Проблемы управления персоналом в предупреждении захватов организаций. Проблемы управления персоналом в сфере услуг Финансовое состояние предприятия: анализ, проблемы и пути их решения на примере ООО «Сарапульского молочного комбината»

Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи, и с его, и со своей точек зрения.

Генри Форд

По оценкам американских психологов, изучающих трудовые отношения, эффективность деятельности компании, где не уделяют должного внимания ситуации с «проблемными» сотрудниками может снизиться более, чем на 30%. Недавнее исследование корпорации Symantec о психологических аспектах краж закрытой информации и интеллектуальной собственности в корпоративной среде свидетельствует, что почти в 70% случаев мотивацией этих преступлений становятся служебные проблемы сотрудников компаний. А социологический опрос ВЦИОМ о психологических аспектах трудовых отношений показывает, что более половины респондентов оценивают атмосферу в своих рабочих коллективах, как негативную и испытывают на службе постоянный психологический дискомфорт.

Очередной виток экономического кризиса и прискорбная демографическая ситуация в стране делают эту проблему всe более актуальной для российских компаний. Так, по мнению Дмитрия Потапенко, управляющего партнера компании Managament Development Group Inc., управляющего по Центральному федеральном округу розничной сети «Карусель», генерального директора ЗАО «Пятерочка», генерального директора ОАО «МЭЗ ДСП и Д», вице-президента ПКБ «КредитИмпексБанк», вице-президента по продажам и маркетингу московского офиса американской корпорации «Манхэттен Инд. Корп.», заместителя управляющего ГК «Логос», генерального директора ООО «Центры оптовых продаж»:

«Если предприниматель уверен, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится».

В чeм проблема?

Главное, что отличает сотрудников, которых можно отнести к категории «проблемных» — это негативное восприятие общекорпоративных стандартов, задач и целей, сложившихся профессиональных и личных связей в коллективе, системы управления и внутренней иерархии, должностных обязанностей и мотивационных поощрений. Проблемный сотрудник, прежде всего, неэффективен. Конкретные проявления могут быть весьма многообразны. При этом, критерии подбора и оценка эффективности работы персонала очевидно различна в крупной корпорации со штатом в несколько тысяч сотрудников и малом предприятии, где трудятся несколько человек. Поэтому в одном случае серьезной проблемой для управленцев может стать, например, «выгорание», потеря привычной мотивации сотрудником, а в другом — пьянство в рабочее время и воровство. Сотрудник может быть причислен к проблемным по многочисленным поводам:

• нелояльность к руководству и коллективу, не выполнение или формальное отношение к распоряжениям руководства, стремление всe делать по своему, несмотря на указание сделать всe так и не иначе;
• агрессия и хамство в отношениях с коллегами и клиентами;
• отсутствие ответственности и чувства долга, безразличное отношение к работе, заинтересованность не в результатах, а лишь в материальном вознаграждении;
• завышенная самооценка, уверенность в собственном суперпрофессионализме, «звездная» болезнь;
• недостатки характера: лень, нечестность, занудность, упрямство, несдержанность, непорядочность;
• регулярные нарушения трудовой дисциплины, опоздания на работу;
• эмоциональная усталость, «выгорание», не способность длительно выполнять рутинную, монотонную работу;
• отсутствие карьерных перспектив;
• длительный срок работы на одном месте;
• отсутствие личностной зрелости;
• сознательное или бессознательное стремление найти причины для того, чтобы не выполнить вполне выполнимое задание;

По мнению опрошенных журналом «Управление персоналом» руководителей и HR-менеджеров российских компаний из различных сфер бизнеса, работники, обладающие подобными недостатками могут стать проблемой. Американский взгляд на эту ситуацию отражен в книге «Управление неуправляемым: как мотивировать даже самых неподдающихся сотрудников» Энн Лоер и Джезра Кайи. Авторы выделяют пять типов «проблемных» сотрудников:

« Ворчун. Подобно тому, как протекающий кран может стать причиной неприятностей, ворчун, постоянно чем-то недовольный и являющийся источником негатива, может подорвать боевой дух коллектива и привести к серьезным проблемам.

Бездельник. Бездельники, иногда весьма забавные, за своим обаянием стараются скрыть, как мало от них толку. Комнатное растение. Такой работник прячется в свою скорлупу и избегает ответственности, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Уклонист. Уклонист в любой ситуации старается переложить ответственность на другого, чтобы ни за что не отвечать самому. Эгоистичный себялюбец. Незаметно отравляет атмосферу в коллективе, любит показушные жесты, может ни с того ни с сего прервать разговор».

Проблему проще предотвратить, чем искать еe решение

Очевидно, что немалое число работников могут оказаться в категории «проблемных» сотрудников. Как действовать управленцам и работникам HR-отделов, для решения возникших проблем, а главное, для предупреждения их появления в будущем?

