Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров
62. Самооценка работника. Межличностное взаимодействие в коллективе.
Самооценка – процесс, в котором индивид оценивает себя по таким показателям, как результативность деятельности, наличие определенных навыков и способностей и других характеристик. Компании используют самооценку как часть системы оценки 360 градусов и учитывают ее при принятии решений. Индивиды часто проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня. Подобная самооценка определяет то, как они выполняют собственную работу, как они оценивают причитающееся им вознаграждение, необходимость прохождения дополнительных тренингов и то, как их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной. Исследования показывают что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом себе сильно расходятся с полученными оценками от его коллег. Некоторые индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими. Те, кто проводят точную самооценку, показывают лучшие результаты и более быстрое продвижение по служебной лестнице. Те, кто имеют низкую самооценку, также имеют низкие результаты деятельности. Самая большая проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Индивиды оценивают себя выше, чем есть на самом деле. Среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях: индивиды убеждены, что их вознаграждения слишком низки; индивиды с трудом принимают негативную или конструктивную критику; индивид не видит надобности в собственном изменении или развитии
Межличностное взаимодействие - постоянно действующий фактор общения членов в коллективе. В процессе общения в коллективе создается своеобразный общий банк идей, способов и приемов решения конкретных задач, которые используются в совместной деятельности для решения новых задач. Деловое общение способствует не только решению чисто утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению общающихся, т. к. именно в процессе совместной деятельности и общения наиболее рельефно проявляется как профессиональная, так и социальная дееспособность каждого конкретного человека. В зависимости от меры вовлеченности человека в отношения, выделяют три его вида: социально-ролевое общение, в процессе которого индивид усваивает социальные нормы; деловое общение, объединяющее людей на основе общности деятельности, общности интересов дела; интимно-личностное общение, предполагающее особую психологическую близость, сопереживание партнеру по общению, проникновение в его внутренний мир. Чтобы облегчить установление психологического контакта с другим человеком, работнику следует учитывать, к какому именно общению он стремится и на какой уровень понимания с его стороны рассчитывают. Способность выбрать вид, манеру общения, привести выражение своих эмоций и свое поведение в соответствие с ними, а также с поведением других людей - одно из необходимых условий сплоченности коллектива. В коллективе формируется общность взглядов на принципиальные вопросы, что определяет все последующее взаимодействие субъектов совместной деятельности, их стратегию поведения, т.е. формируется общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Только в таких случаях коллектив способен успешно решать задачи той сложности, которая соответствует уровню компетентности его членов. Поведение участников совместной деятельности определяется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия. Полная информация об условиях деятельности стимулирует сотрудничество и желание помочь друг другу. Важно лишь объективно учитывать интересы каждого работника, пытаться встать на его место, взглянуть на положение вещей его глазами, чтобы понять, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам. Итак, в деловом общении необходимы: искреннее сотрудничество; информированность обо всем, связанном с достижением цели; оптимальный стиль поведения.
Самооценка как способ исследования. Самооценка - это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свои способности, навыки и умения и другие качества. Самооценка как метод довольно часто используется в качестве одного из инструментов оценки эффективности работы сотрудника. Зачем он нужен? Разве оценивать эффективность - это не работа руководства?
Самооценка сотрудника. Области применения метода самооценки
Обычно самооценка сотрудника служит подспорьем в общем процессе оценивания эффективности труда. Например, сначала служащий компании сам оценивает свои навыки, компетенции, свой вклад в общую работу компании и заполняет анкету , затем руководитель оценивает работу сотрудника по тем же самым параметрам, знакомится с его анкетой. Далее обычно проводится беседа сотрудника компании и руководителя, в ходе которой они обсуждают, что сошлось, а что - нет, и почему. На основе полученных данных ставятся цели и задачи, обговаривается то, что нужно сделать, чтобы их достичь. В некоторых компаниях руководитель и сотрудник вместе оценивают его работу, в других - используется только метод самооценки, а руководитель лишь смотрит на результат и вносит свои поправки.
Помимо мониторинга эффективности работы сотрудника, метод самооценки сотрудника иногда применяется даже во время прохождения собеседования. Это позволяет работодателю понять, каким видит себя потенциальный работник, как он оценивает свои возможности, адекватна ли самооценка сотрудника.
Самооценка сотрудника и эффективности работы
Этот вопрос особенно важен для оценки эффективности действующего или потенциального сотрудника. Ряд исследований показал, что люди с адекватной самооценкой, как правило, наиболее эффективны для компании. Менее эффективные работники обычно, напротив, и не подозревают о своих недостатках и обладают завышенной самооценкой. Не менее плоха низкая самооценка.
Люди чрезмерно высокого мнения о своей работе, как правило, болезненно или даже агрессивно воспринимают конструктивную критику, обвиняют в недочетах кого угодно, кроме себя. Все это осложняет работу в команде и тормозит профессиональный рост таких работников просто потому, что они не видят, что им есть куда расти.
Преимущества и недостатки метода самооценки
Когда сотруднику предлагают оценить свою работу и профессиональные качества, он чувствует, что его мнение ценится, кроме того, саморефлексия помогает ему понять, к чему он должен стремиться, какие цели перед ним стоят. Также результаты его самооценки помогают руководителю быть объективным, так как он может быть плохо знаком с некоторыми аспектами, влияющими на работу сотрудника. Таким образом, самооценка работника - полезный инструмент мониторинга его эффективности.
Конечно, у этого инструмента есть свои недостатки. Некоторые руководители боятся, что метод самооценки плохо скажется на их авторитете. Сотрудники же могут заметно приукрасить свои достижения, считая, что это поможет им получить повышение. Кто-то из них отвечает наобум, чтобы от него отстали, потому что убежден, что это работа начальства.
Онлайн-опросы в помощь!
В подобных случаях могут помочь онлайн-опросы. Во-первых, это быстро и удобно, освобождает от нудного заполнения бумаг. Во-вторых, система позволяет обнаружить «фальшивые» ответы. С помощью сервиса «Анкетолог» вы можете создать лист самооценки и собрать необходимые данные, которые помогут более точно оценить эффективность работников.
Что касается вопроса об авторитете руководителя, психологи и социологи рекомендуют использовать метод самооценки исключительно в комплексе с другими методами. Сотрудники могут обсуждать результаты анкетирования как с начальством, так и друг с другом. Такой подход поможет уменьшить социальную дистанцию между начальником и подчиненным, создать атмосферу доверия в коллективе.
Динамично изменяющийся рынок вынуждает бизнес постоянно менять свои цели. Чтобы сегодня достичь амбициозных высот, необходимо выполнять новые задачи, переориентировать бизнес-процессы и пересматривать функции отдельных подразделений. Руководство компании понимает, что для этого требуется высоко квалифицированный персонал. Оценка квалификации и потенциала сотрудников компании - задача департамента по управлению персоналом, поэтому наши эйчары разработали и совместно с руководителями структурных подразделений внедрили процедуру аттестации .
Для каждого добросовестного, целеустремленного профессионала аттестация - реальный способ еще раз проверить свои знания и навыки, продемонстрировать способности, донести до руководства собственное мнение, проявить себя с лучшей стороны! Для грамотного, заинтересованного в развитии своих людей руководителя аттестация - это бесценная возможность посмотреть на подчиненных (и коллег) с другой точки зрения. Оценив потенциал каждого сотрудника, руководитель получает «живой» материал для принятия важных управленческих решений.
Да, аттестация* - это испытание, и как любое испытание, она заставляет человека немного поволноваться. Но чувство удовлетворения, которое переживают и сами сотрудники, и их руководители после успешного прохождения всех процедур оказывает мощнейшее влияние на их самооценку и мотивацию. Не использовать этот фактор в управлении персоналом было бы большой ошибкой.
Нельзя, конечно, не учитывать, что само слово «аттестация» для многих сотрудников является негативным раздражителем; излишние эмоции и страх иногда могут вызывать резкое сопротивление принятой процедуре. У каждого человека на то есть свои причины. Порой переубедить людей бывает очень трудно - но, тем не менее, это возможно! Конечно, начинать руководителям и эйчарам нужно с себя - изменяя свое собственное отношение к оценочным процедурам. Опыт проведения аттестации в нашей компании это доказывает.
