Расчёт текучести кадров, или как проанализировать эффективность управления персоналом. Анализы текучести кадров и системы управления персоналом — пример Анализ текучести кадров: почему уходят лучшие работники

Содержание

Введение………………………………………………………… ………………...3
1 Теоретические основы проблемы текучести кадров………………………….5
2 Проблема текучести кадров в ОАО «Восточный»……………… …………..14
3 Пути снижения текучести кадров…………………………………… ……….17
Заключение…………………………………………………… ………………….21

Введение
Персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.
Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.
В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.
Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.
И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением.
Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.
Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.
Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.
Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.
Задачи исследования:
1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.
2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.
3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.
4. Проанализировать текучесть кадров в СВК ОАО «Восточный».
5. Выявить причины текучести кадров.
6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.
7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров


Теоретические основы проблемы текучести кадров
Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.
При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».
Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.
В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.
Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:
«Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».
В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.
В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.
Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.
В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.
Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить .
Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели .
О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:
1. Показатель среднесписочной численности работников () определяется по формуле:

(1)
где P 1 , P 2 , P 3 … P 11 , P 12 - численность работников по месяцам.
2. Коэффициент приема кадров (К п) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:
К п = 100 (2)
где Р п - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
3. Коэффициент выбытия кадров (К в) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:
К в = 100 (3)
где Р ув - численность уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
4. Коэффициент стабильности кадров (К с) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
К с =1- +Р н 100 , К с = 100 (4)
где - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;
- среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.: P н - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
5. Коэффициент текучести кадров (К Т) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:
К Т = 100 (5)
где Р ув - численность выбывших или уволенных работников, чел.;
- среднесписочная численность персонала, чел.
Л. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников:
К тек = ((А+В)/С)*100 % (6)
А - число уволенных по собственному желанию, чел.;
В - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
С - среднесписочная численность за период, чел.
Формируя кадровый потенциал компании, необходимо выбрать золотую середину и стремиться к достижению обоснованного процента текучести кадров.
При этом степень обоснованности определяется:
- отраслевой спецификой;
- категорией персонала (линейный персонал отличается более высокой текучестью, чем административно- управленческий);
- сезонностью производства;
- конкурентоспособностью компании на рынке труда;
- территориальным расположением компании (например, для компаний в мегаполисах текучесть выше, чем для компаний, расположенных в небольших городах);
- индивидуальными особенностями компании (стилем управления, кадровой политикой, отношением к найму и увольнению персонала со стороны руководства).
Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка.
Текучесть кадров - это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).
Таким образом, текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
К тек =
Ч усж - число работников, уволившихся по собственному желанию;
Ч уиа - число работников, уволенных по инициативе администрации;
Ч с - среднесписочное число работников.
При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным структурным подразделениям, группам работников.
Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.
Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:
К ит = К тч /К тек,
где К ит - коэффициент интенсивности текучести,
К тч - частный коэффициент текучести.
Частный коэффициент показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Расчет этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести кадров.
Р. Беннетт для расчета показателя текучести рабочей силы предлагает применять следующие формулы.
1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период:
К ув = (Число увол-ий за период/Ср. числ-ть персонала за период)*100%
2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:

И ст =
3. Вариации индекса стабильности рабочей силы называются « дополнительным индексом текучести»:
ДИ тек =
Дополнительный индекс текучести показывает текучесть работников, проработавших короткое время. Р. Беннетт предлагает и другой метод исчисления текучести кадров - это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули организацию. Пример расчета этого показателя приведен в табл. 1. Метод основан на допущении, что организация приняла за период 500 новых работников.
Таблица 1- Исчисление текучести кадров

Период Квартальный период работы Численность уволившихся % увольнений % оставшихся работников
Первый (1-13 недель) 200 40 60
Второй (14-26 недель) 100 20 40
Третий (27-39 недель) 50 10 30
Четвертый (40-52 недели) 25 5 25
Пятый (53-65 недель) 15 3 22
Шестой (66-78 недель) 10 2 20
Седьмой (79-91 неделя) 5 1 19
Восьмой (92-104 недели) 5 1 18
Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы.

