Как автоматизация HR-процессов экономит ваше время. Управление кадровыми бизнес-процессами Регламенты и бизнес процессы hr

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

«Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера.
«Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов - возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками.
Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений.
Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее.
Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» - смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация - любое ваше действие не даст желаемого результата. Однако и из такой ситуации есть выходы:

уволиться самому;
найти способ перевоспитать «Первое лицо» - показать успешный пример (лучше - у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.;
формально отнестись к своим обязанностям - запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1 ).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
стадии ее развития;
специфики бизнеса;
масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
ситуации на рынке труда;
сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
предпочтительные системы мотивации сотрудников;
уровень детализации контроля;
необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton ). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1 ).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2 ).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2 ).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3 ). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

№ п/п	HR-процесс	Наличие процесса	Формализация процесса	Оценка процесса	Наличие HR-метрик
	Планирование численности персонала и ФОТ
	Порядок утверждения/изменения штатного расписания
	Система обеспечения персоналом
	Система отбора персонала
	Система адаптации персонала или первоначального обучения
	Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника
	Система премирования персонала
	Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник)

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:

У вас есть процесс …? А где он описан?
Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции?
Как вы определяете потребность в …?
Как вы узнаете, помогли эти действия или нет?
Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»?
Как вы узнаете, что делаете это хорошо?
Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно?
Как вы узнали, что этот человек вам подходит?
За что вам обычно платят премию?
Когда ваш руководитель недоволен? И так далее - в зависимости от специфики компании.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3 ). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
систему отбора;
механизм принятия решения;
процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.

Большинство международных компаний отмечают прямую связь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. И здесь особую важность приобретает работа HR-департамента – от подбора сотрудников до перевода на следующую позицию.

основатель Центра сервис менеджмента CSMC, партнер 4service Group

Качественный сервис-менеджмент невозможен без четко отлаженных HR-процессов. Ведь отдел Human Resources - это не только набор сотрудников и увольнение. Подбор, адаптация, обучение, выстраивание систем мотивации, – стоит ослабить одно из звеньев этой цепи, и все здание начнет рушиться. Разберем подробно каждый шаг того, как HR должен и может внедряться в сервис-ДНК.

ГЕН СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТА

HR-процессы – это третий элемент системы сервис-менеджмента. В него входят все составляющие жизни сотрудников в организации – от подбора персонала до его увольнения или перевода на другую должность, от его адаптации до аттестации, системы материальной и нематериальной мотивации.

Абсолютно очевидно, что без обученного персонала и их качественной работы сервис обеспечить невозможно. При построении сервиса некоторые процессы так или иначе упускаются. Поэтому важно провести аудит по каждому HR-процессу, чтобы он был сервисо-ориентирован. Ген сервис-менеджмента должен быть внедрен в сервис-ДНК организации, в структуру каждого HR-процесса. Сервисом должен быть позитивно заражен каждый этап работы персонала.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Многие компании делают акцент на обучении персонала, но стоит отметить, что иногда хорошему сервису сложно научить без базовой подготовки. Существует два типа компаний – те, которые стремятся переобучить персонал, и те, которые делают ставку на поиск новых сотрудников, уже обладающих базовыми необходимыми навыками общения с клиентами. И первая, и вторая модель имеют право на жизнь.

Например, в супермаркетах, на автозаправочных станциях либо в масс-маркетах розничных продаж абсолютно уместно брать на работу всех, обучая минимальным навыкам коммуникации. Однако компаниям, которые работают с аудиторией «средний класс+» (банковский сервис, страховые услуги и т.п.) недостаточно коротких тренингов. Здесь предполагается, что персонал уже обладает высоким уровнем коммуникации и навыками, которые достаточно сложно сформировать в процессе короткого обучения. Среди них можно назвать дружелюбие, коммуникабельность, эмпатию – те навыки, которые формируются либо с рождения, либо в процессе воспитания, образования. Поэтому такие компании внедряют «сервис-фильтр» на этапе подбора персонала.