Естественно, необходимо сделать всe, чтобы люди, потенциально могущие стать проблемными сотрудниками просто не были приняты на работу. На первом этапе подбора персонала важно очень подробно и точно сформулировать весь спектр требований к будущему сотруднику, скрупулезно перечислить все должностные обязанности, а также оговорить необходимые для их эффективного исполнения уровень образования, профессиональный опыт и личностные качества. Чем точнее это будет сделано, тем больше вероятность принять на работу необходимого сотрудника.

Уже на этом этапе многие работодатели для сужения круга претендентов применяют специальные фильтры. Они могут оговариваться открыто, как, например, весьма распространенные на рынке труда возрастные и гендерные ограничения, или не афишироваться, как в случае нежелательности определенной национальной или религиозной принадлежности кандидатов. Впрочем, многие специалисты сферы HR сомневаются в эффективности подобных формальных барьеров. На их взгляд значительно важнее реальный профессиональный опыт и личностные качества кандидата. Составить психологический портрет кандидата помогут интервью и тестирование. Именно на этом этапе можно выявить те качества потенциального сотрудника, которые в будущем могут стать проблемными для компании.

Любопытно, что в США компании при поиске потенциальных сотрудников все чаще обращаются к социальным сетям, таким как LinkedIn, видеопрезентациям и тестам, чтобы проверить пригодность кандидатов к работе, об этом сообщает The Wall Street Journal. Резюме не дают полного представления о кандидате, утверждает Кристина Качоппо из инвестиционной компании Union Square Ventures. Сама она была нанята после того, как представила свое досье, состоящее из личного блога, материалов микроблога Twitter, профиля на профессиональной социальной сети LinkedIn и ссылок на сайты Delicious и Dopplr, где описывалось, в каких странах она побывала. Джон Фишер, основатель StickerGiant.com, компании по производству наклеек, утверждает, что резюме — не лучший способ определить, впишется ли потенциальный сотрудник в коллектив компании. Вместо этого компания использует электронные опросники для кандидатов. Помимо вопросов о навыках, в них также включены вопросы вроде «О какой работе вы мечтаете?», «Какой была ваша самая лучшая работа?». Соискатели могут приложить резюме, но это не обязательно.

Кроме объективных результатов тестирования, управляющие при подборе персонала, нередко, опираются на собственные опыт и стереотипы. Так, потенциально проблемными могут быть признаны люди, часто меняющие работу. Как следует из уже упомянутого опроса журнала «Управление персоналом» среди нежелательных для работодателя качеств кандидата встречаются:

• особенности и привычки, не соответствующие личным требованиям работодателя, например, курение, или физическая красота, избалованность вниманием;
• вялость, пессимизм, отсутствие жизненной позиции;
• неряшливость, отсутствие бытовой культуры;
• хмурость, потухший взгляд;
• не соответствующее уровню должности стремление к дополнительному образованию.

Кроме оценки кандидата интервью и беседы с управляющими и сотрудниками службы HR выполняют и другую, не менее важную функцию. Необходимо познакомить потенциального сотрудника с целями и задачами компании, еe миссией, сформировавшейся корпоративной культурой. Эта информация позволит работнику более точно понимать требования работодателя, и в будущем полнее им соответствовать.

Уволить или мотивировать?

Однако, даже самые передовые и совершенные методы тестирования не дают гарантии того, что «проблемный» человек не окажется вашим сотрудником. Не стоит забывать и о том, что современная российская действительность изобилует разного рода рисками, от которых никто, увы, не застрахован. В жизни ваших сотрудников могут произойти события, которые могут превратить их в «проблемных».

то же делать в этом случае? Многие управленцы и HR-менеджеры считают, что с «проблемным» сотрудником необходимо расстаться. Естественно, принимаются в расчет профессиональный уровень специалиста и степень его необходимости для деятельности компании, но, в любом случае, работодатель склонен к увольнению «проблемного» персонала. Чаще всего это мотивируется негативным и разрушительным влиянием неуправляемого сотрудника на деятельность трудового коллектива. Иную позицию излагает В. Богданов, управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде:

«Я искренне убежден, что 80 процентов вины за подобные проблемы несут руководители. Конечно, бывают и исключения, но непосредственный начальник в любом случае должен быть в курсе проблем с сотрудником. А если это не так, то опять-таки нужно в первую очередь поработать с начальником. Опытный руководитель сможет воспользоваться ситуацией на благо коллектива и компании — если сможет эффективно справиться с проблемой. Это послужит укреплению авторитета руководителя среди подчиненных и руководства. В первую очередь необходимо понять, что привело к появлению «проблемного» сотрудника. Конкретного человека, конечно, можно уволить, но это не решит проблему, так как не будет устранена ее причина. Руководителям, как и врачам, необходимо лечить болезнь, а не ее симптомы».

