5 методы расчета количественной потребности в персонале. Методы определения потребностей персонала

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

краткосрочный период – до 1 года}
среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

привлечение кадров извне}
переобучение имеющегося персонала}
сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
провести анализ рынка труда в регионе}
подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
составить план закрытия вакансий}
запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.

Корпоративная культура

1 -1

Для определения потребности организации в персонале нужно выяснить, под влиянием каких факторов она формируется. Поскольку предприятие является открытой социальной системой, его потребности в персонале обусловлены стратегией его развития, на которую влияет множество как внутренних, так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы - это, прежде всего, цели организации, для реализации которых требуется персонал. При четко определенной цели значительно легче определить потребность в персонале, поскольку потребности не изменяются в течение долгого периода. И наоборот, при изменении целей - переход на выпуск новой продукции, на новые технологии - потребность в количественном и качественном персонале меняется. Одним из направлений изменений потребности организации в персонале являются:

Внутриорганизационная динамика рабочей силы;

Увольнении по собственному желанию;

Выход на пенсию;

Декретные отпуска и т.

Службы управления персоналом должны отслеживать эту динамику и прогнозировать изменения.

Внешние факторы. Среди большого их количества существует несколько наиболее важных, которые непосредственно влияют на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства предприятий: темпы роста и уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора экономики за счет другого), развитие техники и технологий, политические изменения, конкуренция и состояние рынка сбыта.

Отслеживание и знания динамики факторов, влияющих на потребности в персонале является основой ее планирования. В каждый данный момент предприятие должно решать вопрос: в каком подразделении, которое общее количество работников и какой квалификации нужно иметь для обеспечения процесса производства. После чего определяется потребность в рабочей силе.

Для определения количественного состава персонала пользуются различными методами - от простого метода сравнения в более сложных компьютерных моделей.

Наем работников осуществляется на основе штатного расписания. Основными методами прогнозирования потребности в рабочей силе являются: эконометрический, с помощью которого потребность в персонале выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги на определенный год в будущем.

Экстраполяция - наиболее простой метод, который часто используется, суть которого заключается в переносе прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на будущее. Положительной стороной является то, что он доступен. Отрицательная сторона - невозможность учесть изменения развития организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организации со стабильной структурой и стабильным внешней средой. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, при котором учитываются изменения в соотношении факторов, определяющих численность работников, повышение производительности труда, изменения цен и тому подобное.

Метод экспертных оценок - это метод, основанный на использовании мнения специалистов для определения потребностей в персонале. Этими специалистами являются руководители подразделений. Отдел управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и количества линейных руководителей проводят групповое обсуждение или письменный обзор (каждому работнику предлагается ответить на ряд вопросов, подготовленных службой персонала). Преимущество этого метода - в привлечении линейных руководителей с их опытом, знаниями, что позволяет более точно определить потребность в количественном и качественном измерении.

Метод трудовых балансов - метод, который отслеживает движение рабочей силы, использования фонда времени и основывается на взаимосвязи ресурсов, которые нужны организации в рамках планового периода.

Нормативный метод - способ применения системы нормативов, которые определяют количество работников в функциональном разрезе, затраты на производство единицы продукции (рабочее время, фонд заработной платы).

С нормами труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, количества. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

Более точные расчеты численности нужно проводить отдельно по категориям персонала рабочих, исходя из трудоемкости продукции, то есть норм затрат времени, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм.

С помощью норм численности определяется количество работников, необходимых для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельный и как вспомогательный к балансовой.

Для определения потребностей в специалистах на срок до 5 лет используется штатно-номенклатурный метод, основанный на показателях развития предприятия, структура и штаты, а также номенклатура должностей, которые должны занимать специалисты с высшим и средне-специальным образованием. Названия должностей и уровень образования в номенклатуре указываются в соответствии с Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, а названия специальностей - в соответствии с действующим перечнем специальностей.

Для определения потребностей в специалистах на перспективу при отсутствии конкретных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности, который определяется отношением количества специалистов на I тыс. Работников или на объем производства и может применяться при определении потребностей в специалистах как для предприятия в целом, так и отдельных его подразделений.