Некоторые компании для такого сервис-фильтра выбирают формат кастинга, предлагают кандидатам творческие или ролевые задания, на которых они должны продемонстрировать дружелюбие, расположенность, эмпатию, умение быстро устанавливать контакт.

Еще одна интересная методика – это использование ассессмент-центра, где комиссия либо HR-менеджер оценивает кандидата не только на соответствие профессиональным требованиям, но и на соответствие сервис-критериям.

Риск: нанять компетентного сотрудника неспособного к качественному сервису. В результате, если все сотрудники «не умеют делать сервис», то может произойти потеря имиджа, снижение лояльности клиентов, отток клиентов и падение продаж.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Второй этап работы с персоналом – это адаптация. И здесь тоже важно внедрять сервис-адаптацию. Задача этапа – погрузить сотрудников в сервисную культуру организации. Это может быть показ фильма, который в наглядной форме демонстрирует ценности компании, сценарии работы с клиентом, выхода из конфликтных ситуаций.

Еще один способ адаптации – прикрепление наставника, который в персональном порядке объяснит правила обслуживания клиента, законы, которые нужно соблюдать, а чего нужно избегать. Сотрудника знакомят со стандартами обслуживания в компании и по окончании испытательного срока он должен сдать экзамен на их знание.

Риск: новый сотрудник в определенной мере может «навредить» работе коллег, поскольку он еще не усвоил все принципы сервиса. Клиенту все равно, кто его обслуживает: стажер или опытный сотрудник. Поэтому важно вовремя обучить и адаптировать нового сотрудника или не допускать его до определенного момента к обслуживанию клиентов.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Самый популярный HR-процесс, который всегда напрямую связан с сервисом, это обучение персонала. В большинстве компаний используются тренинги по обучению работе с клиентами – силами внешних тренеров или внутренней команды. И часто тренинг продаж равняется качественному обслуживанию.

Отчасти это верно, поскольку тренинг продаж предполагает установление контакта, презентацию товара, работу с возражениями, переход к продаже, завершение диалога и дальнейшее сопровождение. Но часто в эти тренинги не включены все процессы коммуникации с клиентами, обучение особенностям обслуживания постоянных клиентов или обслуживания в ситуациях жалобы.

Минус таких тренинговых программ – дороговизна и невозможность проводить их на постоянной основе.

Риск: Если в компании высокая текучесть персонала, то тренеры попросту не успевают обучить новый персонал, ведь он меняется быстрее, чем тренер приезжает на очередную локацию. Альтернатива – наставничество либо самостоятельное обучение.

Например, в одной сети ресторанов активно внедряли стандарты обслуживания и программы обучения. У регионального тренера компании в подчинении было более 50 локаций, для руководителей которых он проводил тренинги. Ответственным за проведение тренинга на местах назначали заместителя директора локации. Он предоставлял персоналу ресторана обучающие материалы – деловые комиксы и аудио-книги с рекомендациями. Через неделю была проведена встреча с ролевыми играми, а через две – аттестация. Аттестацию сдали почти все. Однако эта ресторанная сеть имела довольно высокую текучесть кадров, поэтому было решено проводить такие тренинги каждые два месяца, а региональные тренеры посещали локации каждые три месяца, помогая обновить знания.

Если обучение сервису будет построено на регулярной основе, то этот процесс гарантированно будет работать на выполнение сервисной стратегии компании.

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

На начальном этапе работы компании с качественным сервисом уместно использовать методы нематериальной мотивации лучших сотрудников к сервису. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем», потому что улыбка будет натянутой, а страх быть наказанным будет транслироваться клиенту. Важно грамотно продумать систему позитивных поощрений.