А профессор London of Business School Нигель Николсон в статье «Мотивация «проблемного» персонала» предлагает оригинальные методы работы с проблемными сотрудниками. По мнению Николсона «проблемные» работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые «будят» присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты:

«Широко распространенная ошибка мотивации «проблемного» персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что «для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации. На самом деле каждый человек обладает уникальными «каналами» усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика «перестройки» присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной».

Такой подход к выстраиванию мотиваций для «проблемного» персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако, по мнению профессора Николсона, при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.

Мы работать не боимся: сядем и сидим.

"Народная мудрость"

Персонал компании, как главный актив и потенциал роста бизнеса.

Наша консалтинговая практика часто не столько дает ответы, сколько рождает вопросы. Вопросы копятся, «оседают стопкой» и дожидаются своего звездного часа накопления необходимой критической массы для анализа этой массы и ее осмысления.

Очередной вопрос, который дождался своего часа, касается найма персонала в компаниях. Точнее даже не процедуре найма как таковой, а более глубинных процессов, так или иначе касающихся этого чрезвычайно важного для каждого бизнеса вопроса. Теперь по существу.

В развитых (или даже, точнее, в продуманных) бизнесах существуют стандартные процедуры, касающиеся персонала организации. Таковыми стандартно считаются :

• Планирование,
• Найм,
• Развитие,
• Обучение,
• Контроль,
• Мотивация,
• Ротация,
• Адаптация,
• Изучение,
• Аттестация.

Словом, деятельность, связанная с персоналом организации, емкая, нужная и крайне ответственная. Казалось бы, все весьма просто: поставь во главе кадровой службы толкового думающего человека - и данное направление «закрыто». Все в общем то практически так и бывает. Но, как говорится, есть нюансы . Об этом и пойдет речь.

Нюанс ПЕРВЫЙ. Планирование персонала.

Поверьте нам на слово: наверное, лишь одна из десяти компаний знают (и применяют!), что планировать нужно не только финансы, закупки, продажи, логистику и прочее, но и персонал.

Очень характерный пример: компания выводит новый продукт. Соответственно, «все по плану»: финансы, логистика, оборудование… И когда наступает время «Ч», ВДРУГ (!) (а как иначе?) оказывается, что нет нужного специалиста, который наладит оборудование (будет обслуживать, продвигать, консультировать, продавать и т.п.). То есть возникает ситуация типа «идем кататься на лыжах если лыжи найдем». Знакомо? Так вот если бы персонал планировался бы аналогично другим областям деятельности (скажем, финансам), то подобной ситуации не было бы в принципе.

Нюанс ВТОРОЙ. Развитие персонала.

Есть такое наблюдение: чем сильнее руководитель, тем слабее подчиненные. Логика такова: руководитель - лицо, которое не только обремененное властью, но и подразумевающее высокий уровень компетенций. Если руководитель имеет авторитет подавления, то его мнение всегда выше всех и точка зрения самая правильная. Со временем это приводит к определенному безволию подчиненных, которые превращаются в исполнителей типа «мне сказали делать - я делаю, скажут думать - буду думать». Проблема, и притом значительная, заключается в том, что если такой руководитель покидает компанию, то ни один из его подчиненных уже не в состоянии его полноценно заменить по причине неверия в собственные силы и быстрому привыканию к роли безвольного исполнителя. Любой вновь пришедший же руководитель со стороны «в наследие» получает «управляемое стадо» сотрудников, которые могут работать лишь «как Вам, начальник, надо». Так вот если бы происходили в компании регулярные мероприятия по развитию персонала (курсы, тренинги, теоретическая подготовка, проверка знаний чего бы то ни было, наставничество и т.п.), его компетенций и навыков, то, во-первых, подобная ситуация быстро была бы выявлена, а во-вторых, знания всегда дают уверенность. Соответственно, компетентного сотрудника задавить авторитетом более сложно, и опытный руководитель службы персонала своевременно получает кадровый резерв.

Кадровый резерв - это некая «подушка безопасности», которая очень пригождается при :

• плановой или внезапной ротации персонала (отпуск, декрет, увольнение, болезнь, длительная командировка и др.);
• увеличении заказов и, соответственно, интенсивности и объема работ;
• появлении проектов, для реализации которых потребуются определенные компетенции сотрудников.

Нюанс ТРЕТИЙ. Не знаю кто, но кто-то нужен.

Очень распространенная ситуация для многих организаций. Логика подобных решений заключается в том, что с ростом масштабов бизнеса создается ощущение того, что уже кто-то не справляется. Другое объяснение звучит так: мы можем себе позволить найм дополнительных сотрудников. Вот так. Не больше, и не меньше. То есть вместо того, чтобы проанализировать бизнес-процессы и измерить нагрузку на работающий персонал, руководство компании «на всякий случай» решает поднабрать сотрудников. Особенно часто именно таким образом увеличивается количество заместителей у различных руководителей. В своей практике мы встречались с тем, что в средней по обороту и численности компании количество заместителей у различных руководителей доходило до пяти!