Рис. 1. Кривая продолжительности работы
В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.
Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма.
Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в организацию одновременно, покидают ее. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников.
Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.
В. Свистунов и М. Тюленева говорят о следующих формах и видах текучести персонала:
- активной,
- пассивной,
- внутриорганизационной,
- внешней.
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести.
Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала.
Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.
Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики.
Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:
а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;
б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.
При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации.
Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.
Таким образом, в условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.
Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации.
Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

2 Проблема текучести кадров в ОАО «Восточный»
Люди, работающие на предприятии, составляют его основу. Численность персонала определяется согласно штатному расписанию и зависит от предполагаемого объема выполняемых работ.
В структуре персонала наибольшая доля принадлежит рабочим (80,75%), доля управленческого персонала составляет всего 6,42%.
Работники производственных участков обеспечены обустроенными санитарно- бытовыми помещениями: санузлами, гардеробами и душевыми.
Работники предприятия, работающие во вредных для здоровья условиях, получают молоко и доплату за данные условия труда. Периодический медосмотр – ежегодно.
Все работники цеха обучены и аттестованы по вопросам охраны труда.
Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых не превышает 30 лет – 31,77 %.
Вторая по численности группа это работники от 40 до 50 лет, их доля 29,93%.
Работники от 30 до 40 лет составили – 25,25 %.
Доля работников от 50 до 60 лет - 11,71 %.
Доля работников, возраст которых превысил 60 лет незначителен, всего 1,34 %.
Значительно сокращается доля работников свыше 55 лет
Также следует отметить увеличение количества и доли работников более молодых возрастов, что объясняется политикой предприятия на омоложение кадров.
Работники среднего возраста составляют группу, которая обычно является самой высокопроизводительной на любом предприятии. На данном предприятии эта группа по численности занимает третье место.
Анализ текучести кадров показал, что она самая высокая среди этой категории работников. Многие увольняющиеся отмечают, что, несмотря на не самый низкий уровень заработной платы, труд на предприятии достаточно тяжелый и вредный для здоровья.
Уровень образования персонала невысокий, значительную долю составляют работники, имеющие среднее образование.
Это объясняется тем, что значительную часть работников составляют рабочие.
В настоящее время многие работники учатся в высших учебных заведениях или техникумах.
Значительное число работников работает на предприятии от 1 года до 5 лет, а также большое число работников работает на предприятие более 5 лет.
Но доля работников, проработавших менее года также значительна, что свидетельствует о значительном обновлении кадрового состава.
При этом следует сказать, что стаж работы в целом сократился, выросла доля работников, проработавших незначительный срок, и сократилась доля работников, проработавших более 5 лет. Это объясняется рядом причин.
На предприятии администрация активно занимается обновлением кадров, и предпочтение отдается молодым работникам.
В ОАО «Восточном» текучесть кадров достаточно высокая и наиболее значительная среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым на предприятии к сотрудникам. Также следует отметить, что труд рабочих в ОАО «Восточном» является тяжелым как в физическом, так и в моральном плане, и достаточно вредным для здоровья.
и т.д.................

Причины текучести кадров

Все причины текучести кадров на предприятии можно разделить на три группы:

  1. Межличностные – атмосфера в трудовом коллективе, взаимоотношения с менеджерами.
  2. Материальные – низкая заработная плата, несправедливая схема премирования, отсутствие стабильности.
  3. Организационные – неудовлетворительные условия труда, нет возможности реализации амбиций, несоответствие работы ожиданиям сотрудника.

Помимо этого, стать причиной увольнения могут и субъективные факторы. К примеру, сотруднику неудобно добираться до места работы. Чтобы понять, как обеспечить снижение текучести кадров нужно проанализировать этот показатель.

Анализ текучести кадров

Весь анализ текучести кадров включает в себя качественные и количественные характеристики. Качественные – это причины и мотивы увольнений. Чтобы понять, на что именно обратить внимание, необходимо оценить два вида текучести кадров:

  • активную, когда работники увольняются по собственному желанию по причине неудовлетворенности условиями труда или другими аспектами;
  • пассивную, когда инициатором увольнения выступает работодатель.

Качественный анализ будет эффективным, если в компании принято указывать реальную причину увольнения. В противном случае вывод будет недостоверным.

Рассмотрим количественный анализ текучести кадров на примере расчета.

Для этого потребуется учесть следующие показатели:

  • УИР – количество уволенных по инициативе руководства;
  • УСЖ – количество увольнений по собственному желанию;
  • ЧС – число работников (учитывается среднее арифметическое значение по месяцам за анализируемый период).

Коэффициент текучести рассчитывается по формуле (УСЖ + УИР) x 100/ЧС. Норма показателя для каждой сферы своя. К примеру, для розничной торговли или страхования нормой считается 30-40 %.

Способы снижения текучести кадров

Для сокращения показателя используются следующие мероприятия по снижению текучести кадров:

  1. Ведение статистики причин увольнения.
  2. Разработка и внедрение эффективной системы подбора и адаптации кадров.
  3. Формирование и отслеживание репутации фирмы.
  4. Пересмотр организации труда, систем оплаты, схем премирования.
  5. Формирование групп работников для ведения проектов.
  6. Применение программ ротации сотрудников.