Например, в розничных компаниях хорошо работают конкурсы на лучшего сотрудника или лучшую локацию по сервису, система внутренней валюты, когда сотрудники могут получать внутренние денежные единицы за хорошую работу с возможностью их обмена на призы. Известная сеть АЗС однажды внедрила такую внутреннюю валюту, которая позволяла купить дорогостоящие кроссовки, футболки и сувениры с символикой Ferrari. Не сложно представить, насколько хорошим мотивационным стимулом были такие призы.

Особенности нематериального стимулирования:

Особенности материальных стимулов:

уместно внедрять через полгода-год.
стимулировать необходимо ответственных за сервис (часто это руководитель локации, поэтому часть его материального вознаграждения может зависеть от результатов по сервису).

Риски: Несоответствие между уровнем сервиса и уровнем продаж. Классически лучшими сотрудниками и локациями становятся там, где существует небольшая пропускная способность, где нет основного клиентского потока. А лидеры по продажам, в свою очередь, редко могут становиться лидерами по сервису, поскольку в условиях большого потока сложно проявить персональный подход или внимание к каждому клиенту.

Неэффективность мотивационного стимула: если мотивационная программа плохо продумана, то это формализм. Важно правильно выбрать мотивационный стимул, последовательно его внедрять, объяснять каждому сотруднику, что он получит за хорошую работу, и обязательно сдерживать обещания.

Оценка проводится формально по формальным требованиям, таким как умение продавать и знание товара.

Второй риск – необъективная оценка. Часто компании принимают решение только используя данные Mystery Shopping. Однако оценка должна быть комплексной, должны высказаться и руководитель, и коллеги, и клиенты.

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ И УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

На основании оценки принимается решение о переводе сотрудника на другую позицию либо о его увольнении.

Важно, чтобы сервис не был поводом для увольнения. Если сотрудник действительно совершил грубейшие ошибки в обслуживании клиента, это должно быть признано публично, и причина увольнения должна быть разъяснена другим сотрудникам. Серьезной ошибкой является увольнение на основе одной оценки Mystery Shopping, это может стать серьезным демотивирующим фактором для других сотрудников.

При переводе на другие позиции необходимо помнить, что хороший продавец – не обязательно хороший руководитель. Этап перевода сотрудника на другую позицию снова запускает предыдущие HR-процессы: его нужно обучить, адаптировать к новой должности.

Таким образом, сервис как обязательный элемент должен присутствовать в каждом процессе работы с персоналом – от подбора до увольнения или перевода на другую должность. Компании обязательно должны проводить аудит того, как сервис живет в том или ином процессе работы с персоналом. И если о нем забыли и не предусмотрели, он должен быть внедрен туда в соответствии с ценностями компании.

Большинство международных компаний отмечают прямую взаимосвязь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Лояльность клиентов и лояльность сотрудников имеют прямую зависимость. Поэтому работа HR-департамента с персоналом – от подбора и до перевода на следующую позицию – гарантирует компании хороший сервис на выходе.

В наши дни время - один из главных ресурсов. И так досадно тратить его на рутинные задачи и обыденные действия, которые хотелось бы делать меньше всего. Да, например, расчеты отпусков и больничных важны, но с другой стороны - мотивация и , OKR и . Как соединить эти важные HR-процессы и успевать все? Только автоматизируя их.

Почему вести учет в Excel = терять свое время

Одна табличка, две таблички, много табличек. Чем их больше, тем труднее делать то, что нужно без лишних движений, особенно на этапе рекрутинга. Разные данные в разных таблицах, кто здесь не запутается? А помимо горы табличек: здесь нужно выгрузить вакансию, там - занести фамилии кандидатов на предыдущую вакансию, ответить на письмо, созвониться, провести собеседование.

Плюс ко всему работа в таблицах означает:

Ошибки

Всем нам свойственно ошибаться, особенно если мы обрабатываем гору данных, размером с Эверест. Конечно, здесь играет роль человеческий фактор, но если есть способ минимизировать возможность ошибок, то лучше это сделать. Ведь каждый из нас нажимал не ту кнопку и «все исчезало», только в случае ошибки HR - компания непременно несет убытки.