Расчет производится по формуле:

П (потребность) = гп - кп, (5.1)

где гп - среднесписочная численность работников;

кп - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Важную группу методов планирования составляют математически-экономические, которые сводятся к оптимизации расчетов на основе разного рода моделей, к которым относятся корреляционные, отражающие взаимосвязь двух переменных величин.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимосвязи. Это помогает по заданному критерию выбрать оптимальный вариант развития объекта управления, направления размещения работников, который позволит эффективно обслуживать рабочие места и сделать это при минимальных затратах.

Компьютерные модели - это набор математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, нормативов, экспертных оценок и информацию об изменении факторов, влияющих на количественный и качественный состав персонала. Модели предоставляют возможность иметь наиболее точный прогноз потребностей в рабочей силе.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

«Гомельский государственный технический университет

имени П.О. Сухого»

Кафедра "Экономика"

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу “Управление персоналом”

Тема: «Планирование и расчет потребностей в персонале»

Выполнила студентка гр. ЗМТп-42:

Глаз Анна Николаевна

Проверил преподаватель:

Андрей Евгеньевич Веретило

Гомель 2013

1. Планирование и расчет потребностей в персонале

1 Планирование потребностей в персонале

2 Количественная и качественная оценка

3 Расчет потребностей в персонале

4 Этапы планирования персонала

5 Методы расчета потребностей

6 Пути поиска персонала

7 Схематичное представление планирования потребностей в персонале

Практическая часть

Список использованных источников

1. Планирование и расчет потребностей в персонале

1 Планирование потребностей в персонале

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы :

) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели.

Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующих функций. А основными целями этой работы можно назвать следующие:

· обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно при минимальных издержках);

· организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование может быть стратегическим (долгосрочным) и тактическим (ситуационным).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению перечня специалистов, которые понадобятся организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров, планируемых выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

Кроме того, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели (например, этап развития, на котором находится компания).

2 Количественная и качественная оценка

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому менеджеру по персоналу стоит изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность в персонале определяется без учета квалификационных требований и особенностей организации. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20 % и при сохранении существующей рентабельности в компании можно предположить увеличение штатной численности на 15-30 % - в зависимости от типа организации.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

Реализацию оценочных мероприятий;

Разработку программ развития персонала;

Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

3 Расчет потребностей в персонале

потребность персонал планирование

Данный расчет призван решить такие управленческие задачи:

Выявить, действительно ли необходимо расширять штат, и принимать нового сотрудника для разделения обязанностей с уже работающим;

определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную.

а) общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

б) базовая потребность предприятия в кадрах (Ч)

Ч = ОП / В,

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определ. исходя из норм управляемости).

в) дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Абаз,

где Апл - общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

Абаз - общая потребность в специалистах в базовом периоде.

) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности,...);

) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность предприятия в кадрах

Этот расчет осуществляется при планировании на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами .

1.4 Этапы планирования персонала

Прежде чем начинать планирование потребностей, менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Главное, чтобы эта информация была получена от первых лиц компании или учредителей, а не от смежных подразделений. Нужную информацию можно получить в бухгалтерии, у руководителей подразделений или у руководителя компании.

Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить как минимум следующие данные:

· процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);

· вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;

· степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;

· возможность разработки новых продуктов;

· планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

До начала планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

· штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);

· информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);

· процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);

· причины текучести;

· кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);

· размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

После сбора данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только после этого заняться непосредственно планированием .

Процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив полученные данные и обобщив "картину" потребности в персонале, менеджер может заняться планированием.

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

этап: анализ внутренних ресурсоворганизации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.);

этап: анализ конктретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников);

этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду);

этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.

5 Методы расчета потребностей

Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда методов (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью математические методы. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также весьма распространен.

Для расчета потребности в персонале используют:

· метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

· метод расчета по нормам обслуживания;

· метод экспертных оценок;

· метод экстраполяции;

· компьютерную модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах (Государственный стандарт - одна из основных категорий стандартов в РБ), СНиПах (Строительные нормы и правила) и СанПиНах (Санитарные правила и нормы), соответствующих для каждой отрасли. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Необходимо сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку (20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве: (20 час. 600 курток): (8 раб. час 22 раб. дня) = 68 швей.