Безусловно, управление текучестью кадров должно учитывать квалификацию работников. Для каждого уровня используются разные способы удержания специалистов.

Так, например, для рабочих это может быть оплата проезда или бесплатное питание, а для менеджеров допустима возможность работы по гибкому график или льготные условия получения кредита на покупку жилья.

Этапы управления текучестью кадров

Чтобы осуществить сокращение текучести кадров, необходимо действовать по следующему алгоритму:

  1. Устранение причин роста текучести и разработка мероприятий по нормализации этого показателя.
  2. Проведение анализа эффективности системы выплаты вознаграждений и мотивации, а также социального обеспечения кадров.
  3. Определение коллективов или отделов, в которых уровень текучести кадров снизился после внедрения мероприятий.

После решения проблемы чрезмерной текучести кадров необходимо проводить анализ ситуации регулярно. Конкуренция на рынке труда имеет достаточно высокий уровень, а грамотное управление текучестью позволяет привлечь наиболее ценные кадры и тем самым повысить рентабельность фирмы и эффективность ее работы.

На сегодняшний день персонал представляет собой один из основных ресурсов фирмы, управление и развитие которого во многом определяет состояние организации в целом. Работа с ним требует эффективной политики руководства, по сути, уникальной для каждого предприятия.

Одной из проблем работы с персоналом является текучесть кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов. Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.

Для изучения проблем управления персоналом возможно применение следующих методов:

  1. Оценка состояния структуры персонала. Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании; выявлять потребности в расширении, определять необходимую численность сотрудников и их профессиональный и квалификационный состав.
    • Квалификационный состав.
    • Динамика приёма на работу.
    • Возрастной состав.
  2. Оценка причин временной нетрудоспособности. Временная нетрудоспособность - невозможность по состоянию здоровья выполнять работу в течение относительно небольшого промежутка времени. Анализ данного показателя позволяет определять причины и сроки временной нетрудоспособности, выявлять сезонные зависимости, снижать затраты на компенсационные выплаты.
  3. Изучение движения персонала:
    • Оценка текучести кадров. Избыточная потеря кадров приводит к появлению дополнительных расходов, связанных с затратами на восполнение численности, обучение новых сотрудников и устранение недостатков из-за некомпетентных действий. Для измерения текучести персонала часто применяют коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.), к среднему количеству сотрудников за тот же промежуток времени. Текучесть бывает естественная и излишняя. Первая способствует обновлению коллектива (для офисных работников она обычно лежит в пределах от 3 до 5%). Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Вторая ведёт к появлению экономических потерь, она дестабилизирует бизнес, влияет на производительность труда не только сотрудников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать.
    • Изучение диаграммы увольнений и кривой выживаемости. Основным вопросом анализа данных по увольнениям является возможность оценить продолжительность работы сотрудника с момента вступления его в должность. Помимо этого, руководителя интересует, в какой момент времени следует ожидать ухода работника. Для анализа используют: кумулятивную долю оставшихся служащих - оценка функции выживания, то есть вероятность того, что сотрудник проработает более t лет в организации, и плотность вероятности – оценка возможного ухода сотрудника на данном интервале.
    • Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. При увольнении сотрудников возникают не только потери, связанные с уходом высококвалифицированных кадров, но и существенные денежные затраты. Экономический ущерб складывается из затрат на оплату пособий по увольнению, подбор нового персонала, расходов, связанных с браком на производстве при привлечении работников с низким профессиональным уровнем, и т.д.

Есть решение

Большинство организаций за время своей работы накапливают огромное количество информации о сотрудниках. Зачастую для её получения и обработки используют различное программное обеспечение. Кроме того, компания может иметь удалённые филиалы. Всё это приводит к возникновению трудностей при попытке соединить данные воедино. Оптимальным в этом случае является применение специализированных систем, ориентированных на решение задач консолидации данных. Подобные комплексы позволяют собрать информацию из различных источников, унифицировать представление, очистить от избыточных и некорректных сведений. Для поддержания непротиворечивости данных и высокой скорости их получения целесообразно внедрение хранилища данных. Аналитическая платформа Deductor содержит всё необходимое для реализации подобных задач и построения законченных решений.

Консолидированные данные чаще всего используются для получения различной отчетности, в том числе и при первоначальном анализе персонала. Deductor поддерживает множество способов визуализации в виде разнообразных таблиц, графиков, диаграмм, карт…

Оценка состояния структуры персонала и причин временной нетрудоспособности

Отчетность представляет собой набор многомерных таблиц, кросс-диаграмм и графиков, дерево отчетов показано на рис. 2.