Отсутствие безопасности

Большинство информации, с которой работает HR - конфиденциальна. И когда эти данные находятся в разных местах, их становится труднее защитить. Риск увеличивается, если вы ведете учет данных в онлайн-таблицах, где нужно не забывать следить за «Настройками Доступа».

Несистемный подход

Вести все таблицы одинаково - невозможно. Представьте, что в организации работает большой HR-отдел и каждый специалист вносит данные в таблицу по-своему. Конечно, создаются стандарты форматирования и определенные формулы. Но в любом случае все сотрудники имеют разный уровень подготовки в работе с таблицами и делают это как умеют.

Более неприятный случай, когда HR-директор, который внедрил систему хранения данных, уходит из компании. Компания теряет время и вместе с ним - деньги, пока новая система будет запущена и заработает как нужно.

4 причины выбрать автоматизацию HR-процессов на примере Hurma

Автоматизация HR-процессов минимизирует затраты усилий и времени на выполнение рутинных действий. HRM-системы, как Hurma, избавляют от необходимости вести вручную учет в таблицах, вписывать каждый раз данные кандидатов и сотрудников, рассчитывать отпуски и предоставлять больничные, назначать встречи 1:1 и Performance Review. Это все происходит автоматически в системе, HR необходимо только один раз ввести данные, а дальше - управлять ими в системе.

Почему еще стоит выбирать автоматизацию?

1. Это стандартизирует процессы

Вам не нужно снова и снова «выдумывать велосипед». HRM-система позволяет всем в HR-команде без усилий вести учет в системе в один клик без добавления новых вкладок и создания других таблиц.

2. Это помогает в построении бренда работодателя

Например, Hurma System предназначена не только для HR, а также и работников на испытательном сроке. Удобный интерфейс позволяет работнику:

ознакомиться с «Деревом компании» (посмотреть фотографию и должность каждого сотрудника компании);
узнать о новых событиях, как своих, так и компании в удобном календаре;
определить OKR и наблюдать за своим и командным прогрессом ежедневно;
запросить отпуск / больничный / работу из дома одним нажатием кнопки мыши или даже через смартфон в боте .

3. Это позволяет безопасно управлять всеми HR-процессами в одном месте

RSA шифрование и защита авторизованных сессий клиентов в системе Hurma дают возможность забыть про «Настройки Доступа» в онлайн-таблицах и . Информация о сотрудниках, учет отпусков и больничных, а также контакты кандидатов больше не разбросаны по разным документам - они удобно расположились в одной системе. И даже если что-то пойдет не так, вы всегда можете обратиться в службу поддержки.

4. Это экономит время

Анализируя все вышеперечисленные преимущества можно сделать вывод, что автоматизация достигает главной цели в оптимизации деятельности современного HR - экономит его время.

Кадры - главный ресурс компании

С ростом бизнеса увеличивается количество сотрудников. Для реализации целей компании важна работа каждого из них. И если вдруг вы теряете сотрудника, это означает, что вы потеряли определенную сумму денег. По подсчетам специалистов компании IT Svit, потерять сотрудника стоит 4-6 его месячных окладов, а нанять нового - 2-4 окладов.

В 2019 году, HR важно ставить акцент на удержании лучших сотрудников. И для этого ему необходимо больше времени.

По данным опроса клиентов Hurma:

система помогла сэкономить до 43% времени на рутинных операциях, снизила финансовые и трудозатраты, чем оптимизировала работу компании в целом;
повысила eNPS на 25% и Q12 на 12%;
уменьшила текучесть персонала на 12%;
сэкономила 18% бюджета компании.

Экономьте свое время вместе с Hurma System!