Метод экспертных оценок основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, однако опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего используется именно этот метод расчета.

При использовании метода экстраполяции происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации и т. д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т. д.

Компьютерная модель планирования персонала - не очень популярный метод при расчете потребности в сотрудниках. При его использовании задействованы линейные руководители, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз с учетом текучести, оценочных процедур и "исчезновения".

Под исчезновением понимается такая форма ухода, когда сотрудник просто не появляется на рабочем месте к началу рабочего дня, заранее не предупреждая о своем увольнении. Это явление распространено, например, в компаниях, устанавливающих при открытии филиала 12-часовой рабочий день. И некоторые работники, не выдерживая такой график, уходят не предупредив. Поскольку в таких компаниях и документальное оформление на работу происходит на 2-3-й месяц, то работника ничто не удерживает.

Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть такой фактор, как текучесть. Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество сотрудников, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.

Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть около 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10 %. Если компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков нормой считается 30 %-ный уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80 % текучести считается нормой.

Если руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании численности персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого числа сотрудников. Предположим, что "исчезнет" еще около 10 %.

Штат организации составляет 100 должностей. По штатному расписанию на 1 декабря работают 90 человек. Вакантно 10 рабочих мест. При текучке в 20 % должны уволиться 20 сотрудников. "Исчезновение" пoрядка 10 % соответствует уходу 10 человек.

Получается, что только для сохранения существующей численности надо принять 10+20+10=40 новых сотрудников. В случае если планируется рост продаж на 20 %, увеличение численности должно составить 10-30 %, т. е. предстоит подбор еще как минимум 10 работников. Следовательно, в планируемом году нужно подобрать 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшней численности .

1.6 Пути поиска персонала

Исходя из нужд организации служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные способы найма:

· набор персонала непосредственно в учебных заведениях;

· представление заявок по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

· использование услуг консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;

· вербовка новых специалистов через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними (учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала, центры обеспечения занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда) и внутренними (собственные фирменные источники).

При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы. К внутренним относится средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Среди основных внешних факторов стоит выделить кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, процент безработицы, уровень текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, проанализировав опубликованные объявления о работе. Также можно ориентироваться на учебные заведения города (региона). Например, если есть вузы, входящие в рейтинг "ТОП-100" по стране, можно сделать вывод об уровне образования кандидатов. Ну и, конечно же, интересующую вас информацию можно получить, сотрудничая с региональными рекрутинговыми агентствами .

7 Схематичное представление планирования потребностей в персонале

Наглядно планирование персонала может быть представлено следующим образом.

Рис. 1. Планирование потребностей в персонале

Рис. 2. Планирование потребностей в персонале

Выводы

Планирование потребностей в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную.

Для расчета потребности в персонале используют: метод расчета по нормам обслуживания; метод экспертных оценок, метод экстраполяции, фотографию рабочего дня, компьютерную модель планирования персонала.

При планировании важно учитывать текучесть кадров, а также перспективу ухода из организации некоторого числа сотрудников после аттестации и оценки персонала.

Исходя из нужд организации, служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними.

При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы.

2. Практическая часть

Задача 1

Постановка задачи «Обучение персонала»

Определить основные показатели по профессиональному обучению в организации.

Определить:

1. долю сотрудников, прошедших проф. обучение в течение года (Д р);

2. долю затрат времени по обучению в общем балансе рабочего времени организации (Д в);

Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (В ср);

Величину издержек на обучение (З об);

Долю издержек на проф. обучение в объеме реализации (Д з);

Величину издержек по обучению на одного работника (З раб);

Издержки на один час профессионального обучения (З час).