Динамика по персоналу позволяет выявить возрастной состав сотрудников, уровень их квалификации, основные причины нетрудоспособности и т.д. Ниже приведены примеры отчетов, построенных с помощью Deductor Studio.

Изучение движения персонала

Между сроком работы людей в компании и причинами их увольнения существует зависимость, которую можно обнаружить, исследуя диаграммы увольнений.

Стадия подтверждения. Исходя из статистических данных, наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы (от одного года до полутора лет). Основные причины высокой текучести кадров – некомпетентность персонала (отсутствие знаний, опыта, навыков), непринятие организационной или корпоративной структуры, неадекватное введение в должность. В большинстве случаев на данном этапе уходят сотрудники со слабой мотивацией и низким потенциалом развития.

Стадия консолидации. В течение второго и третьего года работы причинами увольнения являются: неудовлетворённость техническими ресурсами, системами материального и морального стимулирования, отсутствие перспектив карьерного роста. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании.

Стадия нового импульса. Из организации уходят сотрудники, чьи долгосрочные планы не были реализованы, нет повышения в должности, увеличения заработка, оплата труда ниже, чем в других компаниях, занимающихся аналогичным бизнесом. Потери персонала в этот период особенно не желательны, так как компанию покидают ключевые работники, в развитие которых уже были вложены немалые силы и средства.

Анализ коэффициента текучести позволит формировать структуру кадров исходя из:

  • отраслевой специфики;
  • квалификации персонала;
  • сезонности производства;
  • особенностей структуры организации (стиля управления, кадровой политики, отношения к найму и увольнению персонала со стороны руководства).

Коэффициент текучести даёт лишь обобщённый результат по всей организации. Более детальный анализ позволяет определить, характеризует ли коэффициент всю компанию, охватывая должности и сотрудников, или на его формирование в большей мере оказывает влияние лишь небольшая категория работников.

Такой анализ поможет руководителю выявить должности, на которых проявляется наибольшая текучесть. Аналогично можно оценить, сотрудники какого возраста и с какой квалификацией чаще других покидают компанию. Всё это позволит принять своевременные меры по удержанию наиболее ценных служащих.

Благодаря полученным графикам можно сделать выводы о том, когда вероятность увольнений максимальна.

Для прогноза поведения сотрудника используется параметр интенсивности увольнений или функция риска, которая показывает вероятность того, что служащий уволится в следующем отчетном периоде при условии, что в начале он работал в компании.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров используют следующие рассчеты.

Потери, вызванные проведением процедуры увольнения

Выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимых по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия. Исходя из полученной информации, можно рассчитать "переплаченные" средства и включить их в потери.

Потери от судебных издержек, связанных с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула

Если увольнение или перевод на другую должность будут признанны незаконными, то работник должен быть восстановлен на прежней работе органом, рассматривающим индивидуальный трудовой спор. Он же может принять решение о выплате сотруднику среднего заработка за все время вынужденного прогула или разницы в заработной плате за все время выполнения нижеоплачиваемой работы.

Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

  • затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, на рекламных щитах и др.);
  • расходы на отбор кандидатов (затраты рабочего времени на проведение процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др. и на подбор персонала, в том числе размещение объявлений о наборе и оплата услуг кадровых агентств, т. е. финансовые, не уменьшают налогооблагаемую прибыль, если в результате этих мероприятий сотрудники не будут набраны);
  • издержки, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени сотрудников отдела кадров и финансовые расходы на эту процедуру);
  • прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг консалтинговых, кадровых, рекрутинговых агентств.

Потери при перерыве в работе

Они обусловлены простоем рабочего места между увольнением сотрудника и принятием нового. Они определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

N пр = В*Т*Ч т,

где В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч т - число выбывших по причине текучести.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых служащих

Эти потери показывают затраты на проведение трудовой адаптации сотрудника, обучение на рабочем месте, расходы на обучение с отрывом от производства. Рассчитываются как произведение количество средств, потраченные на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

П о = З о *Д и *К и,

где З о - затраты на обучение и переобучение;

Д и - доля излишнего оборота текучести;

К и - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением

Они определяют стоимость недополученной продукции и рассчитываются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением сотрудников, выбывших по причине текучести:

П спт = С рв *К сп *Ч у,

где С рв - средняя выработка;

К сп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ч у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих

Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки служащего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

N пр = С рва *К м *Ч м,

где С рва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

К м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч м - число дней в соответствующем месяце.