Мы, как консультанты, всегда рекомендуем в данном вопросе исходить из понимания того, что конкретно не успевает делаться в организации и, собственно, почему? Нахождение ответов на данные вопросы расставляет все точки над Е и часто закрывает вопрос о необходимости найма «еще кого-нибудь».

Нюанс ЧЕТВЕРТЫЙ. Найм персонала.

Основная проблема, связанная с персоналом в компаниях, заключается в отсутствии планирования персонала и максимально продуманной процедуре (системе) найма. Про планирование мы сказали, думается, что суть понятна. А вот что касается собственно СИСТЕМЫ найма - тут проблема еще та...

Система найма - это продуманная цепочка поиска, отбора, тестирования и найма специалистов. Для специалистов разного уровня ответственности (руководителей, то есть) она по понятным причинам должна отличаться от системы найма рядовых сотрудников: предполагается не только не только иной порядок интервьюирования и изучения кандидатов, но и иной порядок прохождения собеседований: как правило, собеседование проводится в несколько этапов с повышением ранга интервьюера. Об этом чуть ниже.

Самые значительные, по нашему мнению, ошибки, которые, как известные грабли, подстерегают организацию, в которой не прописана процедура найма сотрудников, заключается в следующем:

1) ТОП-менеджмент не конкретизирует (не прописывает) профиль нанимаемого специалиста: его опыт, отраслевую принадлежность, компетенции, тип личности, характер, тип руководства (если речь идет о руководителе);

2) Не прописываются изучаемые качества кандидата, его опыт, а также прочие существенные вопросы. Не определяются уровни интервьюирования (т.е. когда и кто), на которых они изучаются;

3) Не определяются полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4) Не создается единая форма отчета по интервьюированию кандидата специалистами компании. Отсутствует связь кадровой службы с ТОП-менеджментом организации;

5) Не согласовывается выдаваемая кандидату информация (что приводит к противоречивым ответам и возникновению недоверия со стороны кандидата).

К чему могут приводить выше обозначенные ошибки в процедуре найма персонала:

1) Если найм производит один человек (чаще - руководитель отдела персонала), то человек это делает по СОБСТВЕННОМУ видению. Соответственно, все может банально сводиться к «нравится - не нравится». Иными словами, подбор персонала (в т.ч. ключевого) отдается на откуп ОДНОМУ человеку, его пониманию и видению, его компетентности, человеческим качествам и преследуемым целям;

2) Если процедура найма персонала не отрегулирована и не является оптимальной для данной организации, то какие-то позиции могут «закрываться» месяцами. Чем чревато для организации отсутствие ключевого, например, специалиста можно догадаться. Хотя, мы встречали в своей практике примеры, когда даже крупные производственные компании сильно лихорадило из-за отсутствия всего одного (!) необходимого специалиста;

3) Компания может терять потенциально ценных кандидатов из-за того, что не определены полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4) Компания может приобретать неблагоприятный имидж ввиду отсутствия согласованности в выдаваемой кандидатам информации: подобная информация быстро выплескивается в сеть на специальные ресурсы, посвященные отзывам о работодателям, тем самым увеличивая сроки нахождения необходимых кандидатов.

В своей практике мы встречали ситуации, когда выяснялось, что многие (!) проблемы в компании обусловлены именно работой службы персонала компании. Именно по этой причине не стоит отпускать процессы, связанные с персоналом, на самотек или же на откуп руководителю службы персонала. Необходимо просто хорошо понимать, что руководителя должен принимать руководитель, оценивая при встречах не только «табличные» данные, но и бизнес-чутье кандидата, общую рыночную направленность, систему ценностей, владение информацией по профильному рынку и др.

Отдельная и очень значительная проблема - найм ТОП-персонала. В подавляющем большинстве компаний найм топов производится по той-же процедуре, что и найм прочих сотрудников. Проблема заключается в том, что помимо анкетирования-проверок ТОП-кандидата кадровой службой, им должны заниматься руководители более высокого уровня для уяснения его жизненного и бизнес кругозора, типа руководства, психологической устойчивости и др. Помимо этого крайне целесообразно подключение специалистов по безопасности для проверки истории кандидата. Именно по этой причине кадровая служба, работая по иной схеме работы с ТОП-кандидатами, не должна иметь возможностей отвода кандидата на своем уровне.

Нюанс ПЯТЫЙ. Мотивация, как источник динамики.