ПТК ООО «Агромат» имеет сложную структуру, в которую входят собственные торговые центры, складские комплексы, производственные подразделения и офисные центры. Большое число сотрудников и удаленность подразделений вносят свои особенности во все управленческие процессы.
Единовременно провести аттестацию всех работников компании практически невозможно, поэтому мы проводим ее поэтапно. Совместно с руководителями структурных подразделений нами был составлен график проведения аттестации - таким образом, чтобы даты мероприятий не совпадали. Поэтому аттестация у нас проводится круглый год - она является неотъемлемой частью процесса управления персоналом.
За подготовку к аттестации в компании отвечает департамент по работе с персоналом. Задачи наших эйчаров:
разработка нормативных документов и оценочных форм;
обучение руководителей аттестуемых подразделений;
инструктаж сотрудников аттестуемых подразделений;
анализ заполненных индивидуальных оценочных форм и характеристик;
ведение аттестационной беседы и наблюдение за соблюдением процедур;
подготовка отчета об аттестации;
организационное обеспечение проведения процедуры аттестации.
В каждом структурном подразделении, где проводится аттестация, назначается сотрудник, который отвечает за подготовку и организационные вопросы. Ответственным может выступать руководитель подразделения, его заместитель, администратор или офис-менеджер (выбор кандидатуры зависит от структуры и численности конкретного подразделения). Ответственный за проведение аттестации сотрудник:
составляет списки сотрудников, подлежащих аттестации в данном отчетном периоде;
согласовывает дату проведения аттестации с каждым сотрудником;
фиксирует все вопросы и проблемы, возникающие в процессе заполнения аттестационных форм и характеристик;
собирает заполненные документы, а также передает все необходимые сведения в департамент по управлению персоналом;
доводит до сотрудников информацию, связанную с проведением аттестации;
готовит помещение для заседания аттестационной комиссии.
У нас разработано единое для всех структурных подразделений «Положение об аттестации сотрудников компании «Агромат». Процедура аттестации, форма проведения и требования к аттестации - единые для всех ее сотрудников. В то же время для каждой должности нами был разработан индивидуальный набор компетенций, профессиональных и личностных характеристик (исходя из основных задач подразделения). На основе этого набора составлены формы оценки сотрудников, занимающих различные должности.
До проведения аттестации сотрудники департамента по работе с персоналом совместно с руководителем подразделения определяют основные цели и задачи аттестации. В помощь им мы разработали удобную форму (приложение 1 ). Заполненную форму руководитель отправляет в департамент по работе с персоналом.
Во всех подразделениях компании процедура аттестации состоит из трех этапов:
Подготовительный.
Аттестационный.
Итоговый.
Наиболее важным (и самым продолжительным) является первый - подготовительный этап , который фактически охватывает весь промежуток времени между проведением последней и последующей аттестации. За этот период каждый сотрудник имеет возможность проявить себя: грамотно выполняя поставленные профессиональные задачи, выступая с инициативами, принимая участие в различных проектах, корпоративных мероприятиях и т. д. При подготовке к аттестации на каждого работника компании готовится три документа:
«Отзыв-характеристика» приложение 2 ).
«Форма оценки уровня развития компетенций» - заполняется непосредственным руководителем (приложение 3 ).
«Анкета для самооценки сотрудника» - заполняется самим сотрудником (приложение 4 ).
Все формы разработаны таким образом, чтобы их было удобно заполнять и чтобы этот процесс занимал как можно меньше времени.
Непосредственно перед проведением аттестации сотрудник заполняет анкету для самооценки и знакомится с отзывом - характеристикой, данной на него непосредственным руководителем. Кроме того, он получает форму оценки уровня развития своих компетенций и анализирует (совместно с руководителем) результаты своей деятельности за последний период (полгода, год). Подготовительный этап на этом заканчивается.
Аттестационный этап. В назначенный день члены аттестационной комиссии проводят аттестационную беседу с каждым сотрудником подразделения. Для каждого подразделения формируется своя аттестационная комиссия. Ее членами назначаются представители тех подразделений, которые наиболее тесно взаимодействуют с аттестуемыми сотрудниками. Как правило, в нее включаются:
сотрудники департамента по работе с персоналом;
непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника;
ведущие специалисты подразделения;
руководители/ведущие специалисты смежных подразделений.
За счет того, что в аттестационную комиссию включается широкий круг специалистов и руководителей, обеспечивается максимально объективная комплексная оценка каждого сотрудника. Возникающие иногда спорные вопросы решаются путем голосования членов аттестационной комиссии - в соответствии с утвержденной в Положении процедурой.
Во время проведения заседания аттестационной комиссии каждый аттестуемый сотрудник имеет возможность дать собственную оценку своей деятельности, а также право оспорить оценки и характеристику, данную ему непосредственным руководителем. Надо отметить, что были случаи, когда аттестационная комиссия принимала сторону сотрудника, при этом непосредственный начальник признавал свои оценки неточными или ошибочными. (Это происходило в том случае, когда руководитель подходил к аттестации формально.)
После завершения аттестационной беседы сотруднику выставляется итоговая оценка; даются рекомендации относительно дальнейшего профессионального и личностного развития.
Аттестационная комиссия в своем заключении оценивает степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности в данный момент времени. Положением об аттестации у нас предусмотрено четыре оценки: отлично , хорошо , посредственно и плохо .
Сотрудник, получивший оценку «посредственно», имеет возможность исправить ситуацию. Для этого он (вместе с руководителем) должен составить план индивидуального профессионального развития; после реализации всех предусмотренных планом мероприятий он получает возможность повторно пройти аттестацию (через три-шесть месяцев, в зависимости от сложности поставленных задач). Таким образом, устанавливаются открытые, понятные для всех «правила игры». В случае полного несогласия с оценкой аттестационной комиссии сотрудник в соответствии с утвержденной процедурой имеет право в оговоренный срок подать апелляцию на имя генерального директора компании.
|
Что значит «успешно пройти аттестацию»? «Успешность» результатов каждый сотрудник понимает по-своему, в зависимости от того, какие цели он перед собой ставит, и как относится к своей работе. Один человек согласен считать успехом только максимальную оценку и, соответственно, - повышение категории, должности, статуса. Другой рад одобрению руководителя, третий - подтверждению прогресса в своем профессиональном развитии. Сегодня возможность сохранить свое рабочее место и получить шанс еще раз проявить себя, согласитесь, тоже удача. Как правило, сотрудники достаточно объективно оценивают свои трудовые достижения и профессиональный уровень, адекватно сравнивают себя с другими, поэтому результаты аттестации как для сотрудника, так и для руководителя редко бывают неожиданными. |
После окончания заседания аттестационной комиссии менеджер по оценке и мотивации персонала приступает к обработке и анализу собранной информации и составляет отчет о результатах проведенной аттестации. В отчете каждому аттестованному сотруднику дается краткая, емкая характеристика, учитывающая данную руководителем оценку и результаты аттестационной беседы. Благодаря этой комплексной характеристике руководитель подразделения получает дополнительный материал для принятия управленческих решений, а также оказания помощи сотруднику в составлении личного плана профессионального развития.
В отношении аттестации в нашей компании действует «неписанное» правило: в ней принимают участие все сотрудники компании, даже новички. Но для них эта процедура отличается от «типовой»: «молодежь» сразу ставят в известность, что комиссия не будет выставлять им оценку. Новые сотрудники готовятся к аттестации вместе со всем коллективом - заполняют документы, приходят на заседание аттестационной комиссии. Главная их задача - принять участие в аттестационной беседе, рассказать о своих первых успехах и достижениях в новой должности, о планах и пожеланиях.
Во время проведения аттестации недавно принятый сотрудник узнает много нового о компании, знакомится с представителями смежных подразделений, получает рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию. Члены комиссии, со своей стороны, имеют возможность оценить, насколько успешно человек адаптировался в должности и «влился» в коллектив, а также «измерить» его потенциал.