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести

З орг =(З н *Д т)*К изм,

где З н - затраты на набор;

К изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Д т - доля текучести.

Потери от брака у вновь поступивших работников

Рассчитываются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

П бн =(О б *Д бр)/К изм,

где П бн - потери от брака у новичков;

О б - общие потери от брака;

Д бр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Разработка таких систем не отделима от изучения специфики работы конкретной организации. Кроме того, использование KPI позволит вовремя обнаружить отклонения, выявить "слабые места" бизнес-процессов. Динамическая модель показателей поможет скорректировать направление развития компании.

Выводы

Такой анализ поможет предупредить выше озвученную проблему, создать более эффективную и целостную кадровую стратегию, направленную на удержание специалистов. Текучесть персонала можно спрогнозировать, что позволит своевременно принять меры для сохранения ценных сотрудников. При этом предоставляется случай наиболее эффективных кадровых перестановок. Изучение отчетности дает возможность определить, что общего между сотрудниками, опаздывающими на работу, или каковы причины временной нетрудоспособности, какие черты объединяют хороших топ-менеджеров. Тщательный анализ предыдущего опыта позволит, например, выявить, к чему приводят задержки заработной платы. Знания, полученные при таком исследовании, помогут лучше подбирать кандидатов на вакантные должности, вкладывать деньги в обучение наиболее перспективных сотрудников.

Просматривая сайты по трудоустройству, можно заметить, что одни и те же компании периодически размещают объявления на одну и ту же вакансию. Почему это происходит? Это связано с такой проблемой современной организации труда, как текучесть кадров на предприятии. Было бы большим преуменьшением сказать, что «текучка» негативно влияет на построение бизнеса. Более того, текучесть кадров - это одна из причин, из-за которых не получается сформировать постоянный и слаженный коллектив, что существенно понижает корпоративный дух компании. Чем вызвано это негативное явление и как с ним бороться?

Суть «текучки» персонала

Текучесть кадров - это движение персонала (рабочей силы), которое обусловлено неудовлетворенностью работников занимаемой должностью либо неудовлетворенностью компании конкретным специалистом. Это норма, которая показывает, с какой частотой работник теряет и приобретает работу. Показатели текучести кадров еще называют «индексом крутящихся дверей», поскольку они дают понять, как долго сотрудник компании занимает свою должность.

Следует отметить, что это явление - своего рода «организационная чума» для большинства современных отечественных компаний. Текучесть кадров - это также добровольное официальное увольнение наемного работника из одной фирмы с последующим его принятием на работу в другую организацию на основании его самостоятельного решения. Недостаточный учет факторов социальной эффективности может послужить причиной постоянной «текучки». Высокие показатели текучести кадров также могут сигнализировать об угрозе целостности и стабильности компании.

Виды движения персонала

Выполняя анализ текучести кадров, можно отметить пять основных ее видов:

  1. Внутриорганизационная - связана с кадровыми перестановками внутри компании.
  2. Внешняя - трудовые перемещения происходят между организациями, отдельными отраслями и сферами экономики.
  3. Физическая - связана с добровольным уходом работника из организации ввиду различных причин.
  4. Психологическая (скрытая) - происходит в том случае, когда физически работник не покидает компанию, но фактически перестает принимать участие в организационной деятельности.
  5. Естественная «текучка» (до 5% в год) - является естественным процессом в кадровой политике, способствует обновлению трудового потенциала.

Беря во внимание последний пункт, можно отметить, что невысокий уровень текучести кадров благотворно сказывается на компании, поскольку привносит в коллектив свежие мысли и силы. Тем не менее, частая смена руководителя организации или управленческого персонала может привести к застою и снижению показателей работы. Плюс ко всему, иногда это приводит к так называемому «волновому эффекту», когда вслед за руководящим составом уходят и другие сотрудники компании. Еще один неприятный момент - увольнение «свежего» персонала, если средства, затраченные на его обучение, еще не окупились.

Причины отрицательного движения персонала

Текучесть кадров - это "болезнь" многих компаний. Как известно, бороться нужно не с симптомами, а с причинами, которые вызвали данное явление. Каковы же источники «текучки»?


Что способствует уходу персонала?

Анализ текучести кадров также помогает выделить несколько факторов, которые имеют непосредственное влияние на «текучку» рабочей силы:

  • возрастные ограничения (считается, что наиболее рискованным является уход на другую работу людей в возрасте до 25 лет);
  • недостаточно высокий уровень квалификации (чем выше уровень квалификации работника, тем реже он меняет работу);
  • фактическое место проживания работника (чем ближе человек живет к месту своей работы, меньше риск его ухода из компании);
  • трудовой стаж (повышенный уровень текучести кадров наблюдается в группе сотрудников, чей стаж работы в организации менее трех лет).