Казалось бы, прописная истина при проведении интервьюирования и изучения кандидатов: выявление их мотивации. Тем не менее мы весьма часто сталкиваемся с тем, что данная работа специалистами отдела персонала либо не выполняется, либо выполняется формально. Хочется отметить, что данный вопрос является очень важным как для компании в целом, так и для конкретных кандидатов в частности. Причины этого просты:

1) Компания (точнее - ее менеджмент) должны точно понимать мотивационную составляющую каждого сотрудника. Это требуется как для того, чтобы оптимально выстраивать работу в отношении каждого сотрудника (ротация, обучение и т.п.), так и для того, чтобы разработать наиболее верный вариант системы мотивации;

2) Менеджмент компании должен производить «движение» кадров в компании с учетом мотивации каждого отдельного сотрудника. Необходимо учитывать, что, как минимум, на позициях, которые «зарабатывают» компании деньги, должны работать сотрудники, для которых мотивация материальная является первостепенной.

Мотивация - это определенная гарантия того, что цели компании станут целями и сотрудников. Именно по это причине не стоит недооценивать как сам факт выяснения внутренней мотивации сотрудников, так и собственно создание полноценной системы мотивации персонала.

Нюанс ШЕСТОЙ. Аттестация персонала.

Уж сколько раз твердили миру, что уровень знаний и умений персонала ВСЕГДА стремится к снижению. Виной тому некая «успокоенность» сотрудников, связанная с уверенностью в том, что вот раз я здесь работаю, значит, я всех устраиваю. Ну, конечно, и Самоуверенностью в собственном «профессионализме», основанная на опыте и стаже работы (в отрасли, на предприятии или по специальности вообще).

Аттестация персонала, как система, необходим для того, чтобы:

1) Уровень знаний и умений сотрудников не только не снижался, но и постепенно повышался;

2) Выявлять наиболее знающих, компетентных сотрудников с целью развития кадрового потенциала компании;

3) Вносить изменения в систему мотивации персонала в виде увеличение разряда, категории и т.п. При правильном и гласном подходе это будет благоприятно сказываться на других сотрудниках компании.

В отношение данного нюанса необходимо понимать, что если персонал не поддерживается в определенном тонусе, то через некоторое время ситуация начинает напоминать такое спокойное болото со всеми вытекающими последствиями. Необходимо понимать, что очень часто у компании, как организации, и сотрудников, имеются взаимно противоположные цели. Так что компания всеми силами должна стараться достигать цели свои для того, чтобы бизнес оставался как минимум на плаву, а как максимум - активно развивался. Это, помимо всего прочего, обеспечивается повышающейся эффективностью работы персонала, возрастающим уровнем знаний и навыков персонала. Именно по этой причине стоит уделять повышенное внимание вопросу аттестации персонала организации. Понятно, что аттестация персонала - процедура периодичная и вторичная по отношению к обучению и повышению квалификации сотрудников.

Нюанс СЕДЬМОЙ. Адаптация персонала.

Опытные кадровики знают, что самый «опасный» период для вновь принятых сотрудников - первые два месяца работы. В этот период не только нового сотрудника оценивают, но и сотрудник оценивает организацию и ее коллектив на предмет соответствия своей системе ценностей, а также производит поиск для себя некоей «зоны комфорта»: определение потенциальной психологической и деловой совместимости с руководителями, коллективом, а также делает оценку собственной проф. пригодности на новом месте.

Для того, чтобы новый сотрудник этот период ПРОШЕЛ и прошел с максимальной пользой для организации и себя, требуется, чтобы весь период испытательного срока (или срока ввода в должность, если испытательного срока как такового нет) он был ведомым (насколько это возможно) сотрудником (или не одним), отвечающим за его адаптацию.

По опыту скажем, что для максимально быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников необходимо заблаговременно готовить (и утверждать) программу адаптации с обязательным указанием:

• сотрудника (ков), которые отвечают за ввод в должность;
• параметров и результатов, которые должен достичь новый сотрудник по окончанию периода адаптации;
• календарного графика ввода в должность (кто, где, что, в какое время какие знания/навыки дает/проверяет и т.п.);
• промежуточных результатов, которые должен достичь новый сотрудник (скажем, через каждый месяц первые три - пять месяцев);
• параметров материального и/или не материального поощрения сотрудников, привлеченных к процессу адаптации в случае успешной аттестации нового сотрудника.

Новый сотрудник должен с момента трудоустройства иметь перечень теоретических вопросов и практических навыков, которые будут тестироваться по окончанию периода адаптации (или испытательного срока). Это конкретизирует его период адаптации и определит ориентиры.

Нюанс ВОСЬМОЙ. Ротация персонала.

Ротация - процесс трудового перемещения сотрудников по организации. То есть это использование человека на различных производственных участках и/или в различных должностях в интересах организации. Стоит договориться о терминах: ротация без повышения в должности - горизонтальная ротация, ротация с повышением в должности - вертикальная ротация.