HRIS-система Hurma стала первой национальной системой в Украине, которая была создана с учетом потребностей и запросов компаний из самых разных сфер. Разработчики системы постоянно улучшают функционал и прислушиваются к запросам клиентов, чтобы Hurma стала надежным помощником для всех HR-менеджеров.

Внедрение технологий трансформирует функционал и структуру HR-отделов, внутри HR-функционала появляются новые профессии, востребованность которых на рынке будет расти. Ярослав Третьяков, операционный директор Skillaz, рассказывает о профессионалах, без которых вскоре не обойдется ни один крупный работодатель, - менеджерах по автоматизации HR-процессов. Они уже сейчас есть в самых инновационных компаниях, которые рационально считают эффективность траты каждого рубля.

Ярослав Третьяков, операционный директор Skillaz

Зачем рынку такая профессия

Сегодня всё больше компаний переводят рекрутмент на алгоритмы и автоматизируют повторяющиеся рутинные HR-операции. Причин для этого три:

ускорение подбора;
возможность контроля за укомплектованностью штата;
получение прозрачных измеримых результатов работы HR-специалистов.

Технологиям доверяют множество разных задач: ранжирование откликов и резюме, общение с кандидатами и их анализ, назначение интервью и запись собеседований в видеоформате.

К нам в Skillaz приходят крупнейшие игроки в своих отраслях, чтобы комплексно заняться автоматизацией подбора. Многие из них начинают автоматизировать процессы с нуля, а кто-то интегрирует систему с уже используемыми решениями. Но в любом случае, чтобы роботизация была безболезненной для компании и быстро показала свою эффективность, нужен человек, который будет всё это контролировать.

В больших компаниях внедрением HR-автоматизации занимается отдельный специалист или даже целая команда, куда входят сотрудники HR и IT-департаментов.

Из чего складывается работа

Главная задача такого специалиста - усовершенствовать HR-процессы в компании, сделать их современнее, но при этом менее затратными по времени и более удобными для всех. Для этого он внедряет технологические решения и параллельно оптимизирует бизнес-процессы в компании.

Первый шаг - упорядочение и унифицирование HR-процессов, сведение их к удобной, единой, пошаговой системе. Доверить алгоритмам можно только то, что уже разложено по полочкам и систематизировано, автоматизировать хаос не получится. Это особенно актуально для крупных компаний со множеством территориальных подразделений, где часто подбор ведется разрозненно. Именно поэтому менеджер по автоматизации HR-процессов - больше HR, чем чистый «технарь». Он должен отлично знать всю «кухню» изнутри и в то же время обладать аналитическим складом ума, чтобы понимать, как эти процессы систематизировать и оптимизировать.

Второй шаг - аналитика и составление плана автоматизации. Если мы говорим об автоматизации подбора персонала, то для этого специалист анализирует воронку рекрутинга на всех этапах, собирает статистику и выявляет слабые места: откуда и в каком количестве приходят кандидаты, на что рекрутеры тратят больше всего времени, сколько стоит подбор одного сотрудника. Этот исследовательский этап необходим для понимания, какие процессы можно автоматизировать и какое решение для этого подойдет.

Третий шаг - выбор сервиса, соответствующего потребностям бизнеса, и его интеграция с ИТ-инфраструктурой компании. Для этого специалист должен хорошо знать или уметь находить информацию, какие ИТ-решения для автоматизации необходимых процессов есть на рынке, в чем их сильные и слабые стороны.

Если обобщить, то выбор подходящего продукта сводится к ответу на три ключевых вопроса:

Какие показатели HR-процессов мы хотим улучшить?
Какие у продукта возможности?
Сколько это будет нам стоить?

Иногда существующие на рынке решения не совсем подходят или их функционала недостаточно, поэтому требуется создание инструментов «под ключ» либо доработка сервиса под специфические задачи. В таком случае специалист по автоматизации должен выступить как проджект-менеджер: составить четкое техзадание на разработку или доработку сервиса, собрать техническую команду исполнителей (если это будет решение с нуля) и контролировать все этапы разработки. А для этого нужно обладать необходимым набором техническим знаний.