Как устранить причины текучести персонала?

Существуют определенные методы для снижения влияния основных факторов отрицательного движения рабочей силы.


Текучесть кадров - формула расчета

Чтобы найти это значение, необходимо численность работников, проработавших не менее одного года, поделить на количество работников, устроившихся на работу в прошлом году, и полученный результат умножить на 100%.

Формула текучести кадров может также включать в себя нахождение коэффициента половины срока продолжительности работы. Это позволяет определить, какое время проходит до того, как половина работников конкретной группы, которые одновременно приступили к работе в компании, покинули ее. Расчет текучести кадров нужен для того, чтобы определить, каков уровень расходов, возникших по причине увольнения сотрудников-новичков. Уход работников из организации может понести за собой серьезные экономические потери для работодателя.

Расчет коэффициента текучести кадров

Этот показатель можно определить на основании:

  • коэффициента увольнений (можно рассчитать количество уволившихся сотрудников за один год);
  • текучести кадров (число увольнений за определенный промежуток времени делится на среднее число персонала за тот же временной промежуток и умножается на 100%);
  • индекса стабильной рабочей силы - на основании этой формулы можно определить число работников, трудящихся в компании в течение года и более.

Довольно широко применяется коэффициент увольнений, поскольку это явление всегда обуславливает определенные потери для компании. Этот показатель и расчет текучести кадров помогает определить расходы фирмы, возникшие при увольнении сотрудников.

Формула расчета коэффициента

Расчет коэффициента текучести кадров выполняется по следующей формуле:

  • Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100: S, где

    Ктек - это, собственно, коэффициент текучести персонала;
    - Хсж - общее количество уволившихся по собственному желанию за конкретный период;
    - Хдпс - это численность уволенных за прогулы, судимость или за конкретный период;
    - S - среднесписочная численность работников за конкретный период (часто является самостоятельным показателем, поскольку отражает динамику изменения состава коллектива).

Расчет среднесписочной численности

Для нахождения этого показателя необходимо ежемесячно (1-го числа) отмечать работников предприятия, которая приходится на этот день. В конце можно будет определить среднесписочную численность по формуле:

  • S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) : n, где

    S - среднесписочная численность;
    - S1, …, Sn - списочная численность на 1-е число каждого месяца вплоть до отчетного;
    - S1n - списочная численность на 1-е число месяца, следующего за отчетным.

Колебания коэффициента текучести кадров в пределах от 3% до 5% считается нормой. Отклонение в меньшую сторону можно рассчитывать как застой в коллективе, а превышение - как снижение стабильности и неправильном подходе к управлению кадрами.

Из чего состоит стоимость «текучки»?

Каждое предприятие сталкивается с такой проблемой, как текучесть кадров. Формула расчета стоимости движения персонала складывается из следующих показателей:

  • объем производства, который будет упущен в случае увольнения сотрудника;
  • дополнительная оплата труда работников, которые временно выполняют обязанности уволившегося сотрудника;
  • привлечение высококвалифицированных работников к более легкой работе;
  • стоимость отходов и брака, полученных при освоении работы новым сотрудником;
  • затраты, связанные с привлечением и отбором кандидатов на вакансию;
  • расходы, направленные на обучение или переобучение работников;
  • затраты административного характера, связанные с удалением увольняемого из платежной ведомости;
  • снижение в период обучения новых работников.

Методы минимизации текучести персонала

Снижение текучести кадров достигается за счет следующих методов управления персоналом:

  • определение причин, вызвавших увольнение каждого из работников, и статистический учет этих причин;
  • ведение общей статистики увольнений;
  • внедрение программ горизонтального и вертикального перемещения персонала;
  • разработка методов отбора и адаптации сотрудников, а также применение наставничества;
  • повышение имиджа компании на рынке труда;
  • создание временно действующих групп для работы над проектами;
  • формирование резерва кадров;
  • привлечение HR-менеджеров и консультантов для работы с кадрами.

Способы удержания сотрудников

Чтобы удержать ценные кадры, которые находятся на различных ступенях карьерной лестницы, компании прибегают к различным средствам и методам. Так, например, могут быть сформированы различные пакеты льгот для рядовых сотрудников и руководящего состава. Например, обычным работникам может оплачиваться проезд в общественном транспорте за счет фирмы, медстрахование, бесплатные обеды и курсы повышения квалификации. Пакет льгот менеджеров может состоять из таких позиций, как гибкий график работы, предоставление ссуд и кредитов на выгодных условиях, вознаграждение за выполнение плана, специальные акционные предложения.