8. Написать методы и формы обучения (по расширению производства, развитию производства, при сокращении производства)

Исходные данные для решения задачи приведены в таблице 1:

Таблица 1

Основные показатели организаций за i-й год

Показатели	Единицы измерения	Условные обозначения	Количество
Объем реализации	тыс.ден.ед.
Численность персонала
в т.ч. работники прошедшие проф. обучение
Объем издержек на рабочую силу в т.ч издержки на обучение	тыс.ден.ед
	тыс.ден.ед.
косвенные	тыс.ден.ед.
Отработанные часы всего
Отработанные произв. часы
Часы проф. обучения

1. Определим долю сотрудников, прошедших проф. обучение в течение года (Др) по формуле 1.1:

Дв = = 0,1 %

1. Определим среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (Вср) по формуле 1.3:

где: Зоб1 - прямые издержки на обучение (затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, оплата преподавателям и т.д.);

Зоб2 - косвенные издержки на обучение (транспортные и командировочные расходы, затраты на гостиницу и питание);

ПРпот - потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время обучения, определяется по формуле 1.5:

Зпр = = 25,38 ден. ед.

ПРпот = 545 25,38 = 13832,1 ден.ед

Зоб = 110000 + 10900 + 13832,1 = 134732,1 ден.ед.

Определим долю издержек на профессиональное обучение в объеме реализации (Д з) по формуле 1.7:

Драб = = 4346,2 ден.ед.

Определим издержки на один час профессионального обучения (З час) по формуле 1.9:

Зчас == 247,21 ден.ед.

Доля сотрудников, прошедших профессиональное обучение в организации в течение года, составила 7,65 %. При этом доля затрат времени по обучению в общем балансе рабочего времени - 0,1 %, средняя продолжительность профессионального обучения одного обученного - 17,58 часов, средние издержки на один час обучения - 247,21 ден. ед.

Величина издержек на обучение за год составила - 134732,1 ден. ед., в том числе потерянная производительность из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте во время обучения - 13832,1 ден. ед. Потерянная производительность рассчитана исходя из издержек на рабочую силу за один производственный час, которые составили - 25,38 ден. ед. Величина издержек по обучению на одного работника составила 4346,2 ден.ед. Доля издержек на обучение в объеме организации равнялась - 0,24%.

Все существующие формы обучения, которые можно использовать при необходимости расширения производства, можно условно разделить на три группы:

а) методы обучения, применяемые на рабочем месте:

▪ Инструктаж, наставничество (ученичество, коучинг);

▪ Ротация (временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения новых навыков;

▪ Делегирование (передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов);

▪ Метод усложняющихся заданий (специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания);

▪ Использование учебных методик, инструкций, пособий (например: как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т.п.).

б) Методы обучения, применяемые вне рабочего места.

▪ ЛЕКЦИЯ (монолог, выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения;

▪ ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося - в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании.

▪ Ролевая игра основана на разыгрывании условной роли. Исполнение роли дает участникам возможность: исследовать свое «естественное», привычное поведение; выйти за рамки привычных поведенческих шаблонов; освоить действия, необходимые на рабочем месте.

▪ Моделирующие игры. Так достаточно распространенными моделирующими играми являются игры, моделирующие принятие решений в условных ситуациях кораблекрушения, необитаемого острова, Арктики, пустыни и т.д. эффективно отрабатывать необходимые навыки.

▪ Имитационные игры. Например, имитационная игра «Организационно-производственные испытания», в которой отрабатывался перевод предприятий на военный режим работы.

▪ ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ (КЕЙСЫ). Данный метод представляет собой «глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, которое выполняется, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства классический развернутый вариант;

▪ ИНТЕРАКТИВН ОБУЧЕНИЕ. Интерактивным обучением называется освоение учеником опыта, основанное на взаимодействии. В данном случае преподаватель не дает готовых знаний, он побуждает участников к самостоятельному поиску.

▪ ВИДЕООБУЧЕНИЕ. В практике встречается два основных способа осуществления данного метода: показ готовых видеоматериалов (видеопросмотр) и использование записи по ходу выполнения заданий, ее просмотр и анализ (видеообратная связь).

Среди методов профессионального обучения персонала в организации можно выделить следующие:

а) Самостоятельное обучение. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его.

б) Дистанционное обучение. Это обучение основанное на использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа.

в) Обучение на рабочем месте. Данные методы характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Они предпочтительны для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

г) Корпоративные учебные центры. Задача учебного центра организации - целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы.

д) Тренинговые компании. Данные компании организуют проведение корпоративного обучение с помощью различных тренингов.

е) Дополнительное образование. Сюда относятся различные магистерские программы, программы второго высшего образования и пр.