Четвертый шаг - этап внедрения и тестирования, когда менеджеру нужно скоординировать работу внутренних ИТ-специалистов компании и подрядчика, выявить все несовершенства, нестыковки и обеспечить их доработку.

Думаете, на этом работа менеджера по автоматизации завершается - проект запущен, и ему пора искать новое место работы? Как бы не так. Внедрение диджитал-инструментов - лишь начало. После начинается самый важный и сложный этап операционной поддержки процесса, от которого по большей части и зависит успех всего проекта. Именно сейчас от менеджера потребуется проявить максимум своих профессиональных компетенций. Чтобы новые инструменты работали на развитие компании, потребуется постоянный анализ эффективности, отслеживание статистических показателей и конверсий и, если нужно, доработка решений. Только так можно будет непрерывно повышать качество результатов.

Основные требования к профессионалам

Допустим, вы присматриваетесь к профессии менеджера по автоматизации HR-процессов как к своему возможному профилю. Как понять, какие навыки и знания нужно «прокачать»?

Вот что должен уметь профессионал уже сейчас.

1. Отлично понимать ключевые HR-процессы. Специалист должен знать специфику подбора в компании и отрасли в целом, быть знакомым с основными метриками эффективности работы рекрутеров и уметь анализировать полученную статистику.

2. Обладать цифровой грамотностью. Вам необязательно быть программистом, но без определенных знаний в области анализа данных, понимания принципов работы и принятия решения алгоритмами - никуда. Без этого будет сложно объяснить ценность технологических HR-сервисов сотрудникам и руководству компании. Сейчас много возможностей изучить азы даже для людей без базового технического образования.

3. Разбираться в теме автоматизации. Одно из важнейших качеств менеджера по автоматизации - знание функционала актуальных сервисов и отслеживание новых. Хорошо, если вы близко знакомы не только с российским, но и международным рынком HR-tech.

4. Мыслить системно. Нужно обладать аналитическим складом ума и в то же время уметь видеть «картинку» в целом, понимать, зачем это всё нужно бизнесу, как влияет на основные бизнес-показатели. Способность видеть, как все элементы процесса соединяются и влияют друг на друга, помогает принимать взвешенные и правильные решения, а также «продать» свои идеи топ-менеджменту.

5. Уметь управлять проектом и продуктом. Прекрасно, если у вас в прошлом есть успешный опыт построения клиентских путей, проведения A/B-тестов, использования техник customer development и дизайн-мышления, а также опыт, связанный с автоматизацией процессов или реорганизацией работы подразделений, где требовалось координировать и контролировать многих людей. Это может быть централизация кадрового документооборота, внедрение HRM-систем, эксперименты с чат-ботами и новыми форматами корпоративного обучения.

6. Знать профильное законодательство. В первую очередь это касается законодательства по охране персональных данных, с которыми постоянно работают рекрутеры. При выборе провайдера услуг важно обращать внимание на их соответствие нормам регуляторов, так как пробелы в информационной безопасности могут стоить компании репутации и денег.

7. Не бояться рисковать. Любое принятие решений включает в себя распознавание возможностей, умение управлять рисками и при необходимости отказываться от инструментов, которые не работают. Будущее за экспериментаторами, которые не боятся изменений, внедряют в работу новые технологии и отказываются от них в пользу других, ставя во главу угла управление продуктивностью.

Перспективы профессии

Сейчас на рынке вакансий менеджеров по автоматизации HR-процессов не так уж много. Профессионалов тоже мало. Чаще автоматизацию указывают в вакансиях как одно из направлений функционала HR-менеджера. В некоторых компаниях процесс внедрения новых технологий и вовсе ложится на плечи только ИТ-специалистов, а не HR-службы, которая принимает участие опосредованно.