Анализ количества работников, покидающих предприятие (текучесть кадров или утечка кадров), обеспечивает сведения, которые нужно использовать для прогнозирования предложения, то есть расчеты можно делать на основе объема потерь, которые, возможно, придется восполнять. И что более важно, анализ количества уволившихся и причины, по которым они покинули предприятие, дает информацию, исходя из которой можно предположить, требуется ли принимать меры, направленные на повышение коэффициентов удержания работников. Он может подсказать направление дальнейших исследований для установления причин и определения средств преодоления текучести кадров.

В данном разделе рассматриваются следующие аспекты текучести кадров:

значение;

методы измерения;

причины текучести;

чего она стоит;

как сверять коэффициенты текучести кадров с эталонными значениями.

Значение текучести кадров

В «//?? Employee Development Bulletin* («Бюллетень развития работников IRS») (IRS, 2000) отмечалось: «Коэффициенты текучести кадров дают графическую иллюстрацию турбулентности в организации. Высокие показатели утечки персонала могут дестабилизировать бизнес и снизить мотивированность тех, кто пытается поддерживать уровень оказания услуг и выпуска продукции на фоне вакантных должностей, неопытности новых работников и общей неудовлетворенности». Понятно, что при увеличении текучести кадров возрастают затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение. CIPD (CIPD, 2000) отмечает:

Текучесть может быть результатом негативного отношения к работе, низкой удовлетворенности работой в сочетании с возможностью получить надежную работу в другом месте, т. е. состоянием рынка труда. С другой стороны, текучесть кадров - это нормальное состояние функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной, некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации.

Методы измерения

Существует ряд способов измерения текучести кадров, которые описаны ниже. Индекс текучести кадров

Индекс текучести кадров (который иногда называют индексом потери трудовых ресурсов или персонала) является традиционной формулой для измерения потерь. CIPD описывает его как «метод грубых потерь». Он рассчитывается следующим образом:

Количество уволившихся за определенный период (обычно за год) х х 100 / среднее количество сотрудников за тот же период

Поскольку такой индекс легко сосчитать и понять, он широко используется. Для целей кадровой политики очень просто рассчитать, что если компания хочет увеличить штат на 50 человек, со 150 до 200, а коэффициент текучести кадров составляет 20% (потеря 30 человек), то, если эта тенденция будет продолжаться, чтобы увеличить и поддерживать штат на уровне 200 человек в течение следующего года, придется принять на работу 80 человек (50 дополнительных работников плюс 40 человек для того, чтобы заменить 20% потерь от среднего числа в 200 работников). Этот индекс может также использоваться для сравнения организации с другими фирмами, которые также применяют этот коэффициент.

Эта формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты, за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников особенно в периоды активного приема на работу. Так, компания, имеющая 150 работников, может иметь годовой индекс потерь в 20%, означающий, что 30 рабочих мест стали свободными в течение этого года. Но этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы. Или этот индекс мог быть ограничен небольшой долей работников - задействованы могли быть только 20 рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена десять раз в течение этого года. Это совершенно различные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрения, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период. При сборе и анализе цифр текучести кадров важно получать информацию по различным категориям сотрудников, особенно по тем, которых трудно найти и удержать, например высококвалифицированным рабочим и работникам умственного труда.

Коэффициент выживаемости

Особенно важным методом анализа текучести кадров для тех, кто занимается планированием человеческих ресурсов, является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Так, анализ количества стажеров, которые закончили свою стажировку, может показать, что после двух лет десять человек из первоначальной группы в двадцать стажеров все еще работают в организации, т. е. коэффициент выживаемости составляет 50%.

Распределение потерь внутри каждой группы может быть отражено на графике в форме «кривой выживаемости», как это показано на рис. 24.2. Было обнаружено, что базовая форма этой кривой похожа для многих ситуаций, хотя замечено, что ее пик может находиться дальше вдоль оси времени и/или может быть ниже, когда кривая относится к высококвалифицированным или обученным группам работников. Таблица 24.1. показывает специалистам по планированию человеческих ресурсов, что пока они не улучшат коэффициент удержания, они будут давать возможность половине вновь принятых работников за любой год уйти в течение последующих пяти лет. Таким образом, для того чтобы обеспечить наличие пятидесяти обученных работников через пять лет, следует принять в этом году сто работников. Такие конкретные цифры могут ускорить действия, особенно когда во внимание принимаются затраты на прием на работу и обучение сотрудников.

Процент уволившихся работников от общего числа поступивших на работу

Индекс половины жизни

Более простая концепция, вытекающая из коэффициента выживаемости, это индекс половины жизни, который определяется как время, потребовавшееся группе новичков, чтобы их первоначальная численность сократилась наполовину, за счет процесса утечки (пять лет в вышеприведенном примере). Затем можно сравнивать данные с последующими годами или между различными группами работников, для того чтобы выявить, где необходимо принять меры для сокращения нежелательных тенденций к утечке кадров.

Индекс стабильности

Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем индекс текучести кадров.

Вот его формула:

Количество работников со стажем работы один год и более х х 100 / количество работников, поступивших год назад.

Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не раскрывает широкого многообразия ситуаций, имеющих место в организации.

Анализ стажа

Недостаток индекса стабильности может быть отчасти преодолен, если кроме этого выполняется анализ среднего стажа работы людей, которые увольняются, как это сделано в табл. 24.2.

Этот анализ довольно грубый, поскольку он занимается только теми, кто увольняется. Более тонкий анализ сравнивал бы для каждой категории работников количество увольняющихся с количеством работающих. Если в приведенном примере общее количество работающих со стажем менее трех месяцев равнялось ста и общее количество работников со стажем более пяти лет тоже равнялось ста, то процент уволившихся по отношению к каждой группе равнялся бы 28% и 11% соответственно - это более показательные цифры, особенно если можно проанализировать предшествующие периоды для выявления неблагоприятных тенденций.

Выбор оценки

Трудно избежать искушения применять метод традиционного индекса текучести кадров как самого легкого и наиболее хорошо знакомого из всех способов измерения. Но его необходимо дополнять какой-то оценкой стабильности. Анализ текучести кадров или потерь как составная часть процесса планирования человеческих ресурсов требует подробной информации о стаже работы увольняющихся сотрудников для того, чтобы выявить проблемные зоны и обеспечить базу для прогнозов по предложению.

Анализ причин текучести кадров

Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно составлять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Причины увольнения могут классифицироваться по следующим категориям:

более высокая оплата;

лучшие перспективы (карьерный рост);

большая надежность;

большие возможности развивать свои навыки;

лучшие условия работы;

плохие отношения с менеджером/руководителем группы;

плохие отношения с коллегами;

запугивание или сексуальное преследование;

личные - беременность, болезнь, переезд в другой город и т. д. Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника

по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами. Некоторые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие - нет. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для того, чтобы отделить оправданные претензии от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелегко сделать, если здесь замешаны личные человеческие качества, например грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инцинденты повторяются, проблему нельзя игнорировать.

Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок (глава 51).

Стоимость текучести кадров

Текучесть кадров может стоить дорого. Следует учесть следующие факторы:

затраты, связанные с увольнением, - оплата увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением;

прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, проведение собеседований, тестирования и т. д.)

издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на поиски нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником (вводный курс, стоимость руководств по введению в должность и т. д.);

издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на введение в курс дела нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

прямые затраты на обучение новых работников необходимым навыкам;

издержки неиспользованных возможностей, понесенные линейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения;

потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены с точки зрения результатов труда, объема продаж, удовлетворенности заказчика и прочего;

потери, возникающие в результате пониженной производительности новичков до того момента, когда они полностью завершат профессиональное обучение.

Исследование текучести кадров, проведенное С1РБ в 2000 году, показало, что средние затраты на одного уволившегося составляют?3456. Средние затраты на человека варьировались от?5206 для профессионалов до?1127. Это довольно типичные показатели, и расчет издержек на текучесть кадров в какой-то организации может давать тревожные цифры, если текучесть кадров в организации велика, особенно среди квалифицированных работников. Эта информация может использоваться сотрудниками отдела персонала как мощный аргумент в поддержку перемен в политике трудового найма и вознаграждения.

Оценка уровня текучести кадров

Коэффициент текучести кадров является ценным средством оценки эффективности политики и практики ЧР в организации. Он не является основным показателем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранения.

Оценивать уровень можно при помощи контактов с другими организациями, например, путем организации «клуба» с целью регулярного обмена информацией. Кроме того, существует несколько агентств, которые осуществляют статистическую оценку. Их списки создает IRS (IRS, 2000) и Европейский фонд управления качеством (EFQM), при этом используется Интернет. Данные в государственном масштабе предоставляются правительственной организацией трудовых ресурсов (Labour Force) и организацией обеспечения и повышения квалификации на работе (Learning and Training at Work). Существуют также ежегодные обзоры текучести кадров, выполняемые CIPD.

Понравилась статья? Поделитесь ей
Распечатать статью
Наверх