Задача 2

Постановка задачи

В связи с создавшимся финансовым положением на заводе возникла необходимость:

) составить несколько мероприятий по сокращению времени выполнения производственной программы;

2) рассчитать численность персонала для работ А и Б. Исходные данные см. в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Исходные данные для задачи 2

ПОКАЗАТЕЛИ	ВИД РАБОТЫ А	ВИД РАБОТЫ Б
Трудоемкость изделия (час)
Изделия 1 № 1
Изделия 2 № 2
Производственная программа (шт)
Изделия 1
Изделия 2
Время для изменения остатка незавершенного производства (час)
Изделие 1
Изделие 2
Планируемый процент выполнения Норм /%/, (Кп)
Полезный фонд времени одного работника (час), (Кф)

Мероприятия по сокращению времени выполнения производственной программы:

усовершенствовать разделение труда при производстве данного изделия;

рационализировать расстановку работников при производстве изделия;

улучшить организацию рабочих мест и их обслуживание;

автоматизировать и механизировать процессы производства изделий.

применить методы стимулирования персонала.

Численность работников по методу трудоспособности = Время, необходимое для выполнения производственной программы / Полезный фонд времени одного работника.

Т = (2.1)

Время (Т) необходимое для выполнения производственной программы (час):

Т = (2.1)

где, n - количество номенклатурных позиций изделия в производственной программе; i - количество изделий i-ой номенклатурной позиции; i - трудоемкость процесса изготовления изделий i-ой номенклатурной позиции;нп i - время, необходимое изменения величены незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции номенклатуры;

Кв - коэффициент выполнения норм времени.

Определим трудоемкость (ТР) производственной программы по изделиям по видам работы А и Б (чел/час) по формуле 2.2:

А: ТР А i = N А i ∙ T А i

Б: ТР Б i = N Б i ∙ T Б i

А: ТР А 1 = 1090 ∙ 0,96 =1046,4 чел/час

Б: ТР Б 1 = 1020 ∙ 0,70 = 714 чел/час

А: ТР А 2 = 1290 ∙ 0,48 = 619,2 чел/час

Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий (чел/час) производится по формуле 2.3:

ТР А = N А 1 T А 1 + N А 2 T А 2 + Tнп А 1 + Tнп А 2

ТР Б = N Б 1 T Б 1 + N Б 2 T Б 2 + Tнп Б 1 + Tнп Б 2

ТР А = 1090 × 0,96 + 1290 × 0,48 + 99 + 190 = 1954,6 чел/час

ТР Б = 1020 × 0,7+ 1290 ×0,5 + 159 + 165 = 1683 чел/час

Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы: (для работы А и работы Б)

Т А = TР А / Kn А,

Т Б = ТР Б / Кn Б

Т А = 1954,6 / 1,04 = 1879,4 часа

Т Б = 1683 / 1,05 = 1602,8 часа

Определение расчетной численности персонала по видам работ - А и Б (см. формулу 1)

Ч А = Т А / Kф А

Ч Б = Т Б / Кф Б

Ч А = 1879,4 / 432 = 4,35 чел.

Ч Б = 1602,8 / 432 = 3,71 чел.

Для выполнения работы А необходимо принять 4 человек. Для выполнения работы Б необходимо принять 4 человек. При этом рационально было бы однму работнику выполняющему работу Б поручить выполнение части работы А, т.е. данный работник должен будет выполнять работы А и Б в соотношении 30 и 70 %.

Задача 3

Постановка задачи:

На машиностроительном заводе проведен комплекс мероприятий по оздоровлению работающих сотрудников, что дало возможность сократить потери рабочих времени по болезни, это отразилось на результатах произведенной деятельности.

Определить экономическую эффективность мероприятий по внедрению комплекса оздоровления последующим данным (табл. 3.1)

Разработать мероприятие по оздоровлению персонала (составить план действий по его проведению на предприятии).

Таблица 3.1

Исходные данные к задаче 3

Наименование	Единица измерения	Количество

Потери рабочего времени в течении года по временной нетрудоспособности, вызванные неблагоприятными условиями труда
До внедрения мероприятий (Рув)
После внедрения мероприятий (Рнв)
Выплаты пособий по времен. нетрудоспособности (Вп)
Выплаты, вызванные производственными травмами, профзаболеваниями (Вт)
Выплаты пенсий по инвалидности (Вн)
Затраты на приобретение медицинского оборудования и медикаментов (Зо)
Затраты на санаторно-курортное лечение (Зк)
Годовой фонд рабочего времени одного рабочего (Ср)
Расчетная среднесписочная численность рабочих (Чс)
Единоврем. затраты на внедрение мероприятий (Зед)

Средний размер ущерба (У ср) из-за заболеваний и травматизма, ден.ед.:

У ср = (В н + В т + Вn + З о + З к) / Р ув (3.1)

У ср = (2580+2620+42900+312+2340)/12300 = 4,13 ден.ед

Сокращение потерь рабочего времени (дни):

Р о = Р ув - Р нв (3.2)

Р о = 12300 - 8400 = 3900 дней

Годовая экономия в связи с сокращением производственного травматизма и заболеваний (ден. ед.)

Э н = Р о ∙ У ср (3.3)

Э н = 3900 ∙ 4,13 = 16107 ден.ед.

Относительная экономия численности (чел) (Эк)

Э ч = Р о / С р (3.4)

Э ч = 3900 / 230 = 16,96 чел

Прирост производительности труда, %

П = Э ч ∙100 / (Ч с - Э ч) (3.5)

П = 16,96 ∙100 / (3912 - 16,96) = 0,44 %

Экономический эффект от внедрения мероприятий (ден. ед.)

Э т = Э н - 0,16 ∙ З ед (3.6)

Э т = 16107 - 0,16 ∙ 61750 = 6227 ден.ед.

Срок окупаемости затрат (лет)

Т ед = З ед / Э н (3.7)

Т ед = 61750 / 16107 = 3,83 года

В результате проведенных мероприятий по внедрению комплекса оздоровления годовая экономия в связи с сокращением производственного травматизма и заболеваний составила - 16107 ден.ед., экономия численности рабочих составила - 16,96 чел, прирост производительности труда составил - 0,44 %. Экономический эффект от внедрения мероприятий - 6227 ден.ед. Срок окупаемости единовременных затрат на проведение мероприятий - 3,83 года.

С целью оздоровления персонала можно разработать следующее мероприятие. Организовать различные спортивные секции для персонала. План внедрения данного мероприятия следующий:

Определение видов спортивных секций, которые хотели бы посещать работники данного предприятия. Это можно осуществить, например, с помощью анкетирования.

Закупить необходимое для выбранных секций спортивное оборудование и оборудовать им спортивный зал.

Составить расписание посещений спортивных секций работниками предприятия.

Предусмотреть периодическое проведение состязательных мероприятий по данным видам спорта с материальными поощрениями.

Задача 4

Постановка задачи:

Проведены мероприятия по улучшению условий труда на предприятии, способствующие сокращению потерь рабочего времени по вине рабочих на величину (Б) в смену.

Необходимо:

Определить экономическую эффективность мероприятий по улучшению условий труда по данным, приведенным в таблице 4.1.

Написать мероприятия по улучшению условий труда персонала и сокращению потерь рабочего времени.

Таблица 4.1

Исходные данные для задачи 4

Наименование	Ед. измерения	Количество
Количество рабочих в цехе, где улучшены условия труда (Чс)
Годовой объем производства по цеху: до внедрения мероприятий (Нр 1) после внедрения мероприятий (НР 2)
Годовая сумма условно-постоянных расходов в себестоимости продукции (У)
Годовой фонд рабочего времени одного рабочего (Вф)
Балансовая стоимость оборудования в цехе (Фс)
Единовременные затраты на внедрение мероприятий (Зед)
Потери времени по вине рабочих (Б)
Рабочее время в течении смены (Рв)

Сокращение потерь рабочего времени каждым рабочим цеха, где улучшены условия труда (%) (Б с)

Б с = Б ∙ 100 / Р в (4.1)

Б с = 9,7 / 60 ∙ 100 / 7,8 = 2,07 %

Годовая экономия рабочего времени, (чел/час) (Э вр)

Э вр = Ч с ∙ Б ∙ В ф / 60 (4.2)

Э вр = 674 ∙ 9,7 ∙ 231 / 60 = 25170,5 чел/час

Прирост объема производства в цехе, % (Р)

Р = (НР 2 - НР 1) / НР 1 ∙ 100 (4.3)

Р = (129000 - 109900) / 109900 ∙ 100 = 17,38 %

Экономия на условно-постоянных расходах, ден.ед. (Э су)

Э су = У ∙ Р / 100 (4.4)

Э су = 550000 ∙ 17,38 / 100 = 95590 ден.ед.