Однако роботизация процессов перестает быть прерогативой крупных холдингов и постепенно становится нормой и для среднего бизнеса. По данным сайт, каждая десятая компания на российском рынке так или иначе использует технологии искусственного интеллекта, которые ускоряют процесс поиска новых сотрудников и оптимизируют бюджет на подбор. С каждым годом их число будет только расти, а значит, увеличится и потребность в компетентных специалистах с междисциплинарным опытом, которых будут искать не только среди HR, но и в сфере ИТ. Учитывая фокус рынка на развитие автоматизации, уже сегодня HR-специалистам следует задуматься о развитии недостающих навыков, чтобы быть востребованным завтра.

Кстати, научиться правильно формулировать бизнес-требования, ставить задачи подрядчику, составлять техзадание и выбирать инструменты для HR-автоматизации можно будет на бизнес-игре «Сделаем рекрутмент снова великим» во время саммита . Приходите!

Правила организационного менеджмента существуют объективно. Они во многом уникальны в каждой организации. Эти правила определяют (формализуют), КТО может инициировать процесс, КТО и на каком шаге, в каком порядке к нему подключается для выполнения тех или иных действий, КТО и чем завершает процесс. Причем эти КТО – не конкретные ФИО, эти КТО – позиции работников в организации!

Понятие позиции работника многогранно – по сути это ячейки в многомерном пространстве организации, которые могут занимать сегодня одни, завтра другие люди со своими ФИО. Это могут быть позиции в соответствии со штатным расписанием, линейной, матричной или иерархической моделью подчиненности, проектным участием, управленческим разделением ролей и функций, показателями профиля занимаемой должности, личными данными, личными результатами деятельности и т.д. и т.п. Иногда позиции могут определять даже просто персонифицированные управленческие обычаи, укоренившиеся в организации.

Все это “знает” (точнее сказать – должна “знать” по самому своему назначению) информационная система, поддерживающая организационный и персональный менеджмент. Обычно это HRM-система, она чаще всего и выступает базовым поставщиком информации по участникам процессов для BPM и ECM окружения. Теперь же, используя БОСС-Кадровик, можно не выходить за периметр HRMS, по крайней мере при автоматизации HRM-процессов.

БОСС-Кадровик, став процессной системой, объединил в себе богатейший учетный и расчетный функционал в области управления человеческими ресурсами с современными тенденциями цифровой трансформации предприятий и постепенного перехода к концепции Digital HRM.

Круг процессов кадрового менеджмента широк в любой организации, достаточно вспомнить базовые группы HRM-процессов:

Планирование и контроль отпусков
Планирование и контроль командировок
Планирование и контроль обучения и переподготовки
Планирование производственных задач и контроль их выполнения
Планирование и контроль временных затрат
Управление штатной, управленческой и оперативной расстановкой
Компенсационное планирование и контроль
Оценивание деятельности персонала и его премирование по результатам
Оценивание сотрудников и руководителей (на соответствие должностным профилям)
Прохождение адаптационных процедур и испытательного срока новыми сотрудниками
Участие в различных HR-программах, мероприятиях, опросах и анкетировании
Назначение прав доступа к различным ресурсам организации (включая ИТ-системы) на основе стандартных профилей занимаемых ими позиций.

Значительная часть этих процессов может быть полноценно реализована через заявочные кампании внутри организации (инициация – согласование – утверждение – фиксация) с роботизированными проверками со стороны ИТ-системы корректности контента заявки и хода процесса исполнения. БОСС-Кадровик уже в дистрибутивной конфигурации поддерживает процессы управления отпусками, командировками, отгулами, работой в выходные и праздничные дни. При этом может использоваться и динамическая маршрутизация (RBC). Располагая же встроенным универсальным процессным драйвером, БОСС-Кадровик дает принципиальную возможность поэтапно автоматизировать весь процессный слой в области HRM в любой организации.

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью