL- ежегодное улучшение качества». Её идея состоит в получении высоких конкурентоспособных и долгосрочных результатов. Основными принципами являются:

    планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия.

    разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок

    переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Еще одним ученым, занимавшимся проблемами управления качеством, был Ф. Кросби, разработавший концепцию ZD (ноль дефектов) – «бездефектное изготовление продукции». Эта концепция базируется на следующих положениях:

    Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их исправление.

    Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.

    Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.

    Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.

    Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.

    Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества. Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является недопустимость какого-либо уровня дефектов кроме нулевого. Ученый Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой – всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Автор японского варианта комплексного управления качеством - Каору Исикава, выделил следующие концептуальные положения:

    Основной чертой является участие работников в управлении качеством;

    Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

    Непрерывное обучение кадров;

    Широкое внедрение методов статистического контроля.

2. ПОНЯТИЕ « TQM ».

В период переходной экономики РБ необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг. Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

Рис. 2. Пирамида качества. Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Рис. 3. Основные составляющие TQM.

TQC – Всеобщее управление качеством;

QA – Обеспечение качества;

QPolicy – Политика качества;

QPIanning – Планирование качества; QI– Улучшение качества.

2.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM .

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система . В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика. Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества , отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества . Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство , при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством . Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

    основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM)

TQM - это система производственного менеджмента, строящаяся на принципе подчинения всех функций бизнеса требованию непрерывного совершенствования качества продуктов. Система TQM была создана на основе ранних управленческих разработок, концентрировавшихся на процедурах статистического контроля; к 1980-м годам TQM становится элементом среды «продолжающегося роста». По мнению Р.Н. Сунга- туллиной и В.В. Загарских, - всеобъемлющее управление качеством (TQM) - это форма организации деятельности, при которой все хозяйственные функции вовлечены в процесс постоянного совершенствования качества, предусмотрены такие формы отчетности и набор показателей, которые будут стимулировать менеджеров и оценивать их усилия по улучшению качества .

TQM делает акцент на разработке и внедрении качественного производства, а не на последующем контроле качества. Цель TQM - не констатация отрицательного производственного результата, а обнаружение причин низкого качества продуктов и услуг и обеспечение продаж продуктов и услуг самого высокого качества в максимальные сроки. В основе концепции TQM лежит идея о том, что организованный контроль качества приносит деньги.

Объекты качества разнообразны. Ими могут быть деятельность или процесс в целом, или отдельные их составляющие (например, качество проектирования, качество производства, соответствие качества продукции стандартам, качество послепродажного обслуживания и др.).

Основными принципами TQM являются:

  • - беспрерывное установление изменений в социокультурной среде компании, которое может оказать воздействие на концепцию качества и на систему контроля качества;
  • - постоянный и непрерывный процесс совершенствования технологии производства продукции (работ, услуг), логистики, сбыта, управления;
  • - заинтересованность всего персонала компании в реализации концепции TQM с ориентацией на конечного потребителя;
  • - выделение в качестве самостоятельного объекта учета затрат, вызванных поддержанием необходимого уровня качества;
  • - постоянное поддерживание системы управления качеством .

Оптимизации процессов в системе TQM и рост эффективности деятельности организации в целом находятся в непосредственной зависимости от факторов внутренней и внешней среды (табл. 2.3.2.1).

Таблица 2.3.2.1

Требования, предъявляемые к системе TQM [составлено по 19]

Требования

Характеристика

Ориентация на потребителя

Проводимая политика качества должна преследовать цель - удовлетворение запросов потребителя и опережение их ожиданий.

Ведущая роль руководства

Руководители организации определяют стратегические цели, программы развития и способы их реализации.

Персонал

компании

Сотрудники компании должны быть единой командой, максимально заинтересованной в процессе достижения поставленных целей.

Процессный

Проводимая система качества должна затрагивать все бизнес-процессы, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица. Оценка их деятельности производится по показателям результативности: затраты, время выполнения процесса, качественные характеристики процессов.

Системный подход к управлению

Эффективность деятельности предприятия может быть повышена за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов по производству качественной продукции.

Постоянное

улучшение

деятельности

Постоянное отслеживание возникших проблем и принятие мер по предупреждению их возникновения в будущем.

Система управленческого учета как элемент TQM способствует достижению основной цели, подготавливая периодические отчеты об отклонениях от качественных параметров, а также создавая систему показателей, мотивирующую сотрудников к обеспечению высокого качества производства. Такая система должна включать как финансовые показатели, так и нефинансовые измерители.

Цель отчета о затратах по совершенствованию процессов качества - определение общих затрат организации по обеспечению качественного выпуска и затрат на производство продуктов или услуг, которые не отвечают установленным критериям качества. Затраты, связанные с совершенствованием качества, можно разделить на четыре группы.

Превентивные затраты - это затраты, которые требуются для предотвращения производства продуктов или услуг, не соответствующих спецификациям и стандартам качества. Они включают затраты на предварительное обследование и поддержание мощностей в рабочем состоянии, обеспечивающем качественный выпуск, планирование качества, дополнительные затраты, связанные с закупкой материалов более высокого качества.

Оценочные затраты - это затраты, необходимые для проверки соответствия материалов, полуфабрикатов и конечных продуктов установленным критериям качества. Они включают затраты на проверку закупленных комплектующих, заделов незавершенного производства, готовой продукции, контроль качества и проверку выпущенных изделий, соответствующих установленным стандартам качества.

Затраты по внутреннему браку - это затраты по материалам и продуктам, не прошедшим контроль качества. Они включают затраты, понесенные до того, как продукт был поставлен покупателю: затраты по производству забракованной продукции; затраты на исправление внутреннего брака; потери от простоев оборудования, связанных с некачественным выпуском.

Затраты по внешнему браку - это затраты по некачественным продуктам, дефекты в которых обнаружены после их отгрузки покупателям. Они включают затраты по оплате рекламаций покупателей, гарантийной замене или ремонту возвращенных продуктов и альтернативные затраты, связанные с потерей компанией репутации.

Превентивные и оценочные затраты иногда называют согласованными затратами, тогда как затраты по внешнему и внутреннему браку называют несогласованными затратами.

Согласованные затраты производятся для устранения возможного брака и совершаются предприятием по собственному усмотрению. Несогласованные затраты являются следствие несовершенства производственного процесса и могут быть снижены только путем увеличения согласованных затрат.

Оптимальный размер инвестиций в согласованные затраты определяется точкой общего минимума затрат на качество. Точка минимума затрат на качество достигается, когда качественный выход составляет 100%, т.е. качество уже не может быть усовершенствовано.

Отчеты по качеству для менеджеров среднего звена кроме финансовых показателей могут включать и нефинансовые измерители. Такими измерителями могут быть:

  • - количество дефектов и брака в проверенных партиях. Определяется как процентное отношение выявленного внутреннего брака к количеству завершенных производством и проверенных в отчетном периоде партий;
  • - количество исправленных единиц. Исчисляется как процентное отношение брака, выявленного и исправленного в отчетном периоде, к общему объему продаж этого периода;
  • - количество дефектных единиц, поставленных покупателям. Рассчитывается как процентное отношение внешнего брака к общему объему поставок в отчетном периоде;
  • - количество рекламаций покупателей. Определяется поступившее в отчетном периоде абсолютное количество покупательских рекламаций по выявленному ими внешнему браку.

Существующая система управленческого учета должна мотивировать развитие технологий TQM. Например, система учета может стимулировать менеджеров концентрироваться на выпуске, а не на качестве, если система управленческого учета компании во внутренней отчетности фиксирует только достигнутые объемы производства и отклонения от плана по количеству. Аналогично этому, акцент внутренней отчетности на отклонениях материальных затрат по приобретению может мотивировать менеджеров к приобретению низкокачественных материалов по низкой цене, для снижения общего размера такого отклонения. Как известно, при разработке производственных нормативов в них может включаться допустимый брак. Это приводит к тому, что контролируется не весь брак, а только тот, что допускается сверх установленных нормативов. TQM, в отличие от традиционного подхода, утверждает, что в бюджет и нормативы нельзя включать показатели брака, даже допустимого. Фактические затраты по производству и исправлению брака также не должны включаться в затраты предприятия; их необходимо выделять в производственной отчетности отдельной строкой и анализировать.

Что такое TQM (Всеобщее управление качеством)?

История

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса.

Этот метод получил название — всеобщее управление качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании , включая работу персонала.

И проводить постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих бизнеса :

    качества продукции

    качества организации процессов

    уровня квалификации персонала

Это позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется следующими категориями :

    степень реализации требований клиентов

    значения финансовых показателей компании

    уровень удовлетворенности служащих компании своей работой

TQM включает 2 механизма :

    Quality Assurance (QA) — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги.

    Quality Improvements (QI) — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют постоянно совершенствовать, развивать бизнес и оставаться лидером на рынке .

Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг.

TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс.

TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы.

Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение.

Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, десятилетиями успешно используемый компаниями по всему миру .

В нашей стране понятие «Всеобщее управление качеством» уже многим известно, по крайней мере, тем, кто не просто отпраздновал получение сертификата ИСО 9000, но и продолжает совершенствовать систему качества на своем предприятии.

В отношении определения TQM нет согласованного мнения. Однако наиболее распространенное определение, приводимое в международном стандарте ИСО 8402, звучит следующим образом:

«TQM - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества» .

Кроме того, TQM трактуют как критерии различных премий по качеству: Японской премии им. Деминга, учрежденной в 1951 г., Американской национальной награды им. Болдриджа (MBNQA), основанной в 1987 г., Европейской награды качества, основанной в 1992 г. В России премия Правительства Российской Федерации в области качества утверждена в 1996 г.

В основе TQM лежат следующие принципы :

    ориентация на потребителя

    вовлечение работников, что даёт возможность организации с выгодой использовать их способности

    подход к системе качества как к процессу

    системный подход к управлению

    постоянное улучшение

Также TQM базируется на следующих требованиях :

    согласие с требованиями заказчика;

    оптимизация цепочек «заказчик - поставщик»;

    изготовление нужной продукции;

    делать все правильно с первого раза;

    проведение измерений для оценки успеха;

    постоянное улучшение;

    руководство, возглавляющее работу, служит примером;

    подготовка кадров;

    многоуровневость коммуникаций;

    признание достижений.

Всеобщее управление качеством — концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности: от исследований, разработки производства и эксплуатации до послепродажного обслуживания и утилизации, при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

Элементы стратегии TQM

Основные элементы, на которых базируются стратегии TQM следующие :

1) Активное участие высшего руководства . Одним из основных и обязательных требований успешного функционирования TQM является постоянное личное участие высшего руководства фирмы в процессах, связанных с качеством.

Если первый руководитель фирмы не проникся сознанием о необходимости разработки и внедрения современных систем качества в конкурентной борьбе за потребителя, то мировой опыт борьбы за качество останется пустым лозунгом.

2) Акцент на требования потребителя и общества .

Деятельность предприятия должна быть организована, исходя из требований потребителей и реакции общества.

В настоящее время конечная оценка качества продукции осуществляется потребителем, поэтому она должна соответствовать его потребностям и желаниям.

Установилась новая точка зрения на потребителя, которая заключается в следующем :

    процессы осуществляют для удовлетворения потребностей человека и общества;

    процессы полезны, если они увеличивают ценность для человека и общества;

    Потребности и желания людей и общества различны во времени и пространстве;

    в различных культурах и нациях процессы могут отличаться;

    потребности и процессы могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистических методов;

3) Вовлечение всего персонала в работу по постоянному улучшению качества .

Успех стратегии управления качеством зависит не только от личной заинтересованности и участии высшего руководства, но и от всего персонала компании.

Одной из ключевых особенностей системы TQM стало использование коллективных форм и методов поиска и решения поставленных вопросов, постоянное участие в улучшении качества всего персонала фирмы, в том числе и в такой организационной форме, как кружки качества.

Для наиболее эффективного участия каждого работника фирмы необходимо выполнение следующих условий TQM :

    обучение всего персонала системе TQM;

    обучение работников принципам постоянного улучшения качества;

    наделение каждого из работающих на конкретной операции или участке работы ответственностью и правами, соответствующими данной работе;

    определение степени реальной заинтересованности персонала в результате своего труда;

    обязательное поощрение каждого за улучшение результатов работы.

4) Разработка и сертификация систем качества , соответствующих требованиям Международных стандартов ИСО серии 9000.

Многие принципы, зафиксированные в системе TQM уже были изложены в МС ИСО 9000.

Поэтому неотъемлемое их применение, строгое соблюдение установленных в них требований стало залогом успешного функционирования TQM.

Основная цель, поставленная перед установлением системы качества ИСО 9000 заключалась в обеспечении качества продукции, в соответствии с требованиями потребителя и предоставлении доказательств в способности выполнять эти требования.

Подтверждение соответствия систем качества стандартам ИСО 9000 достигается через сертификацию систем качества.

5) Постоянное улучшение качества .

Постоянное непрерывное улучшение качества всех процессов является одним из главных элементов систем TQM.

До сих пор стоимость брака в общем объеме производства продукции колеблется от 5% до 100%. На необходимость непрерывного улучшения качества в начале 50-х годов двадцатого столетия указывал Дж. Джуран.

Разработанная им концепция управления качеством включает три фазы :

    планирование качества, которое осуществляется на стадии планирования процессов в соответствии с установленными требованиями;

    контроль качества, который используется для своевременного проведения корректирующих действий;

    улучшение качества, способствующее определению оптимальных путей совершенствования процессов.

6) Постоянное совершенствование процессов , как оптимальной системы достижения главной цели — создания продукции , наиболее полно удовлетворяющей требованиям потребителя с минимальной стоимостью , как для потребителя , так и для изготовителя .

14 универсальных принципов Эдварда Деминга

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества . Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей.

Цели должны быть обязательно достигнуты.

2. Примите новую философию качества . Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии.

Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества . Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов.

Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг . Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов.

Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества . Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества.

Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец.

Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

6. Учредите обучение . Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM.

Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания.

Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

7. Обучите и учредите руководство . Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу.

Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

8. Искорените страх на работе . В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом.

Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству.

Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

9. Устраните барьеры между подразделениями . Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию.

Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах . Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот.

Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве . Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели.

Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях.

Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством . Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы переквалификации и повышения квалификации . Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов для обучения и воспитания сотрудников.

Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом как о едином организме.

14. Преобразовывайте . Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства.

Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти 14 принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.


Введение

Одной из задач управленческой деятельности является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Для этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение или несовпадение.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации.

Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются. В передовых организациях успешно применяются инновации в контроле, и такими основными инновационными направлениями в контроле являются TQM - всеобщее руководство качеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров.

TQM - всеобщее управление качеством

TQM (Total Quality Management) - это управление качеством деятельности организации в современных условиях ужесточения конкуренции и борьбы за лояльность потребителя .

Всеобщее управление качеством (TQM) - это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов получения качественной продукции, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.

Компании отвечают за качество выпускаемой продукции. Они через каналы поступления продукции снабжают потребителей, которые и оценивают, в конечном счете, качество продукции предприятия. Как бы положительно ни оценивала свою продукцию или оказываемую услугу организация, если потребитель оценивает качество отрицательно, то результат понятен. Результат оценки потребителями качества продукции в виде обратной связи воздействует на компанию и оказывает влияние на ее существование.

Качество продукции определяет лояльность потребителей.

Качество - это степень соответствия присущих продукции характеристик требованиям, потребностям и ожиданиям потребителей.

Качество не является неотъемлемым свойством продукции - это изменяющаяся характеристика. Качество всегда относится к категории сравнения. Одна и та же продукция в одних условиях оценивается положительно, а в других - отрицательно. Рабочая одежда, удобная для работы на даче, будет негативно восприниматься в офисе.

Контроль качества продукции и технологических процессов традиционным для ХХ века способом в новых условиях глобализации мировой экономики невозможен. Поэтому не эпизодический контроль продукции, а непрерывных контроль качества труда и технологических процессов передается непосредственно работникам организации.

Если раньше на предприятии контроль качества осуществлялся лишь управляющим производством, то теперь, помимо этого отдела управления производством, для осуществления эффективной деятельности предприятия невозможно обойтись без самостоятельно функционирующего контроля качества продукции.

Чем же определяется качество деятельности организации? Конечно, как мы уже определили, качеством продукции.

А чем определяется качество продукции? Что позволяет компании всегда выпускать продукцию качественно? Только качественный процесс выпуска продукции всегда обеспечивает высокое качество. Например, отечественные автомобили не обладают высоким качеством из-за низкого качества производства.

Однако само качество процесса выпуска продукции предопределено качеством процесса управления.

При несоответствующем качестве управления результат будет получаться «как всегда», а не «как хотели». Потому для налаживания в организациях качественных процессов управления, для получения всеобъемлющего качества разработаны международные стандарты качества, по которым предприятия сертифицируют свои системы управления качеством.

Если посмотреть на историю управления качеством, то до середины 60-х гг. ХХ в. основное внимание в организациях уделялось обеспечению качества продукции. Главная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции, что и осуществлялось службами контроля. Контроль и отбраковка в производственной практике реализовывались различными методами, которые развивались и совершенствовались под влиянием достижений научно-технического процесса. Организационно система контроля качества соответствовала структуре производственного процесса и отвечала его требованиям. При этом если производственный процесс (от закупки сырья до изготовления готовой продукции) протекал на одном предприятии, то осуществлялся приемочный контроль качества перед отправкой его потребителю. Технология изготовления продукции могла состоять из большого числа операций и отличаться сложностью. В этом случае приемочный контроль сочетался с операционным. Значительная роль отводилась входному контролю закупаемого сырья. Система контроля строилась по следующему принципу: обнаружение дефекта и изъятие бракованного изделия из процесса производства должно быть как можно раньше. Это обуславливалось тем, что последующая обработка дефектного продукта приводила к серьезным потерям и неоправданно увеличивала издержки на производство продукции. Подход к обеспечению качества лишь с позиций контроля требовал (при стопроцентном контроле параметров каждой детали или изделия) много квалифицированных контролеров. В крупных промышленных компаниях США число контролеров стало соизмеримо по численности с производственным персоналом.

Самым важным достижением на этом этапе развития структур, обеспечивающих качество, стало применение методов математической статистики. Методы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного контроля. Они способствовали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля. В последствии новые условия производства потребовали поиска более совершенных и эффективных методов обеспечения качества. На совершенствование методов обеспечения качества оказали влияние такие области научных знаний, как исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем. Кибернетический подход послужил основой появления концепции управления качеством, которая пришла на смену традиционной концепции контроля качества продукции. Эта концепция появилась после второй мировой войны и послужила источником «японского чуда», когда Япония стала побеждать в международной конкуренции с помощью качественной и недорогой продукции.

Для обеспечения качества продукции в соответствии с новой концепцией рассматривался каждый этап в процессе создания изделия (а не только его конечный результат). Такой анализ позволял не ограничиваться констатацией брака, а выявить и проанализировать причины его возникновения и разработать меры по стабилизации уровня качества. Таким образом, появилась возможность управлять качеством.

В этой новой концепции было уточнено место контроля продукции в обеспечении качества. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная цель этой системы - обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего процесса создания продукции.

Развитие этой идеи привело к пониманию важности характера управленческих процессов в получении качественных изделий и постулату, что вопросами обеспечения качества в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх. Область управления качеством распространилась на все элементы организации, приобретя тотальный характер.

Невозможно точно установить дату создания концепции TQM - это был перманентный процесс, не завершенный по сей день. Об этом свидетельствует история сертификации систем управления качеством. Международные стандарты ИСО серии 9000 периодически совершенствуются в целях обеспечения развития менеджмента качества и права потребителя на информацию о качестве продукции.

Феноменальный мировой успех стандартов ИСО серии 9000 объясняется несколькими причинами:

· актуальностью тематики всеобщего качества;

· наличием мирового консенсуса в отношении стандартов;

· мультипликативной схемой распространения.

Последнее обстоятельство состоит в том, что требования стандарта распространяются на поставщиков организации, которые в свою очередь требуют сертификации от субподрядчиков и т. д.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В менеджменте качества для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM, зафиксированных в версии ИСО 9000:2000:

1. Ориентация на потребителя.

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому должна понимать потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и потенциального.

2. Лидерство руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы достижения целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

В любом направлении деятельности организации необходимо осуществлять такое руководство, при котором гарантируется качественная организация всех процессов, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается в концепции TQM как самое большое богатство организации, и необходимо создавать все условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как единый процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

ИСО 9000 предлагает выделить эти процессы и внедрить некоторые дополнительные (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Это проводится для оптимизации использования ресурсов в каждом выделенном процессе, что означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, что можно и нужно устранять путем использования системного подхода.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и планов по управлению качеством.

6. Постоянное улучшение.

В области качества организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в будущем.

Цели и задачи организации должны основываться на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. Необходимо устанавливать документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и к внутренним поставщикам.

Принципы менеджмента качества представляют собой единую взаимосвязанную систему. Невозможно, применяя часть принципов, обеспечить качество деятельности. Только использование всех вместе в едином подходе дает эффект и приводит к гарантированному обеспечению всеобщего качества. При этом минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы системы менеджмента качества является отсутствие дефектов, или - принцип «делай правильно с первого раза».

Подготовка и реализация системы менеджмента качества проводится в соответствии с вышеизложенными принципами и, как правило, состоит из нескольких этапов:

Анализа потребностей, и ожиданий потребителей и заинтересованных сторон;

Разработки политики и целей организации в области качества;

Выделения процессов и ответственности для обеспечения качества;

Выделения приоритетов и ресурсов для обеспечения качества;

Определения методов оценки качества на каждом этапе производства, реализации;

Применения методов оценки качества для анализа эффективности и результативности;

Анализа несоответствий, причин несоответствий и их устранения, предупреждения появления несоответствий;

Организации системы контроля, управления качеством и совершенствования.

Такой подход также применим для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества. Организация, реализующая указанный выше подход к управлению качеством, создает доверие к возможностям своих процессов и качеству своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это приводит к росту удовлетворенности потребителей, других заинтересованных сторон и к успеху организации.

Сегодня люди считают само собой разумеющимся, что предметы и услуги, которые они потребляют, должны хорошо работать, как только они их покупают. Фактически многие промышленные и постиндустриальные общества просто отбросили то, что не работает. Однако было время, когда качество и эффективность не являлись приоритетом для поставщиков товаров и услуг. Интенсивное внимание к качеству стало развиваться в значительной степени после Второй мировой войны, в частности, в 1980-х годах, в ответ на рынок, который отклонил дешевизну изготовления. В связи с чем и потребительский спрос увеличился на товары длительного использования, которые учитывали потребности человека.

В этой статье будет рассмотрена история одного из выдающихся принципов управления - общего управления качеством (TQM). Читатели узнают, как это может помочь получить прибыль, а некоммерческие организации станут более эффективными и экономичными. Кроме того, будут рассмотрены другие отраслевые направления и проведено сравнение TQM с такими философиями качества и методологиями, как Six Sigma и Kaizen.

Определение термина

TQM как всеобщее управление качеством описывает систему, в которой компания достигает прогресса благодаря приверженности требованиям клиентов. Организация отвечает этим требованиям, когда она позволяет каждому сотруднику в каждом отделе поддерживать высокие стандарты и стремиться к постоянному совершенствованию. Общее управление качеством является предшественником многих систем управления качеством, таких как Six Sigma, Lean и ISO.

Управление всеобщим качеством — это инициатива в масштабах всей компании, чтобы привлечь всех к тому, чтобы делать правильные действия для клиента.

Основы термина

TQM как всеобщее управление качеством - это показатель уровня приемлемости продукта или услуги. Его управление состоит из четырех частей в управлении процессом для достижения максимальной удовлетворенности клиентов по самой низкой общей стоимости для организации.

Система делится на:

  1. Планирование качества.
  2. Контроль качества (предотвращение дефектов).
  3. Контроль качества (который включает проверку продукции и другие элементы, такие как компетенция).
  4. Улучшение качества.

Повлияли на формирование нынешней структуры правильные исторические обстоятельства. В тот период вводились новые методы массового производства, например, конвейерная линия Форда и срочный спрос на материалы во время двух мировых войн для этой конкретной инновации. Военные в какой-то степени требовали, чтобы каждый продукт, который они приобрели, был хорошим, потому что солдаты живут буквально в зависимости от качества продуктов, которые заводы обрабатывают и выпускают. Независимо от того, были ли это сухие пайки или патроны, эти войны побудили революцию в производстве, чтобы сосредоточиться на идее получения высоких результатов.

TQM как всеобщее управление качеством регулируется многими аналитическими инструментами. Статистика играет неотъемлемую роль в этом процессе, поскольку возможность прогнозировать результат намного дешевле, чем проверка деталей. Более того, иногда инспекция просто неудобна. К примеру, ресторан быстрого питания должен знать, что каждый гамбургер надлежащего качества, не отрываясь от их приготовления.

Общие принципы

Концепция всеобщего управления качеством TQM не имеет единого общепринятого знания, как, например, для Группы управления проектами (PMBOK). Аналогичным образом, для реализации методов и инструментов TQM не существует никаких предписанных действий. Организации могут свободно развертывать и адаптировать TQM по своему усмотрению, уступая место многим определениям методологии.

Несмотря на эти проблемы стандартизации, можно описать общепринятые принципы:

  1. Удовлетворенность клиентов.
  2. Обязательство работника перед потребителем, выполняемое с помощью механизмов обучения и предложений.
  3. Принятие решений на основе фактов. Команды собирают данные и обрабатывают статистику, чтобы гарантировать соответствие работ установленным требованиям.
  4. Эффективные коммуникации. Всегда должен быть открытый диалог внутри всей организации.
  5. Стратегическое мышление. Качество должно быть частью долгосрочного видения организации.
  6. Интегрированная система. Общее видение, в том числе и знание приверженности принципам качества, позволяет каждому подключиться к компании. Даже поставщики являются важной частью системы.
  7. Деконструирование каждого действия в процессы, нахождение и повтор лучших процессов.
  8. Непрерывное улучшение. Каждый сотрудник всегда должен думать о том, как лучше выполнять свою работу.

Общая цель системы выглядит следующим образом: «Необходимо делать все правильно, контролируя и разрабатывая каждый процесс по отдельности». Концепция всеобщего управления качеством TQM признает разработку и планирование каждого действия по этапам. При этом привлекается не только управляющий состав фирмы, но и ее сотрудники.

История появления TQM

Не существует единого согласованного источника для всеобщего управления качеством. Некоторые эксперты полагают, что это произошло из двух книг первоклассных мыслителей менеджмента качества: «Полного контроля качества» Арманда Фейгенбаума и Каору Исикавы «Что такое общий контроль качества? Японский путь». Другие говорят, что терминология возникла из инициативы военно-морского флота Соединенных Штатов, чтобы принять рекомендации гуру менеджмента Уильяма Деминга, которые они назвали общим управлением качеством. Метод не получал широкого распространения до 1980-х годов.

Система всеобщего управления качеством TQM относится к началу XX века и к принципам научного управления Фредерика Тейлора, который выступал за последовательный подход к выполнению задач и проверку законченных работ по предотвращению выхода из магазина дефектных продуктов. Дальнейшие инновации появились в 1920-х годах с разработкой Уолтером Шехартом статистических контрольных процессов, которые можно было бы применить в любой момент производственного процесса для прогнозирования уровня качества. Именно Шехарт разработал контрольную диаграмму, используемую сегодня для управления с Kanban и Agile.

В течение 20-х и 30-х годов друг и подопечный Шехарта Уильям Деминг разработал теорию системы всеобщего управления качеством TQM, которую он в итоге использовал, чтобы помочь отделу переписи США в начале 1940-х годов. Это было первым использованием статистического контроля процесса в непроизводственной сфере. Далее инструмент, созданный на основе теории, применялся и в других отраслях по всей стране на протяжении многих лет. Однако параллельно создавались и другие механизмы, которые помогали формировать новую систему стандартов.

Появление метода в Японии

Методология всеобщего управления качеством TQM - это сложный процесс, который создавался десятилетиями в разных странах. После войны другие американские теоретики качества, в том числе Деминг, которые достигли статуса героя в Японии, посоветовали японской промышленности, как улучшить процессы и результаты для восстановления их разрушенной войной экономики. В то время термин, сделанный в Японии, был синонимом TQM. Уже в 1945 году такие провидцы, как инженер-электрик Гомер Сарасон, говорили о контроле процесса изменения и мониторинга для получения лучших результатов.

В результате в 1950-х годах TQM стало основой для японского производства. Качество касается не только управления, но и всех уровней компании. В 1960-х годах качественные круги начали появляться на японских рабочих местах, чтобы позволить сотрудникам обсуждать проблемы и рассматривать решения, которые они затем представляли руководству. Начиная с завода, качественные круги распространяются на другие функциональные отделы. Общесистемный акцент на это может также дать ключ к происхождению фразы всеобщего качества.

Развитие системы в США

Методология всеобщего управления качеством TQM - это еще и собранный комплекс мер по оптимизации производства. Впервые об этом заговорили ученые из Америки. К 1970-м годам термин, работающий в США, уже не был значком гордости. С конца Второй мировой войны основные усилия американских фабрик заключались в том, чтобы производить большое количество предметов, поддерживать график производства и экономить деньги. Применение и долговечность редко имели значение до тех пор, пока проблемы с отсутствием качества продукта не достигли высокого уровня. Поскольку Япония успешно бросила вызов Соединенным Штатам по промышленному лидерству, американская промышленность теперь взяла страницу из книги улучшения качества Японии. Возникла новая заинтересованность в управлении качеством, основываясь на работе учеников Шехарта, таких как Деминг, Йозеф Джуран и Каору Исикава в Японии. Влиятельные бизнесмены вроде Филиппа Кросби отстаивали эту тенденцию.

Было много попыток внедрить систему TQM TPM всеобщего управления качеством. Впервые модель показала себя как эффективный инструмент управления в военной отрасли. Несмотря на то что рост востребованности, по-видимому, произошел исключительно в стенах промышленности, основные очертания концепции во многом связаны с проектом военно-морского флота 1980-х годов, в котором использовалась модель PDKA (план, do, check, act) компании Shewhart и Deming. В руководящих принципах ВМФ были сформулированы мысли, согласно которым требования клиентов должны определять качество и постоянное совершенствование, должны распространяться на всю организацию. Успех военно-морского флота с помощью методологии привел к принятию TQM другими вооруженными службами, такими как армия и береговая охрана, а в итоге и остальное правительство США. Конгресс учредил Федеральный институт качества в 1988 году, чтобы подчеркнуть необходимость управления качеством в бизнесе и организации вознаграждения для успешных внедрений.

Мировая практика по TQM

Компании по всему миру стали обращать внимание на TQM TPM всеобщее управление качеством. Далее система стала распределяться и менять свой вид. Управление качеством началось в производстве, и TQM, как и последующие методологии, хорошо адаптировалась к финансированию, здравоохранению и другим областям. Перечень ведущих компаний, которые приняли TQM, включает Toyota, Ford и Philips.

Качество TQM как модели планирования стали интегрировать во многие компании. Во всем мире такие страны, как Германия, Франция, Великобритания и Турция установили стандарты TQM. Но к 1990-м годам TQM была заменена на ISO (Международной организацией по стандартизации), которая стала стандартом для большей части континентальной Европы и еще одним методологическим ответом 1980-х годов на проблемы качества Six Sigma. Тем не менее принципы TQM составляют основу для большей части ISO и Six Sigma. Например, PDCA появляется частью структуры Six Sigma DMAIC (определяет, измеряет, анализирует, улучшает, контролирует). И в 2000-х годах руководящий орган ISO признал TQM основой философии. TQM живет в управляемых данными методах для контроля всех производственных процессов.

Влияние Уильяма Деминга на систему

Бо́льшую часть нашего нынешнего понимания ценности и стремления к качеству TQM отслеживает теория Уильяма Деминга. Этот американский статистик, инженер и консультант по вопросам управления заложили много основ для использования статистики в области производства и управления работой. Он ввел методы статистического процесса в Бюро переписи населения США в начале 1940-х годов, отметив, что впервые они были использованы в секторе бизнеса или услуг. Во время Второй мировой войны он рассказал американскому бизнесу и правительству о статистических методах, чтобы помочь в планировании производства военного времени. После войны Деминг был нанят генералом Дуглас Макартур, чтобы посоветовать японским официальным лицам использовать модели переписи для оценки военного ущерба и плана восстановления. Деминг отличился от многих оккупационных сил, проявив искренний интерес к Японии и ее культуре. Может быть, неудивительно, что японцы почитают его за роль в появлении японского экономического чуда.

Всеобщее качество TQM повлияло на развитие рынков в Азии. Поскольку в Японии не было богатых природных ресурсов, руководители рассматривали экспорт товаров по всему миру в качестве основного пути к финансовому успеху. Их послевоенная репутация представляла особый вызов этой цели. Деминг был приглашен в Японию Союзом японских ученых и инженеров (JUSE), президентом которого был Каору Исикава, чтобы обсудить управление качеством, идеи, которая легла в основу того, что позже стало известно, как TQM. Японская продукция постепенно признавалась лучшей за удобство и долговечность. В 1960 году от имени японской промышленности Деминг получил медаль за заслуги от императора Японии. В 1970-е годы японский экспорт превосходил экспорт США.

Всеобщее качество TQM стало в дальнейшем применяться для сравнения различных категорий товаров от стран производителей. В результате этого американские товары получили репутацию плохого дизайна и дефектов. Еще в 1940 году Джуран заметил, что производство товаров и соблюдение сроков имеют приоритет, а качество отводится на окончательную проверку. Деминг считал, что, как только война закончится, индустрия США потеряет интерес к статистическим методам достижения качества. По иронии судьбы именно Деминг в конце 70-х и начале 80-х годов представил США и Великобритании принципы управления качеством, которые он преподавал в Японии 30 лет назад. В 1967 году он опубликовал статью «Что произошло в Японии?» в журнале «Контроль промышленного качества». Профессионалы считают, что это ранняя версия его знаменитых 14 пунктов и цикла PDCA.

Составляющие TQM в каждом этапе начали прослеживаться и в других системах управления благодаря Демингу. Несмотря на то что он хорошо известен в академических кругах контроля качества, ученый добился большей значимости, когда дал интервью для документального фильма 1980 года NBC «Если Япония может, почему мы не можем?». В программе Деминг подчеркнул, что если будет получена прибыль от производительности, это произойдет только потому, что люди работают с умом. Это общая прибыль, и она умножается в несколько раз.

Документальный фильм показал еще один акт в жизни Дэминга, который описывал его как консультанта по качеству для американского бизнеса. Он получил репутацию грубого и бесстрашного человека, находившегося в присутствии старших руководителей. Легенда гласит, что он сказал директорам Ford, что 85 % проблем с качеством вызваны плохими управленческими решениями. Некоторые компании отвергли его. Однако по его совету Ford проводил опросы пользователей перед проектированием и строительством Ford Taurus в 1992 году. Преимущества TQM были очевидными, и именно эта модель автомобиля пользовалась спросом на протяжении многих лет.

В своей книге 1986 года «Вне кризиса» ученый рассмотрел 14 пунктов управления. В следующем году, в возрасте 87 лет, он был награжден Национальной медалью технологий. В 1993 году, в год его смерти, он основал Институт Деминга.

Почему метод важен для организаций

Элементы стратегии TQM становятся эффективными не тогда, когда организация создает специализированный отдел качества, а когда она включает в себя всю компанию в стремлении к такому результату. Примером является круг качества, в котором работники, непосредственно вовлеченные в процесс мозгового штурма, обнаруживают решения. Люди — невероятный ресурс, который часто недоиспользуется. Руководство не признает ценности, которые они приносят на повседневное рабочее место. Сотрудники знают, как исправить проблемы.

В дополнение к использованию собственного ресурса, реализация философии и развития TQM может помочь организации:

  1. Обеспечить удовлетворенность и лояльность клиентов.
  2. Обеспечить увеличение доходов и повышение производительности.
  3. Сократить отходы и запасы.
  4. Улучшить дизайн.
  5. Перейти на меняющиеся рынки и нормативные условия.
  6. Повысить продуктивность.
  7. Улучшить имиджа рынка.
  8. Устранить дефекты.
  9. Повысить безопасность работы.
  10. Улучшить моральный дух сотрудников.
  11. Сократить расходы.
  12. Повысить рентабельность.

На основании действующих методов есть возможность значительно улучшить не только работу коллектива, но и ускорить ее. Для этого компания может подбирать необходимую структуру. Представленные элементы TQM являются общими. В зависимости от типа компании и ее продукта достигаться могут не все из перечисленных результатов.

Затраты на реализацию

Основополагающим принципом TQM является то, что стоимость выполнения задач в первый раз намного меньше, чем потенциальная стоимость повторного использования. Существуют также остаточные потери, когда клиенты отказываются от продуктов и брендов по соображениям качества. Некоторые компании рассматривают качество как стоимость, которую нельзя окупить. Хуран, Деминг и Фейгенбаум придерживались другого мнения.

Существует четыре основные категории затрат:

  1. Затраты на оценку. Расходы покрывают проверку и тестирование на протяжении всего производственного цикла. Это включает в себя проверку того, что материалы, полученные от поставщика, соответствуют спецификациям и обеспечивают приемлемость продуктов на каждом этапе производства.
  2. Профилактические издержки. Расходы включают надлежащую настройку рабочих мест для повышения эффективности и безопасности, а также подготовку и планирование. Этот тип расходов также включает проведение обзоров. Профилактические мероприятия часто получают наименьшее распределение бюджета компании.
  3. Внешние издержки. Эта категория относится к стоимостям вопросов, следующих за выпуском продукта на рынке. Они могут включать в себя вопросы гарантии, отзыв продукции, возврат и ремонт.
  4. Внутренние затраты на отказ. Внутренние сбои — это затраты на проблемы, прежде чем продукты достигнут клиентов. Примеры внутренних сбоев включают в себя неисправные машины, которые вызывают задержку и простои, плохие материалы, отходы продукта и конструкции, требующие переделки.

Действующие модели и награды за них

Принципы системы TQM не обладают единой общезначимой совокупностью знаний. Организации стараются применять на своем производстве уже составленные системы для достижения должного уровня качества.

Премия Deming Application Prize была создана в Японии в 1950 году Союзом японских ученых и инженеров (JUSE), чтобы признать компании и отдельных людей всего мира за их успешные усилия по внедрению TQM. Среди победителей были Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire и многие другие.

Конгресс учредил Национальную премию качества Малькольма Болдриджа (MBNQA) в 1987 году для повышения осведомленности о качестве моделей TQM. Национальный институт стандартов и технологий (NIST) управляет наградой.

Он выдает ее крупным и мелким компаниям и некоммерческим организациям, которые демонстрируют отличную производительность в следующих областях:

  1. Предоставление растущей ценности клиента и заинтересованных сторон, способствующих организационной устойчивости.
  2. Улучшение общей организационной эффективности и возможностей.
  3. Внедрение организационного и личностного обучения.

Некоммерческий Европейский фонд управления качеством (EFQM) был создан в 1989 году для обеспечения качественной структуры для организаций по всей Европе и России.

Они поддерживают модель превосходства EFQM, которая охватывает следующие предписания:

  1. Добавление ценности для клиентов.
  2. Создание устойчивого будущего.
  3. Развитие организационных возможностей.
  4. Использование креативности и инноваций.
  5. Сравнение с видением, вдохновением и целостностью.
  6. Управление с маневренностью.
  7. Заинтересованность в таланте людей.
  8. Сохранение выдающихся результатов.

Участвующие организации могут принимать участие в учебных и оценочных инструментах и ​​могут претендовать на премию EFQM Excellence Award. Международная организация по стандартизации (ISO 9000) публикует руководства и спецификации деталей, процессов и даже документации для обеспечения того, чтобы качество соответствовало всей компании, организации и системе.

Управление системой в организации

Процессы TQM, как и PDCA лежат в основе многих усилий по обеспечению качества XX века. PDCA началась в 1920-х годах как концепция инженера и статистика Уолтера Шехарта. Первоначально она называлась PDSA (plan, do, study, act), широко распространенная Демином, который называл ее циклом Шухарта. Теперь ее часто называют циклом Деминга.

Разбор формулировки метода PDSA:

  1. P-Plan — этап планирования является самым важным. Именно здесь руководство вместе со своими коллегами идентифицирует проблемы, чтобы увидеть, что действительно нужно решать, а именно, повседневные вещи, которые могут происходить, но о которых руководство не знает. Поэтому они пытаются определить первопричину. Иногда сотрудники проводят исследования или отслеживание высокого уровня, чтобы сузить место возникновения проблемы.
  2. D-Do — фаза выполнения — это этап решения. Разрабатываются стратегии, направленные на устранение тех проблем, которые были выявлены на этапе планирования. Сотрудники могут внедрять решения, и если решение не работает, оно возвращается к чертежной доске. В отличие от Six Sigma, это меньше связано с измерением прибыли и больше с тем, что думают сотрудники о работе.
  3. S-Study — фаза проверки — до и после. Итак, после того как внесены изменения, становится видно, как они работают на практике.
  4. A-Act — действующим этапом является презентация или документация результатов, чтобы все сотрудники видели, как это было сделано и какие результаты получились. Это новый способ, и это то, на что это следует обратить внимание.

Внедрение TQM на основе этого принципа давало возможность развивать через систему и другие методы. В 2000 году ISO признал PDCA как основополагающий метод. Он снова появляется в Six Sigma как метод DMAIC (определяет, измеряет, анализирует, улучшает и контролирует). Уолтерс отмечает, что TQM ориентирован гораздо больше на людей, а Six Sigma — это процесс.

Где применяются TQM, KAIZEN и SIX SIGMA

В то время как TQM используется для сотрудников как источник идей и решений, которые могут помочь компаниям, нацеленность на процесс и проводимые измерения в Six Sigma способствуют принятию решений, основанных на данных, что дает неоспоримые преимущества.

На основе методов TQM большинство компаний хотят развивать лояльность к бренду, даже если их продукт, по сути, совпадает с конкурентом. Если используется TQM, руководство надеется, что продукт будет лучшего качества, поэтому клиенты должны вернуться. С TQM организации придется ждать, пока клиенты подтвердят, что это товар действительно хороший. С Six Sigma компания не догадывается и не предполагает, насколько товар хороший, по сути, она это уже знает. Если фирма правильно идентифицирует свой рынок, и ее продукт лучше всего подходит для ниши, она знает, что у нее есть лучший продукт с точки зрения процесса. Это приводит к более продолжительным отношениям с покупателями.

Если Six Sigma может предложить окончательные результаты для существующего процесса, и концепция TQM может помочь достичь результатов с течением времени, возникает вопрос, где подходит Kaizen. Kaizen — это японское слово, означающее философию улучшения.

Оно включает в себя 5 принципов: seiri, seiton, seiso, seiketsu и shitsuke. В переводе они означают — сортировка, упорядоченность, яркость, стандартизованность и поддержка. Кайзен рассматривается скорее как философия организации рабочего пространства и места, о том, как правильно относиться к работе и коллегам.

Система качества TQM и мероприятия Kaizen — это усилия по улучшению, в которых участвуют небольшие команды, которые проводят немного времени, обычно около недели, рассматривая и тестируя улучшения. Затем команда представляет свои выводы руководству. Руководство периодически проверяет решения, чтобы они продолжали приносить пользу команде.

Как и TQM, Kaizen стремится к результатам, вся компания несет ответственность за качество и что улучшение должно быть непрерывным.

Семь основных элементов управления

Согласно мнению экспертов основные стратегии TQM и элементы управления позволяют любому собирать данные для освещения большинства проблем и выявления возможных решений.

Вот семь основных инструментов TQM:

  1. Контрольный лист. Это предварительная форма для сбора данных одного типа с течением времени. Поэтому это полезно только для часто повторяющихся данных.
  2. Диаграмма Парето. Диаграмма показывает, что 80 % проблем связаны с 20 % причин. Это помогает определить, какие проблемы относятся к категориям.
  3. Диаграмма причин и последствий или диаграмма Ишикавы. Эта диаграмма позволяет визуализировать все возможные причины проблемы или эффекта, а затем классифицировать их.
  4. Контрольная диаграмма. Эта диаграмма представляет собой графическое описание того, как процессы и результаты меняются со временем.
  5. Гистограмма показывает частоту возникновения проблемы, а также то, как и где работает кластер результатов.
  6. Диаграмма осей. Эта диаграмма отображает данные по осям x и y, чтобы определить, как результаты изменяются при изменении переменных.
  7. Диаграмма потоков или диаграмма стратификации. Это представление о том, как различные факторы объединяются в процесс.

Основные участники

Чтобы добиться успеха с помощью общей программы управления качеством или любой другой методологии улучшения, менеджеры должны понимать цели улучшения качества для своего продукта или компании. Затем они должны сообщать об этих целях, несмотря на преимущества TQM, компании, поскольку сотрудники играют жизненно важную роль, внося свой вклад в повседневные знания о создании продукта и процессах.

Поставщики являются важной частью работы системы. Компании должны проверять новых агентов, чтобы гарантировать соответствие материалов стандартам.

Клиенты являются наиболее значимой частью управления. В конце концов, они являются причиной системы всеобщего управления качеством TQM. Помимо очевидной обратной связи, которую предоставляет команда по продажам, клиенты — пользователи продуктов или услуг — предоставляют информацию о том, чего они хотят от товара в дальнейшем.

Выдаваемые сертификаты организациям

С момента своего расцвета в 1990-х годах TQM был в значительной степени заменен Six Sigma и ISO 9000. Дело в том, что у Lean и Six Sigma есть очень определенный набор методов для эффективного достижения этих целей. ИСО является универсальным стандартом, и компаниям предельно ясно, что они должны делать для его достижения.

Получение одного из таких типов сертификатов расширяет полномочия компании и выделяет ее среди конкурентов. Европа и Россия приняла международный стандарт ИСО в 1990-х годах. Сегодня формальное обучение TQM как всеобщим управлением качества, встречается редко. В основном пользователями системы TQM являются организации, расположенные в Японии и США. Поэтому уже на начальных этапах формирования новой системы управления руководству и сотрудникам следует определиться с общей моделью, которая бы эффективнее работала на конкретном рынке, куда будет поставляться произведенная продукция.

Понравилась статья? Поделитесь ей
Распечатать статью
Наверх