Основа ротации персонала - возможность использовать трудовые ресурсы предприятия оптимальным для организации образом. Для того, чтобы иметь больше возможностей для ротации персонала необходимо обучать персонал смежным (и не только) профессиям, давая навыки, знания и проверяя их уровень. Процесс идет более успешно в случае его материального стимулирования, когда сотруднику за владение дополнительной профессией (профессиями) организация доплачивает деньги или стимулирует иным чувствительным способом (например, добавляя дней к отпуску). Наш опыт консалтинговых проектов на производственных предприятиях говорит о том, что данная мера способна одновременно как снизить издержки на персонал, так и обезопасить организацию от ситуаций, когда «летчик заболел, авиации не будет». То есть благодаря дополнительным компетенциям персонала у организации появляется возможность боле гибкого и рационального управления персоналом.

Ротация вертикальная - это процесс «выращивания» собственных руководителей в организации. Если человек выбивается из общей массы сотрудников, если показывает результаты и стремится больше понять и лучше сделать, то на таких сотрудниках стоит делать ставку, продвигая их в организации. Такие сотрудники, как правило, быстрее встраиваются в новый функционал и находят общий язык с коллегами, чем персонал со стороны.

* * * * *

В качестве резюме

1. Персонал - один из самых (если не самый) значимый ресурс (точнее - АКТИВ!) любой организации. Ни здания и сооружения, ни оборудование и механизмы, ни финансы - именно персонал является основой любой организации и ее движущей силой. Работа с персоналом по этой причине - крайне важный и ответственный участок работы, который ТОП-менеджмент должен планировать, координировать и контролировать. Самое дорогое, что есть у организации, - ее сотрудники, уж поверьте нам на слово. Помните об этом.

2. Необходимо стараться привлекать сотрудников:

• с ПОЗИТИВНЫМ настроем по жизни, которые за любое дело принимаются с внутренним настроем «все получится », а не «это невозможно »;
• трудоспособных, которые в состоянии быстро понять и правильно и быстро сделать;
• которые заведомо идут на новое место ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗУ, а не отбывать номер (на работу ходить);
• которые хотят заработать деньги или заработать БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ. Именно ЗАРАБОТАТЬ!;
• которые в состоянии жить и работать СИСТЕМНО;
• которые понимают и любят ПОРЯДОК (в голове, в работе, на рабочем месте);
• которые в состоянии работать НА РЕЗУЛЬТАТ;
• которые «своего не отдадут и на чужое не позарятся» - тех, кто в состоянии уважать ценности и собственность организации и рационально к ним относиться.

Для тех, кто дочитал до конца, небольшой бонус в виде продуманной формы заявки на подбор персонала. Взять можно .

Успехов Вам в нелегком деле управления персоналом!

Менеджмент играет важную роль в жизни любого предприятия. Для эффективного менеджмента необходимо правильно управлять персоналом. Проблемы зачастую возникают из-за неправильного руководства. Подобные проблемы лучше предупреждать, чем решать. Для того чтобы предупредить проблему, необходимо понять что она собой представляет и начать это делать при найме персонала.

Управление штатом сотрудников представляет собой комплекс различных методик, принципов и форм влияния на рабочих с целью улучшить трудовые показатели. Проблема системы управления персоналом считается острой темой не только для руководителей фирм, но и для самого персонала. Наиболее хороший вариант развития ситуации выглядит следующим образом: директор относится к своим сотрудникам лояльно и не проявляет чрезмерную суровость, а работники делают свою работу квалитативно и не запаздывают со сроками.

Данный вариант развития встречается не так уж часто. Препятствовать такому развитию могут самые разнообразные причины. Современные проблемы управления персоналом заключаются в том, что руководители организаций не применяют современные технологии, которые повысили бы эффективность рабочих отношений. Для руководителя одного опыта оказывается мало во множестве случаев.

Проблемы управления персоналом предприятия

Заведование персоналом - это довольно сложная дилемма, которая требует затрат, не только временных и организационных, но также и финансовых. Проблемы управления персоналом предприятия обычно ограничены тем, что лидеру необходимо не обычными людьми, а квалифицированными сотрудниками. Большинство сотрудников имеют образование и обладают теми или иными профессиональными навыками. Проблемы могут возникнуть из-за неправильного руководства. Наиболее частыми являются такие проблемы как:

• Фирма имеет не очень высокую репутацию;
• Шансы обанкротиться являются очень высокими;
• Качество товара оставляет желать лучшего.

Если посмотреть на статистические данные, то обычно трудности возникают по вине руководящих органов. Статистика говорит, что 71% случаев связаны именно с неправильным руководством. От лидера всегда зависит уровень работоспособности. Проблемы управления персоналом в организации часто возникают из-за того, что они не могут выявить кризис на начальной стадии.

Ошибкой многих руководителей является то, что проблемы они списывают на временные трудности. Нередко руководство применяет неправильные методы для повышения работоспособности. К таким методам относятся жесткая дисциплина, усиление наказаний и многое другое. В результате персонал может массово уволится с предприятия из-за необдуманных действий руководства.

Все чаще можно замечать такие ситуации, когда ущемляются права сотрудника. Иногда это происходит по вине руководителей, но нередко виновником являются сами работники. Рабочий может некачественным образом выполнять свои обязанности или не укладываться в установленные сроки. Актуальные проблемы управления персоналом заключаются в том, что руководство должно все время повышать свое мастерство управления персоналом. Для достижения положительных результатов необходим непрестанный прогноз проблем. Трудности лучше всего решать на их начальной стадии.

При управлении сотрудниками можно выделить следующие виды проблем:

• Так называемая проблема отличника. Руководителем нередко становится самый выдающийся сотрудник. Так как этот сотрудник обычно имеет более узкую специальность и не знаком со всеми тонкостями, он может допускать грубые ошибки в управлении сотрудниками.
• Проблема старшего. Нередко сотрудники наблюдают за своим руководителем. Последний в свою очередь может подчеркивать тот факт, что между ним и работниками существует определенная дистанция.
• Проблема с названием «свой парень». Функция управления сотрудниками может носить противоборствующий характер. Лидер может столкнуться с сопротивлением со стороны сотрудников.
• Проблема надежды найти героя. Многие руководители ждут сотрудников, которые будут правильно выполнять всю работу. К сожалению подобных сотрудников трудно найти на современном рынке труда.
• Проблема большой разницы в оплате труда. Работники могут проявить недовольство из-за данной проблемы.
• Проблема большой текучести кадров. Если организация не может контролировать текучесть кадров, то использование персонала может быть неэффективным. Нередко встречается такая ситуация, когда руководители фирмы не хотят нанимать молодых сотрудников, несмотря на то, что многие могут быть ценными сотрудниками.

Часто могут появляться такие вопросы, как оценить эффективность управления сотрудниками? По каким критериям можно определить эффективность? Какие данные необходимы для этого? В среде специалистов, которые занимаются анализом проблем управления персоналом, не существует единого мнения, касательного оценки системы. Причина этого явления заключается в том, что деятельность сотрудников находится в непосредственной связи с производственным процессом и другими факторами.

Чтобы оценить насколько эффективно руководитель управляет персоналом можно подобрать один из современных подходов. Один из подходов заключается в том, что необходимо проанализировать результаты производства. Еще один подход заключается в анализе сложности труда. Следующий подход заключается в анализе мотивации сотрудников. Также необходимо определить какой наблюдается в коллективе социальный, а также психологический климат. Возможно необходимо обратиться к совершенствованию системы управления персоналом организации. Но в любом случае, проблемы управления персоналом можно значительно уменьшить предприняв соответствующие конкретной ситуации меры.

Проблемы управления персоналом встречаются на многих предприятиях, поэтому спрос на устройство современных систем HR-менеджмента очень высок. Сегодня в организациях фиксируется несоответствие между все возрастающей потребностью в обеспечении грамотного управления кадрами и состоянием служб, которые отвечают за эту работу. Необходимо не просто изменить регламент HR-подразделений, а внести коррективы в модель управления персоналом.

Проблемы управления кадрами

Функции управления кадрами могут быть рассредоточены в организации между несколькими подразделениями, которые прямо или косвенно принимают участие в решении кадровых вопросов.

В работе таких отделов очень важна координация, ее отсутствие не дает эффективно управлять кадрами. Именно HR-отдел должен взять на себя работу по управлению сотрудниками на предприятии. К задачам HR-службы можно отнести подбор персонала всех уровней и его расстановку. Но на практике лишь в некоторых организациях кадровики работают эффективно.

В организациях часто прослеживается явное противоречие между теми целями, которые провозглашает HR-отдел, и теми функциями, которые он реально выполняет. Руководитель отдела кадров предприятия перечисляет в списке дел, которыми занят отдел, контроль персонала, проведение мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Но на самом деле отдел редко занимается перечисленными выше процессами. Как показывает практика, решение многих кадровых вопросов зависит от руководства предприятия, но необходим предварительный анализ ситуации.

Есть еще одна проблема, связанная с управлением персоналом, которая часто встречается в российских компаниях. Речь идет об отсутствии единой системы работы с кадрами. Такая система предполагает изучение способностей работающих в организации специалистов, предложение вариантов их профессионального развития и карьерного роста.

Руководящий состав предприятия

Не все руководители могут должным образом организовать работу отдела кадров. Предприниматель должен знать актуальные проблемы управления персоналом, это позволит избежать наиболее распространенных ошибок. Проблема заключается в том, что работа с сотрудниками часто инициируется руководством как раз для того, чтобы улучшить ситуацию, но она все ухудшается, предприятие теряет свои позиции в отрасли.

Пересмотр методов управления сотрудниками может значительно оздоровить коллектив. Но здесь необходимо учесть тот факт, что не все работники примут новые методы. При возникновении конфликта между руководством и частью персонала возможно ухудшение ситуации внутри компании.

Многих проблем управления персоналом в организации можно избежать, если вовремя принять меры. К наиболее часто возникающим проблемам можно отнести следующие:

• увольнение квалифицированных специалистов;
• отсутствие трудовой дисциплины, низкая исполнительская дисциплина сотрудников;
• низкая квалификация рабочих и ряда руководителей;
• конфликты и негативная атмосфера в коллективе;
• низкий уровень мотивации;
• низкий уровень инициативности персонала;
• конфликт между руководством и работниками.

Каждый руководитель должен сделать анализ текущей ситуации, а затем принимать решение.

Программы развития персонала

Успешное развитие компании зависит от уровня квалификации работников. Квалификацию специалистов можно повысить, если уделять внимание подготовке кадров и стратегическому планированию. Переподготовка специалистов и повышение квалификации имеют решающее значение для эффективной работы фирмы, но не все руководители компаний понимают это. А ведь вопрос подготовки кадров очень важен. Речь идет как о крупных организациях, так и о мелких фирмах. Необходимо ставить повышение квалификации работников в ранг приоритетных задач, тогда компания будет обеспечена квалифицированными специалистами.

Нужно обязательно повышать квалификацию руководящего состава предприятий. Речь идет о руководителях, возглавляющих отделы кадров, маркетинга и др. Набор программ должен соответствовать современным реалиям. Хорошо, если линейные руководители организации заканчивают программы, обучающие оценке эффективности управления. Такая подготовка способствует тому, что руководители научатся максимально полно использовать в работе трудовые ресурсы. Это очень выгодно для организации, ведь конкурентоспособность фирмы возрастает не за счет дополнительных вливаний капитала, а за счет эффективной организации процесса труда.

Развитие кадров нужно планировать. Необходимо учитывать естественное движение кадров, которое возникает из-за увольнения сотрудников, выхода специалистов на пенсию, призыва в армию. Отдел кадров должен заранее подготовить равноценную замену, повысить уровень подготовки, сплотить коллектив и увеличить потенциал команды.

Большое внимание в последнее время уделяется повышению эффективности труда. Эта проблема касается рядовых сотрудников, руководителей и технических работников. Отдельно стоит рассматривать проблемы низового звена – они имеют свои особенности.

Сегодня существует много практических методов, помогающих эффективно руководить кадрами. Добиться прогресса в управлении можно, если постоянно отслеживать существующие проблемы.

Наиболее распространенные проблемы управления кадрами

Основными проблемами управления персоналом могут быть следующие:

1. «Лучший ученик». Проблема заключается в том, что руководителем отдела становится самый лучший специалист. Но он знает только свою работу, превосходно ориентируясь в своей области, а об остальных сферах имеет общее представление. Это может стать причиной ошибок при управлении людьми на предприятии.
2. «Свой парень». Руководителям приходится часто преодолевать сопротивление сотрудников. А работники могут уставать от конфликтных ситуаций на производстве.
3. Позитивная проекция. Проблема заключается в том, что руководители мысленно ставят себя на место работников, а затем думают над тем, как бы они поступили на месте человека. Так делать нельзя, ведь каждый человек имеет свой взгляд на ситуацию. Кроме того, каждый работник обладает индивидуальными особенностями характера.
4. «Звезда цирка». Многие владельцы компаний считают, что работник, получая заработную плату, должен трудиться на износ.
5. Большая разница в размере заработной платы. Речь идет о существенном разрыве между доходами начальства и персонала фирмы. Разрыв может быть существенным, тогда доход отличается в разы.
6. «Ожидание героя». Ряд руководителей, взаимодействуя с кадрами, будто ждет, когда же в отделе появится герой, который за мгновение решит все проблемы. Этот идеальный работник никогда не болеет, он готов работать до ночи и не требовать лучших условий труда. Но на практике таких сотрудников найти не удается, и руководитель выражает недовольство действующими работниками. Все это только обостряет конфликты на предприятии.
7. Ряд руководителей всячески поддерживает дистанцию между собой и работающими в отделе специалистами. Управление персоналом основано на жестких требованиях, руководитель часто предъявляет претензии. Такой стиль руководства не способствует созданию комфортной атмосферы. Персонал отдаляется от руководителя.
8. Текучка кадров. Причины могут быть разными. Специалисты увольняются из-за низкой оплаты труда. Кроме того, к увольнению подталкивает неумение руководителя управлять людьми, неэффективная организация работы специалистов. Организации могут избегать приема на работу молодых специалистов, а при их приеме на работу атмосфера в коллективе может быть настолько негативной, что новичок увольняется. Так компания теряет перспективных специалистов.

Эти проблемы управления персоналом актуальны для многих компаний. Грамотный руководитель, используя теоретические знания и применяя современные практические навыки, справится со всеми неприятными ситуациями, возникающими в коллективе.