Для новичков участие в аттестации является обучающим мероприятием. Общие эмоциональные переживания помогают им быстрее влиться в коллектив, стать частью команды.
Сегодня мы можем смело утверждать: аттестация в компании «Агромат» - это праздник профессионализма! Каждая наша аттестация ломает устоявшиеся стереотипы. Мы считаем, что так и только так необходимо воспринимать эту процедуру! Департамент по работе с персоналом старается убедить в этом не только руководителей подразделений, но и всех наших сотрудников.
|
Приложение 1 ОПРОСНИК Цель опроса: определить цели и задачи предстоящей аттестации. Прежде, чем приступить к организации процедуры аттестации персонала, необходимо поставить четкие цели данной аттестации. Традиционно выделяют три основные цели аттестации: 1) принятие административных решений; В одной процедуре рекомендуется сочетать не более двух целей , например: потенциал и оценка деятельности, или оценка деятельности и административные решения и т. д. Выбор целей аттестации зависит от потребностей организации в данный период времени. Отсутствие четко сформулированных целей или выбор слишком большого их количества существенно снижают эффективность аттестации, поскольку затрудняют для сотрудников понимание и принятие оценочной процедуры. Задание: В таблице приведены цели и задачи, которые могут быть достигнуты/решены с помощью процедуры аттестации. Определите цели/задачи для проведения ближайшей аттестации в Вашем подразделении - выберите наиболее значимые в настоящий момент (не более двух). Отметьте наиболее актуальные для Вас цели и задачи (выделите цветом в таблице) и направьте данный документ (в электронном виде) в департамент по работе с персоналом.
Подразделение: __________________ |
После окончания учебного заведения имел(а) следующий опыт работы в компаниях (указать город)
В ПТК ООО «Агромат» работает с «____»____________ 200__ года в должности(ях) (перечислить все ранее занимаемые должности в компании )
За время работы в компании (после последней аттестации) прошел(а) обучение (указать, какие тренинги, семинары посетил(а) ):
_______________________________________/________________год
_______________________________________/________________год
Имеет квалификацию (указать категорию
): ____________________
Имеет поощрения (указать, если имеются
): _____________________
__________________________________________________________
За время работы в компании проявил(а):
Профессиональные качества _________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Деловые качества __________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Личностные качества ________ _______________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Отношение к правилам внутреннего трудового распорядка/дисциплина на рабочем месте/соответствие принятым стандартам
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Взаимоотношения в коллективе _______________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
«____»____________ 200__ года Подпись руководителя ___________
Должность руководителя _____________________________________
С отзывом-характеристикой ознакомлен(а): (подпись ) / (Ф.И.О.) /
«____»____________ 200__года
|
Приложение 3 ФОРМА ДЛЯ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ Инструкция: Внимательно изучив перечень профессиональных и личностных качеств, и ознакомившись со шкалой оценки, оцените своего сотрудника по предложенным характеристикам. Постарайтесь быть максимально объективным. Ф.И.О. сотрудника
___________________________ Шкала оценки:
Подпись непосредственного руководителя _____________/ (Ф.И.О.) «_____»____________ 200__ года Подпись сотрудника _____________________ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Приложение 4 АНКЕТА ДЛЯ САМООЦЕНКИ СОТРУДНИКА
Проанализируйте свою работу и основные задачи, которые Вы выполняете ежедневно в своей должности. Заполните, пожалуйста, указанные разделы самостоятельно. Мое подразделение ________________________ Я работаю в компании ______ лет/месяцев; в подразделении _____лет/месяцев На своей должности я отвечаю за:
Подразделения компании, с которыми я взаимодействую: Чтобы хорошо выполнять свои должностные обязанности, я должен знать и уметь: Чтобы выполнять свою работу еще лучше, мне необходимо (мне не хватает): Свою работу я оцениваю: «_____»____________ 200__ года Моя подпись _________________ |
* Аттестация
(от лат. attestatio
- свидетельство) - отзыв, характеристика; определение квалификации работника, уровня знаний учащихся (либо - качества продукции, рабочих мест и т. д.).
В «Энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона» аттестация определяется как «отзыв о способности и благонадежности чиновника. По «Своду Законов» (1857 года издания) в послужном списке каждого чиновника в особой графе отмечалось: «способен ли к продолжению статской службы и достоин ли повышения чином, и буде нет, то по каким причинам»… А. эта имела важное значение; между прочим, неодобрительная А. в продолжение службы лишала права на пенсию. А. обыкновенно делаются непосредственным начальством чиновника и представляются высшему - в определенных случаях. Право губернатора аттестовать чиновников подведомственной ему губернии вытекает из «ответственности его перед верховным правительством за состояние вверенной ему губернии».
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
“Управление персоналом“, 2007, N 21
ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ
(Практическое пособие для руководителей)
Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы.
Что планировалось сделать за отчетный период?
Что было сделано из запланированного?
Что из запланированного не было сделано?
Что мешало выполнению запланированной работы?
Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы. Независимо от того, проводили оценочное собеседование с работником комиссия или непосредственный руководитель, основные требования к проведению этого решающего этапа оценочной процедуры существенно не меняются. Далее оценочное собеседование будет рассматриваться применительно к той ситуации, когда работника оценивает его непосредственный руководитель.
Основой для планирования работы на будущее обычно является процедура подведения итогов за прошедший год, в ходе которой руководитель имеет возможность оценить не только уровень профессиональных достижений подчиненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным требованиям. Работникам это помогает лучше понять, какие требования предъявляются к их работе и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов. С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им максимально полно раскрыть в работе свой потенциал.
Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования (табл. 13).
Таблица 13
Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования
Факторы Содержание факторов
Уровень развития
у оценивающих
необходимых
навыков - Умение устанавливать психологический контакт
- Владение методами активного слушания
- Планирование и анализ работы
- Способность правильно выбирать и использовать
методы оценки
- Консультирование и развитие подчиненных
Качество
подготовки
к собеседованию
оценивающих и
оцениваемых Подготовка руководителя:
Понимание целей организации и задач, стоящих
перед оцениваемым работником
- Знание стандартов и критериев выполнения
работы
- Сбор максимально полной информации
относительно рабочих результатов оцениваемого
работника
- Выявление путей получения наибольшей отдачи
от оцениваемого работника
Подготовка подчиненного:
Понимание целей работы/задания
- Знание критериев и стандартов исполнения
работы
- Знание своих сильных и слабых сторон
- Понимание связи рабочих результатов
и перспектив своего профессионального развития
и карьеры
Процесс
проведения - Активное участие оцениваемого работника
в процессе оценки
- Конструктивные установки руководителя
и в случае необходимости оказание помощи
оцениваемым работникам
Достижение
согласия
относительно
содержания
работы - Разработка плана действий для решения рабочих
проблем, снижающих эффективность работы
- Постановка целей работы на будущее
- Определение параметров ожидаемых результатов
- Достижение согласия по поводу обсуждаемых
проблем
Контроль - Установление контрольных сроков
- Установление контрольных показателей
- Выбор формы контроля
- Обеспечение того, чтобы получаемое работником
поощрение соответствовало результатам оценки
- Выявление отклонений
Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависят от тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации.
Возможные стратегии проведения оценочного собеседования.
Оценочное собеседование является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки исполнения. Построение оценочного собеседования исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти представления реализуются в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем (табл. 14):
Заставить;
Убедить;
Привлечение работника к принятию решений.
Таблица 14
Три подхода к проведению оценочного собеседования
Заставить Убедить Привлечение
работников
к принятию решений
Цель - Заставить
улучшить работу
или поведение
- Подавить
сопротивление - Убедить
работника в
необходимости
изменения
- Донести свою
точку зрения,
понять точку
зрения
работника
и прийти
к общему
согласию - Разбудить
у работника
желание к
профессиональному
росту и
личностному
развитию
- Определить, что
нужно сделать для
решения проблем,
мешающих повышению
эффективности его
работы
Философия
управления - Работники будут
изменяться, если
удастся
преодолеть их
сопротивление
- Работники
выигрывают от
критики и должны
быть признательны
за оказанную им
помощь - Если
работник
узнает о своих
недостатках,
он захочет
исправить их
- Каждый может
добиться
улучшений в
своей работе,
если захочет
этого - Улучшения работы
исполнителя можно
добиться, если
привлечь его
к постановке целей
и выработке
решений
- Обсуждение
рабочих проблем
ведет к улучшению
работы
Знания и
навыки,
необходимые
руководителю - Знание
механизмов
мотивации
и умение
использовать весь
спектр стимулов
(как позитивных,
так и негативных)
- Умение
оказывать влияние - Активное
слушание
- Аргументация
- Ведение
переговоров - Делегирование,
привлечение
работников
к совместной
выработке решений
- Навыки анализа
проблем и
подготовки
управленческих
решений
Принципы
воздействия
на мотивацию
подчиненных - Использование
внешних
позитивных
и негативных
стимулов
(зарплата,
премии, условия
труда и др.) - Повышение
готовности к
сотрудничеству - Развитие
внутренней
мотивации через
предоставление
большей
самостоятельности,
ответственности
и т.п.
Потенциальные
недостатки
подходов - Потеря доверия
со стороны
работника,
снижение уровня
сотрудничества
и готовности
к проявлению
самостоятельности
и инициативы
- Подавление
независимости
мнений - Потребность
в изменении
поведения или
в улучшении
работы может
не возникнуть - У работника
могут
отсутствовать идеи
или быть мало идей
(низкая
активность)
- Изменения могут
пойти не в том
направлении, что
ожидал
руководитель
Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата можно добиться в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.
Подготовка к проведению оценочного собеседования
Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, проводящий собеседование, так и оцениваемый работник должны быть хорошо к нему подготовлены.
Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет). Оценку следует рассматривать как деловую встречу и проводить ее в кабинете руководителя. Надо принять все необходимые меры для исключения помех, способных помешать ходу собеседования.
Следует иметь файл (личное дело) на каждого сотрудника, содержащий результаты предыдущей оценки (заполненную оценочную форму за прошлый год), должностную инструкцию, оценочную форму этого года. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах. С психологической точки зрения руководитель должен иметь в виду, что цель оценки - помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.
Оцениваемый должен иметь доступ к результатам предыдущей и текущей оценки, он должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Он должен подготовиться к тому, чтобы четко и конкретно представить в ходе собеседования все необходимые факты. Сотрудник должен понимать, что агрессивное или защитное поведение здесь неуместно - достижению целей ежегодной оценки работы будет способствовать активность и готовность к конструктивному диалогу. Это полезные установки и для руководителя, производящего оценку, и для оцениваемого работника.
Подготовка руководителя к проведению
оценочного собеседования
Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны подготовиться к сбору и анализу информации в ходе оценочного собеседования. Все должно быть направлено на то, чтобы в итоге руководителю стало ясно, какие шаги способны повысить эффективность труда работника в будущем.
Примечание. Рекомендации по подготовке к собеседованию
1. Убедитесь, что цели задания и ожидаемые результаты ясны. Убедитесь, что вы знаете все необходимые детали. Заранее просмотрите все документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему место год назад. Определите, что вы хотите изменить в работе подчиненного и в его поведении, и определите временные рамки для этого. Определите, как вы можете помочь подчиненному.
2. Установите день, время и место проведения собеседования, которые устроят обе стороны. Это надо сделать заблаговременно, чтобы и у вас, и у оцениваемого сотрудника было достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку отводится не менее двух недель. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить ее.
3. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его не торопясь. Следует четко планировать время и придерживаться установленного графика, чтобы не было спешки или неоправданного затягивания времени. Все оцениваемые работники должны быть в равных условиях в отношении уделяемого им времени. Обычно на проведение собеседования достаточно от получаса до часа, хотя имеет смысл планировать время с небольшим запасом для обсуждения каких-то неожиданно возникших вопросов.
4. Организация места проведения собеседования. Основные требования - отсутствие помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный размер помещения, наличие стола и удобных стульев, хорошая вентиляция и освещенность), наличие оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).
5. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка четких письменных инструкций для всех руководителей, производящих оценку, подготовка вопросов к оцениваемым работникам.
6. Определение перечня необходимых документов. При проведении собеседования могут понадобиться должностные инструкции и рабочие планы подчиненных, личные дела, материалы предыдущих собеседований и другие документы и материалы. Следует заблаговременно позаботиться о том, чтобы иметь необходимое количество форм и бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.
7. Заполнение оценочной формы на подчиненного. Если оценочное собеседование проводится в рамках ежегодной оценки исполнения, то руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то будет трудно избежать спешки и поверхностных суждений.
Подготовка оцениваемого работника
Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со стороны работника, можно выделить следующие:
1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.
2. Восприятие работником оценки его труда как справедливой и обоснованной. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.
3. Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.
4. Участие работника в обсуждении и решении проблем, влияющих на результаты его работы, повышает его готовность к сотрудничеству с руководителем в ходе оценочного собеседования.
5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от оценочного собеседования.
Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собеседованию. О дате проведения собеседования работника следует проинформировать не менее чем за две недели, чтобы он имел возможность подготовиться как можно лучше. Чем больше времени им будет затрачено на подготовку, тем больше пользы он сможет получить от оценочного собеседования.
Предложите подчиненным снова оценить цели, которые были поставлены на отчетный период, обсудить трудности, встретившиеся на пути достижения поставленных целей, достигнутые успехи, дать свои предложения и замечания относительно выполненной работы. Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.
Проведение оценочного собеседования
В начале оценочного собеседования необходимо кратко напомнить оцениваемому работнику цель оценки и создать такую обстановку, которая даст ему возможность почувствовать себя более уверенно. Следует также сформулировать основные задачи и критерии оценки. Затем сотруднику предлагается самому оценить свою работу за предшествующий период. Здесь следует подчеркнуть, что ни в коем случае не следует давить на оцениваемого работника. Необходимо слушать сотрудника без комментариев, пытаясь лучше понять его логику. Во время оценочного собеседования важно, чтобы руководитель или члены аттестационной комиссии исходили из следующих трех установок.
1. Установка на поддержку. Эта установка реализуется через действия и слова, призванные ободрить и успокоить сотрудника.
2. Установка на разъяснение. Если информация, представленная оцениваемым лицом, непонятна, руководитель должен задавать вопросы. Понятно, что цель этих вопросов - получение информации, а не выражение отношения к работнику или к его профессиональным достижениям. Поэтому их следует задавать в нейтральной манере. Установка на разъяснения - это положительная установка, и она показывает сотруднику, что руководитель интересуется его мнением. Но вопросы могут вызвать и защитную реакцию, если тон голоса или формулировки вопросов оценивающего вместо искренней и доброжелательной заинтересованности будут выдавать стремление оценить или выразить свое негативное отношение.
3. Установка на сопереживание. Эта установка предполагает не только внимательное слушание оцениваемого человека. Руководитель должен стремиться возможно лучше понять состояние оцениваемого и убедиться, что он понимает не только рациональное, но и эмоциональное содержание представляемой информации.
Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня подготовки руководителей (членов аттестационной комиссии) и их способности решать проблемы, возникающие по ходу проведения собеседования, так и от тех установок, которых они придерживаются по отношению к оцениваемым работникам.
Примечание. Анкета для руководителей
Оцените свои навыки планирования оценочного собеседования. Это поможет вам выявить наличие пробелов в данной области и в дальнейшем повысить собственную эффективность при проведении оценки работы подчиненных.
Вопросы Да Нет
Заботитесь ли вы о том, чтобы найти спокойное и удобное
место для проведения оценочного собеседования?
Стремитесь ли вы к тому, чтобы при оценке работника
использовать как можно больше информации, имеющей
отношение к его работе, просматривая перед проведением
собеседования должностные инструкции, нормативы, рабочие
цели и др.?
Предупреждаете ли вы своих подчиненных своевременно
о предстоящем собеседовании?
Обращаете ли вы внимание на то, чтобы подчиненные
относились к оценке собственной работы (самооценке)
ответственно и заинтересованно?
Даете ли вы понять своим подчиненным, что основная цель
оценочного собеседования - улучшение их работы?
Составляете ли вы список дел, которые ваш подчиненный
делает хорошо, и предполагаете ли вы хвалить его за это?
Составляете ли вы список тех дел, которые ваш подчиненный
делает плохо, и предполагаете ли их обсуждение с ним?
Думаете ли вы о возможной реакции подчиненного на ваши
замечания и о способах корректировки его нежелательного
поведения в ходе обсуждения?
Составляете ли вы подробный список фактов в поддержку
своей оценки?
Составляете ли вы список корректирующих действий, которые
планируете предпринять в отношении каждого конкретного
подчиненного?
Обдумываете ли вы заранее те подходы, которые планируете
использовать для того, чтобы обеспечить согласие
работников с вашими предложениями относительно улучшения
их работы?
Планируете ли вы будущие шаги по контролю за теми
решениями, которые предполагается принять в ходе
оценочного собеседования?
Если вы ответили отрицательно более чем на половину вопросов анкеты, то вам следует обратить внимание на улучшение своей подготовки к проведению оценочного собеседования.
Самооценка сотрудника
Оценочное собеседование предполагает, что не только руководитель оценивает своего подчиненного, но и сам сотрудник оценивает себя, двигаясь по соответствующим разделам оценочной формы, используемой в компании. Как правило, самооценка сотрудника касается следующих вопросов:
Уровень достижения целей за прошедший год;
Уровень профессиональных достижений за прошедший год;
Уровень развития корпоративных компетенций;
Уровень развития важнейших профессиональных компетенций;
Оценка своих сильных и слабых сторон с точки зрения требований, предъявляемых к его работе;
Оценка мотивационных аспектов своей работы (факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность, предпочтения в отношении тех или иных видов стимулирования);
Оценка своей потребности в обучении.
Кроме того, работнику предлагается подготовить к оценочному собеседованию свои предложения относительно целей на следующий год и контрольные показатели, которые будут свидетельствовать об их достижении.
Важной составляющей самооценки является и формулировка основных ожиданий работника в отношении перспектив его работы в компании: какой карьере он отдает предпочтение, хочет ли он расти в должности или предпочитает углубленное освоение профессии, хочет ли он освоить другое направление работы или овладеть смежными профессиями.
В ряде случаев работнику предлагается дать оценку стиля руководства его непосредственного руководителя. Хотя это в чистом виде уже не является самооценкой, однако также входит в число тех оценок, связанных с исполнением работы, которые идут не от руководителя, а от подчиненного.
Примечание. Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному интервью
Самооценка - хороший способ подготовиться и принять активное участие в оценочном интервью, имеющем важнейшее значение для вашего личного развития. Приведенный ниже план подготовки поможет вам наиболее продуктивно использовать все преимущества интервью по ежегодной оценке.
Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.
Постарайтесь посмотреть на свои профессиональные достижения, на то, как вы организуете свою работу, какие подходы используете для достижения намеченного, как бы со стороны.
Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
Определите и четко опишите 3 - 6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году; определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.
Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.
Оценка со стороны руководителя
После рассмотрения того, как сотрудник оценил себя сам, подходит очередь оценивающего сообщить свою оценку и спросить сотрудника, согласен ли он с этой оценкой. Этот этап обсуждения является наиболее подходящим моментом для похвалы сотрудника за его достижения. Похвала должна основываться на фактах, иначе есть риск, что она будет воспринята как попытка манипулирования.
Некоторые руководители полагают, что не следует делать замечания после выслушивания мнения подчиненного о своей работе. На самом деле критика здесь вполне допустима. Ее цель - показать свое отношение к достижениям сотрудника, к его старательности, готовности трудиться с полной отдачей сил и т.п.
Некоторые руководители, наоборот, склонны демонстрировать агрессивное поведение, заставляя оцениваемого сотрудника чувствовать себя как на судебном разбирательстве или на допросе. Это тоже не лучшая тактика. Задача руководителя - быть объективным и конструктивным. Важно, чтобы работник увидел в руководителе готовность помочь и способность справедливо оценить достигнутые успехи и просчеты, допущенные в работе.
Предоставление и получение обратной связи
Важной задачей оценочного собеседования является эффективное предоставление и получение обратной связи. Эта задача стоит и перед руководителем, и перед подчиненным.
Руководитель должен убедиться, что сотрудник принимает его оценку проделанной работы и согласен с ней. Особенно важно, чтобы собеседование помогло оцениваемому лучше понять свои сильные и слабые стороны и повысило его готовность к необходимым изменениям в работе и в рабочем поведении. Для совершенствования своей способности к проведению оценочного собеседования руководителю полезно получить обратную связь от оцениваемых работников.
Могут быть заданы следующие вопросы:
Достаточно ли было у вас времени, чтобы подготовиться к обсуждению?
Было ли в ходе собеседования достаточно времени уделено обсуждению работы, которая вами была выполнена особенно хорошо?
Достаточно ли точно, по вашему мнению, была определена ваша потребность в обучении и развитии?
В какой степени вы уверены в успехе достижения целей, которые вы поставили перед собой на следующий год?
Было ли достаточно времени уделено рассмотрению проблем, мешающих вам хорошо выполнять свою работу или добиваться существенного улучшения своих профессиональных достижений?
Прояснилось ли что-то для вас после обсуждения относительно того, что вы смогли бы улучшить в своей работе?
Не осталось ли у вас каких-то невысказанных суждений, мнений, оценок, предложений, которые по тем или иным причинам не удалось обсудить?
Смогли ли вы узнать что-то новое, полезное для вас, ознакомившись с тем, как оцениваются успехи, достигнутые вами в работе?
Будут ли, по вашему мнению, предложения, полученные вами в ходе собеседования, способствовать улучшению вашей работы?
Оценочное собеседование дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.
Что дает обратная связь подчиненному? Эффективная обратная связь помогает работнику выяснить ряд важных аспектов в его работе:
Насколько хорошо он взаимодействует с другими людьми;
Насколько хорошо он выполняет свою работу;
В какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
Подчиненному будет трудно принимать обратную связь, если он считает ее бесполезной и необъективной, особенно если он считает, что руководитель плохо к нему относится или придирается. И наоборот, исследованиями показано, что у руководителей, демонстрирующих поддержку своим подчиненным, лучше взаимоотношения с ними и такие подчиненные имеют наиболее высокий уровень мотивации.
Принципы обратной связи
Для того чтобы обратная связь была максимально полезной для тех лиц, кому она предназначена, она должна быть:
Конкретной;
Конструктивной;
Тесно связанной с рабочими результатами и рабочим поведением;
Доходчивой;
Своевременной.
Предоставление обратной связи - умение, которое может быть улучшено на основе использования специальных приемов.
Задавайте тон партнерства. Старайтесь начать обсуждение работы так, чтобы ободрить подчиненного, вселить в него уверенность в собственных силах. Похвалите какие-то действия или поступки сотрудника, но делайте это искренне. Даже если результат вас не устраивает, подчеркните, что вы не сомневаетесь в том, что его намерения были наилучшими.
Давая обратную связь, сосредоточьтесь на возможных улучшениях в работе подчиненного.
Не сводите обратную связь к только к критике за недостатки или упущения в работе. Особенно полезна позитивная обратная связь, дающая людям понять, что они сделали хорошо. Если критика необходима, опишите действия, которые вызвали ваши нарекания, и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников и общее дело. Говорите конкретно: что, где, когда, кто.
Используйте приемы активного слушания. Перефразируйте то, что вы слышите, и задавайте вопросы, если вам что-то непонятно. Подтвердите, что вы услышали и поняли, что вам говорят: “Я слышал, как вы сказали...“. Задавайте открытые вопросы. Например: “Как вы отреагировали?“, “Что произошло?“, “Чем я могу помочь вам?“, “Можете ли вы объяснить это более подробно?“, “Как вы планируете это закончить?“. Слушайте внимательно каждый ответ. Проверяйте, правильно ли вас поняли. Будьте внимательны к предложениям, которые вы сможете использовать для улучшения своей работы или работы подчиненного.
Будьте конкретны. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть конкретной. Вместо того чтобы говорить о плохом выполнении тех или иных работ, укажите, что конкретно в работе или в результатах не отвечает установленным требованиям.
Отделяйте факты от мнений. Например, если кто-то говорит, что ваши расчеты неверны, а затем показывает вам, где именно в расчеты закралась ошибка, это факт. Если же кто-то говорит вам: “С вашим отношением к делу невозможно добиться успеха“, - это мнение.
Не переходите на личности. Это не способствует созданию атмосферы конструктивного сотрудничества.
Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено. Обратная связь, нацеленная на то, что трудно изменить (привычки, особенности характера или результаты, находящиеся вне контроля оцениваемого работника), часто становится причиной снижения мотивации к труду и ухудшения отношения к работе и к руководителю.
Примечание. Советы руководителю
Правила предоставления обратной связи:
Приветствуйте замечания оцениваемого работника в отношении вашей оценки его работы.
Придерживайтесь позитивных и конструктивных установок на сотрудничество. Давайте обратную связь максимально благожелательно.
Старайтесь найти верный баланс между негативными комментариями и положительными оценками. Обсуждайте не только недостатки, прокомментируйте и положительные моменты.
Создайте условия, чтобы оцениваемый работник принял ваши замечания и предложения.
Избегайте необоснованных обобщений (“Вечно вы...“, “Вы никогда...“ и т.п.). Говорите конкретно и по существу.
Не переходите на личности, оценивайте только дела и поведение оцениваемого работника.
Концентрируйтесь на том, что можно изменить.
Если вы хотите обсудить несколько вопросов, расставьте приоритеты и начните с самого важного.
Не переходите на личности.
Говорите только от своего имени.
Не стремитесь “продавить“ свое мнение любой ценой.
Подчеркните значимость обсуждения. Объясните, каким образом ваши комментарии и предложения помогут вашему подчиненному.
Правила получения обратной связи:
Не оправдывайтесь.
Не пытайтесь выяснять отношения.
Не отвечайте ударом на удар.
Слушайте и запоминайте.
Задавайте уточняющие вопросы.
На с. 47 перечислен ряд утверждений, сделанных наблюдателями во время групповой дискуссии. Удачные примеры отражают то, что люди говорили или делали во время обсуждения, а неудачные отражают оценки наблюдателей.
Утверждение Факты Мнения
целей
Предложил оставить решение задачи на потом
других
Решал проблему творчески
в ходе обсуждения
свои соображения
Очень эффективно организовал работу группы
с раздраженным членом группы
его мнение
Молчал во время обсуждения
групповой дискуссии
задачи
Правильные ответы вы найдете в конце гл. 8.
Правильные ответы на задание со с. 47
Утверждение Факты Мнения
Направлял группу к достижению стоящих перед ней
целей V
Предложил оставить решение задачи на потом V
Когда разгорелся спор, он сдался под давлением
других V
Решал проблему творчески V
Два раза докладывал результаты, достигнутые группой
в ходе обсуждения V
Обратился к членам группы с предложением высказать
свои соображения V
Очень эффективно организовал работу группы V
Проявил высокую тактичность, разбирая проблему
с раздраженным членом группы V
Четыре раза обращался к Николаю, чтобы выяснить
его мнение V
Молчал во время обсуждения V
Плохо спланировал время во время проведения
групповой дискуссии V
Предложил группе начать с решения самой трудной
задачи V
Главный смысл обратной связи состоит в том, чтобы помочь подчиненному улучшить свою работу. Если на первый план выходят другие мотивы, например желание руководителя продемонстрировать свое недовольство работой подчиненного, обратная связь может не только не дать ожидаемых результатов, но и привести к ухудшению отношений, снижению готовности подчиненного к сотрудничеству с руководителем и снижению его удовлетворенности трудом.
Обратная связь часто предполагает последующие изменения. Изменения могут быть затруднены по самым разным причинам. Работник может не видеть в изменениях особой необходимости (например, “Я и так очень ответственный“), иметь низкую мотивацию к тому, чтобы отказаться от привычных подходов к работе; изменение может потребовать слишком много усилий, задача может находиться вне компетенции данного сотрудника, или руководитель вместо того, чтобы указать, что должно быть изменено в работе подчиненного, указывает на необходимость изменения его личности или характера.
К сожалению, при формальном проведении оценочных собеседований работник может не понять до конца, зачем руководитель приглашал его и в чем же состоял главный смысл проведенной беседы.
Как можно обеспечить эффективность предоставления обратной связи, если человек, к которому она обращена, является малообщительным и трудно идет на контакт во время собеседования? Стоит заранее продумать свое поведение в этой ситуации. Продумайте, как вы можете дать сотруднику понять, что ждете от него реакции на ваши слова, его оценки и вполне определенного ответа. Может быть, это будет использование больших пауз в речи, может быть, стоит чаще задавать открытые вопросы (“Расскажите о...“, “Объясните, как могло получиться, что...“, “Почему...“), которые требуют развернутого ответа. Зная человека, вам будет проще подготовиться к беседе с ним.
Примечание. Отношение работников к оценке: результаты опроса
Одна западная компания, гордящаяся хорошей организацией оценки работы персонала, провела опрос среди своих работников с целью выявления их отношения к процессу оценки. Более 90% опрошенных работников одобрили саму идею оценки, потому что хотели бы знать отношение руководства к своей работе. Из них 40% сказали, что никто никогда не информировал их о результатах оценочных процедур, хотя в личных делах работников имелись записи, которые свидетельствовали, что они проходили процедуру оценки (оценочные интервью), а некоторые даже несколько раз. Таким образом, после проведения оценки администрация довольствовалась тем, что получала информацию об эффективности труда своих работников, не уделяя внимания доведению результатов оценки до персонала.
Умение слушать
Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Сплошь и рядом эти факторы могут не осознаваться в полной мере. Поэтому умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которые могут быть проверены в ходе собеседования.
Чтобы поддерживать себя в состоянии максимальной готовности к конструктивному анализу информации, получаемой от сотрудника, следует соответствующим образом настроиться. Здесь снова следует напомнить уже упоминавшиеся ранее установки, которые способствуют созданию такого настроя:
(1) установка на поддержку;
(2) установка на разъяснение;
(3) установка на сопереживание.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.
Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:
Слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;
Показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;
Использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;
Время от времени подводить итог сказанному;
Указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейших объяснений или прояснения;
Поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;
Для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведения (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы руководителя.
Умение не просто внимательно слушать в ходе оценочного собеседования, но и “выуживать“ такую информацию, такие детали, которые могут быть использованы для наилучшего решения главных задач оценочного собеседования, - это навык, который нужно тренировать. Трудно рассчитывать, что этот навык разовьется сам по себе.
Завершение оценочного собеседования
Это важнейший этап оценочного собеседования. Независимо от того, высоко или низко была оценена работа сотрудника, на завершающем этапе должен быть решен ряд задач, не уделив внимания которым можно существенно снизить положительный эффект всего собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.
По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.
Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.
Планирование будущего
Когда оценка завершена и решение относительно того, что и как следует улучшить в работе и рабочем поведении сотрудника, принято, наступает время заглянуть в будущее. Начинается обсуждение планов на предстоящий год, перспектив продвижения сотрудника внутри компании или закрепления достигнутых успехов. При самом плохом сценарии руководитель может принять решение положить конец сотрудничеству и рассматривает вопрос об увольнении подчиненного. Конечно, это трудный момент для обеих сторон.
При позитивной оценке работы сотрудника за прошедший год естественным завершением оценочного собеседования будет предложение руководителя, чтобы подчиненный высказал свои карьерные ожидания. Здесь следует быть осторожным и давать только реалистичные обещания, которые можно выполнить. Следует принимать во внимание политику компании в отношении карьеры и оплаты.
Если сотруднику предложено повышение, а он отказывается от него, то в этом случае не надо принуждать его. Руководитель, скорее, должен прояснить причины, по которым сотрудник отклоняет предложение, и дать ему какое-то время подумать.
Примечание. Опыт лучших западных компаний
Система оценочных собеседований в компании IBM
По крайней мере, раз в год руководители компании обязаны проводить официальное оценочное собеседование с каждым из своих подчиненных. Главной целью системы оценки является контроль за индивидуальной производительностью, однако собеседование используется еще и для того, чтобы определить направление работы сотрудника на будущий год, его потребности в дальнейшем образовании. Основной элемент системы оценки - оценка деятельности работника с точки зрения достижения целей, поставленных перед ним в ходе предыдущих собеседований. Это объясняет, почему руководители уделяют обычно не менее половины своего рабочего дня беседе с каждым сотрудником и во время таких бесед их категорически запрещается отвлекать.
Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале от 5 до 1, где единица - высшая оценка. Как правило, руководители избегают оценивать одного и того же человека два года подряд на единицу, поскольку действующая система предполагает, что такой сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководство не любит брать на себя в рамках системы оценки подобные обязательства. Большинство работников попадают в группу с оценками 2 и 3. Хотя теоретически по шкале от 5 до 1 оценка 3 является средней и, следовательно, именно ее по логике вещей должно получать большинство сотрудников, многие руководители проявляют снисходительность, и на практике средняя оценка оказывается где-то посредине между 2 и 3. Однако в 80-х гг. дирекция IBM стала подходить к оценке персонала более строго и тайком наказывать слишком щедрых руководителей.
Те, кто не справляются со своей работой, получают оценку 5 (неудовлетворительно), хотя и такие случаи исключительно редки. Дальнейшая процедура в отношении такого сотрудника довольно сложна. Руководитель должен очень четко определить для него краткосрочные цели и оценивать его, по крайней мере, еще два раза с привлечением отдела кадров. Только если результаты вновь окажутся отрицательными, сотрудник может быть уволен. Сложность процедуры, предшествующей увольнению, в сочетании с суровостью первоначального отбора сотрудников, а также разнообразием сфер приложения сил, дающих работнику возможность самореализации, приводит к тому, что расставаться приходится лишь с единицами. Чаще всего нерадивого сотрудника просто отправляют в своего рода ссылку, хотя дирекция IBM регулярно выпускает циркуляры, требующие решительно избавляться от подобных сотрудников, а не подсовывать их другим отделам, перекладывая решение проблемы на других руководителей.
Есть две главные причины, по которым проведение оценки требует так много времени. Первая состоит в том, что от руководителя требуется получить согласие подчиненного, т.е. подпись на документе, в котором дается оценка работы последнего за предыдущий год и ставятся цели на будущий год. Совершенно очевидно, что и то и другое может вызвать споры. Вторая причина заключается в том, что зарплата работника в предстоящем году непосредственно зависит от того, как он справился с заданиями нынешнего года, и все это прекрасно знают. Переговоры по поводу заданий могут поэтому длиться довольно долго. Вообще, надо сказать, что собеседование - процедура весьма тяжелая как для руководителей, так и для подчиненных.
Может сложиться впечатление, что оценочные собеседования в том виде, в котором они проводятся на IBM, - вещь крайне неприятная, ведь, по существу, речь идет об оценке человека, причем об оценке, записанной в официальном документе. Действительность же такова, что руководители любой организации постоянно оценивают своих подчиненных. Это основной и наиболее существенный элемент их работы. Однако в других организациях такая оценка носит обычно неформальный и субъективный характер и в равной степени зависит как от реальных результатов деятельности оцениваемого, так и от настроения начальства. В IBM процесс оценивания проводится открыто и приведен в систему. Работнику гарантируется справедливая (насколько это вообще в человеческих силах) оценка его труда. Ни один руководитель не может дать своему подчиненному явно несправедливую оценку, коль скоро он должен получить на нее согласие еще двух человек - своего непосредственного руководителя и самого подчиненного. Все это объясняет, почему система оценки - первейшая забота руководителей и одновременно тот стержень, на котором держится вся структура управления и контроля в IBM.
Совершенствование навыков проведения
оценочного собеседования
Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы сохранить хорошие отношения с подчиненными. Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов.
Использование неформального контроля за работой подчиненных и обратной связи относительно степени соответствия их работы установленным требованиям до проведения собеседования. Это позволяет избежать неприятных неожиданностей во время оценочного собеседования.
Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценку работником результатов своего труда), а с другой - побуждает его анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения по устранению выявленных недостатков в работе.
Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшения).
Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач.
1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и осуществление контроля за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).
2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности.
3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений).
4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, умение предложить свою помощь и дать совет, которые будут способны предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособности оказать помощь или предложению таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановке целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).
5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного).
6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят его удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации, отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).
7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).
Навыки проведения оценки +/-
Организация собеседования
Установление психологического контакта с оцениваемым
работником
Планирование времени на проведение оценочного собеседования
Ободрение (поощрение) подчиненного
Обобщение, подведение итогов
Открытое выражение своего отношения к работнику и к его
работе
Активное слушание
Предоставление обратной связи
Похвала
Умение собирать информацию с помощью открытых вопросов
Выявление ключевой информации
Выявление проблем, мешающих работе и негативно отражающихся
на конечных результатах
Определение потребности работника в дополнительном обучении
Рассмотрение путей решения проблем, мешающих работе
подчиненного
Установление стандартов и требований к работе
Развитие потенциала подчиненных
Постановка целей и определение критериев, свидетельствующих
об их достижении
Составление плана действий
Заполнение этого вопросника не только позволит вам лучше увидеть, какие навыки требуются для успешного проведения оценочного собеседования, но и даст возможность понять, где есть проблемы и недоработки, в каких направлениях следует работать над собой, чтобы повысить свою эффективность в этой области.
Проведение ежегодной оценки работы персонала, независимо от того, по какой модели она проводится, требует весьма значительных затрат времени работников и руководителей разного уровня. Поэтому формальное проведение оценки, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом, - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов оценочных процедур, готовность не только кадровой службы, но и высшего руководства принимать конкретные решения по их итогам - необходимые условия эффективности этой работы.
(Продолжение см. “Управление персоналом“, 2007, N 22)
ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда - результаты результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам . Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания , мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Допускается самооценка работников
Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Работа - именно та сфера жизни, где респондент ощущает свою значимость Самооценки работников
В качестве информационного материала могут быть использованы и результаты самооценки работника, осуществляемой по специальной методике. В анкете самооценки претендент высказывается о том, что он думает относительно содержания своей работы, насколько умело ее выполняет и как следовало бы это делать, удовлетворен ли работой и пр.
Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.
Кроме того, результаты самооценки являются дополнительным средством проверки понимания работниками своих обязанностей, сильных и слабых сторон своей деятельности, а также потенциальных проблемных вопросов для менеджеров. Если компания практикует самооценку работников, то менеджеры должны уделить дополнительное внимание распространению необходимой информации в коллективе, в совершенстве овладеть навыками по инструктированию и обучению работников . В противном случае последующее формальное интервью не даст ожидаемых результатов.
Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации, определенному поведению и самооценке работника. Основываясь на примерно одинаковых притязаниях, ожидания могут существенно различаться. Например, в условиях экономического спада ожидания работников значительно ниже, чем в обычное время.
Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам . Согласно теории ожидания , если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты - результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Проведя самооценку, изучите описания различных работ, чтобы выяснить, какие из них больше всего соответствуют вашим интересам, желаниям или возможностям. Описания различных видов работ и типовые должностные инструкции можно найти в Справочнике перспективных профессиональных занятий и в Словаре названий должностей, издаваемых Министерством труда США. В этих книгах приводятся описания обязанностей работников разных сфер деятельности, сведения о необходимой для этих занятий профессиональной подготовке и необходимом образовании, о наличии рабочих мест в каждой сфере деятельности и о возможностях продвижения по службе и заработках.
ОЦЕНЩИК - лицо, производящее деловую оценку сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении многих О. В качестве О. выступают коллеги оцениваемого сотрудника (работники того же подразделения), его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого сотрудника по совместно выполняемой работе. В качестве О. по отношению к самому себе может использоваться оцениваемый сотрудник (для процесса самооценки).
Той же цели - повышению компетенций работников и фирмы в целом - служат программы переподготовки и повышения квалификации. Здесь следует учитывать четыре момента 1. Направление на переподготовку - не поощрение работника, а требование к работнику приложить значительные усилия по освоению новых знаний и навыков. Кроме того, оказавшись за партой, многие работники среднего возраста испытывают значительный социальный дискомфорт, снижают свою самооценку. Усилия, затрачиваемые на программах переподготовки, должны обязательным образом компенсироваться работнику. Это может включать повышение оплаты по окончании программы переподготовки, повышение более престижных заданий, улучшение условий труда , переименование должности или продвижение по службе и т.д. В противном случае работник будет искать компенсацию своим усилиям в другом месте, и плодами его переподготовки воспользуются конкуренты.
Перегрузка, конечно, отчаянно отражается,- замечает один крупный работник.- Физически нажил себе экзему на нервной почве, головные боли и потерю памяти... . Физическая усталость, неврастения, геморрой, расстройство кишечника, конечно, наступили не сразу, а постепенно в продолжение этих 8 лег, незаметно для самого себя,- поясняет свое состояние другой товарищ, загруженный, по собственной самооценке, работой меньше других. Более загруженные, у которых рабочий день значительно превышает среднюю норму, отражают свое самочувствие в таких выражениях Для служебного приема, обеда, сна,- замечает один из них,- во-первых, нет никогда хотя бы приблизительно определенного времени, ибо все отрывают срочными заседаниями, комиссиями. Работаешь как бы под непрерывным обстрелом. Второе характерное - это ничем не оправдываемое сейчас, в 1925 г., разрушение своего организма 19-часовым рабочим днем. О физическом состоянии,- кратко резюмирует свое самочувствие другой товарищ,- говорить пе приходится. В настоящее время я нахожусь на грани нервного расстройства.
Различают два основных вида деловой оценки оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников организации или аттестацию. Для отбора кандидата проводится анализ его анкетных данных, наведение справок с прежнего места работы или учебы, собеседование, возможно проведение испытаний. Текущая оценка позволяет оценить степень напряженности труда и отношение работника к работе, а также выявить динамику факторов, влияющих на результативность труда. Для проведения аттестации, как правило, создается комиссия, в которую могут входить линейный руководитель , руководитель более высокого уровня, работник отдела кадров , представитель профессионального союза . Однако, главным действующим лицом является линейный руководитель . При формировании текущей оценки обобщаются мнения коллег, подчиненных, экспертов, а также результаты самооценки.
Помимо оценки экспертами каждый из оцениваемых работников проводит самооценку, т.е. заполняет оценочный лист на себя (в ходе проведения деловой игры ее участники, не имеющие опыта работы в соответствующей должности, оценивают свое возможное поведение в предложенных ситуациях).
Другая возможность для менеджера - отдельно или в сочетании с тестами на самооценку использовать свои возможности наблюдателя, чтобы определить, мотивированы ли его люди, а затем рассмотреть основания мотивации. Например, менеджер, наблюдая за улыбающимся работником, идущим слегка расслабленной походкой, должен задаться вопросом Чем он так доволен. И если ответ на этот вопрос потому, что он имел возможность проявить творческий подход и добился успеха, то это значит, что его мотиватором может быть креативность. Со временем менеджеры могут выявить для себя систематическую картину факторов, которые мотивируют окружающих его людей. Аналогично наша книга предлагает отправной пункт для тех, кто стремится задуматься о себе и своих мотивах. Но кому бы ни была предназначена книга и кто бы ни размышлял над ней, в любом случае он найдет подробное исследование всех 12 мотиваторов, взаимодействий людей в группах, а также методов мотивации команд. Мы уверены, что передаем в руки вечно загруженных менеджеров мощный инструмент познания. При систематическом использовании уроки этой книги станут для них незаменимым руководством в профессиональной деятельности . И тогда мы проверим, принесла ли наша работа, действительно, пользу.
Тест предназначен для оценки и самооценки деловых и личных качеств руководителя или работника при составлении характеристики (рекомендательного письма).
Другим путем является применение методов самооценки,. Что касается ее справедливости, то система самооценки результативности труда в чем-то похожа на систему выставления оценок в школе. Все знают собственную реакцию на такие оценки. Ученик скажет я получил 5 , если речь идет о предмете, который он упорно учил и получил за это справедливую оценку. Но он же скажет учительница поставила мне 3 , если посчитает, что с ним поступили несправедливо. Реакция работников чаще всего проявляется двумя способами сдаться или разозлиться (т.е. те же, что и у школьников). Если оценки результативности труда производятся некомпетентными или предвзятыми оценщиками, то работники будут сопротивляться или игнорировать их.
Q Использование комбинации перечисленных, подходов оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. В качестве примера можно привести процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
В практике одной из компаний, работающей в нефтяной промышленности (Rubding and Bates Petroleum o), устанавливается, например, семь уровней выполнения работниками своих обязанностей. При этом все они оцениваются еще и по критериям А, В, С (А - степень выполнения своих обязанностей согласно установленным требованиям В - самостоятельность, объем руководства для выполнения работы С - наличие опыта и навыков в выполнении работы). Такой метод предполагает периодический пересмотр требований, предъявляемых к работникам по мере развития производства , сдвигов в организационной структуре . Периодичность оценки заслуг обычно равна одному году для многих работающих она проводится чаще (один раз в полугодие, а иногда - в квартал). В последнее время, наметилась тенденция использовать в оценке заслуг самооценку работника и мнение коллектива.
Самооценки работника. Регуляция поведения происходит на основе самооценок, т.е. оценок личностью себя возможностей, качеств и своего места среди других людей. Человеку свойственна потребность не только быть на уровне требований окружающих, но и на уровне собственных требований, собственной оцен-
Побуждаемые потребностями, движимые мотивацией работники ищут такие виды деятельности , которые бы в наибольшей степени соответствовали их ожиданиям. Эти поиски и ожидания постоянно корректируются внешней средой , условиями достижения желаемого, изменяющимися обстоятельствами, стимулирующими воздействиями, самооценкой работника. По сути, стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей , которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника. Все теории мотивации указывают на динамичность диспозиции мотивов, на неодинаковость структуры мотиваци-онного ядра личности, на подверженность мотивации влиянию многих факторов внешней среды и динамичных процессов развития личности. Отмечено наличие неких общечеловеческих тенденций в изменениях фундаментальных основ потребностей, однако, эти тенденции значительно модифицируются при переходе на уровень конкретного человека. Как показано в книге Иванцевича Дж. и Лобанова А. А.36, юности (возраст 25-30 лет) свойственно стремление к утверждению, ранней взрослости (30-45 лет) - к продвижению, взрослости (45-65 лет) - к сохранению. На такой простой схеме можно было бы построить систему стимулирования, связанную с возрастной характеристикой работников, однако, реальная жизнь намного богаче любой схемы, а использование примитивных моделей поведения обычно не дает положительных результатов. Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда , поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, которому не все равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места , где содержание, условия, стимулирование труда предпочтительнее. Та или иная должность может представляться человеку как показатель удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, в самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства
Наряду с традиционной аттестацией, в практике управления персоналом иногда имеет место самоаттестация, которая проводится путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Работники сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам , производственной дисциплине и пр., что позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник. Однако в виду объективных и субъективных причин самооценке не уделяется должного внимания на предприятиях. Таким образом, аттестацию можно охарактеризовать как единовременную разовую компанию, по завершении которой все остается без радикальных изменений . Вместе с тем нельзя не отметить возрастающий интерес практиков к оценке персонала по разным случаям, поскольку динамично изменяющиеся экономические условия деятельности обусловливают,необходимость оптимизации численности персонала , активизации трудовой деятельности, совершенствования трудовой технологии,