Экономия от снижения удельных капитальных вложений, ден. ед. (Э ку)

Э ку = 0,16 ∙ Ф с ∙ Р / 100 (4.5)

Э ку = 0,16 ∙ 140000 ∙ 17,38 / 100 = 3893,12 ден.ед.

Экономический эффект от внедрения мероприятий по улучшению условий труда, ден.ед. (Эг)

Э г = Э су + Э ку - 0,16 ∙ З ед (4.6)

Э г = 95590 + 3893,12 - 0,16 ∙ 5750 = 98563,12 ден.ед.

В результате проведения мероприятий по улучшению условий труда работников и сокращению потерь рабочего времени сокращение потерь времени каждым рабочим цеха составило 2,07 %, годовая экономия рабочего времени - 25170,5 чел/час. Прирост объемов производства в цехе после внедрения мероприятий равен 17,38 %. Общий экономический эффект от внедрения мероприятий, учитывающий экономию на условно-постоянных расходах и на снижении капитальных вложений, за минусом единовременных затрат по внедрению, умноженных на нормируемый коэффициент, составло 98563,12 ден.ед.

В дальнейшем необходимо также искать способы улучшения условий труда работников, что будет способствовать сокращению потерь рабочего времени. Условия труда - это результат действия множества взаимосвязанных факторов производственного и социально-психологического характера.

Среди мероприятий способствующих данным обстоятельствам можно выделить: обеспечении благоприятной обстановки на рабочем месте устранение тяжелых физических работ, труда во вредных и аварийных условиях, снижении монотонности труда, нервной напряженности, предусматривать мероприятия по улучшению техники и технологии, применению средств индивидуальной и коллективной защиты, оздоровительные мероприятия, а также мероприятия по охране и организации труда.

При проведении данных мероприятий необходимо учитывать специфику конкретного производства, а также предложения поступающие от подразделений организации или отдельных работников.

Задача 5

Постановка задачи «Оценка результативности труда персонала»:

В экономическом отделе крупного промышленного предприятия работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников экономического отдела приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1.

Исходные данные по экономическому отделу

Должность, Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональных и личные качества	Уровень образования	Стаж работы по специальности (лет)	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	признаки			признаки


1.Начальник отдела Горелов Н.М.
2. Главный специалист Лоев С.И.

		незак. высш.
		средн. спец.

1. Дайте комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников.

По итогам комплексной оценки разработайте предложения по:

а) премированию лучших сотрудников;

б) изменению уровня должностного оклада;

в) должностному продвижению работников;

г) повышению квалификации сотрудников отдела (с выбором форм и методов).

Комплексная оценка (Д) результатов труда и деловых качеств руководителей и специалистов определяется по формуле:

Д = ПК + РС (5.1)

где П - показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника,

К - показатель уровня его квалификации,

Р - показатель результатов труда работника,

С - уровень сложности выполняемых ими функций.

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов. Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

П = , (5.2)

где i - порядковый номер признака (i = 1, 2,.. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);- уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3); ij - количественная мера признака у работника; j - удельная значимость признака в общей оценке в долях единицы (представлена в таблицах 5.2. и 5.3.).

П Горелов = 0,34 + 0,23 + 0,16 + 0,12 + 0,19 =1,04

П Лоев = 0,42 + 0,17 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,12

П Зубов = 0,42 + 0,21 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,17 = 1,07

П Лапин = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,10 + 0,17 = 1,0

П Баева = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,12 + 0,21 =1,06

Таблица 5.2

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей




1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации
3. Способность практически организовывать работу коллектива
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений

Таблица 5.3

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств


1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами
2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности
5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям
6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях

Расчет оценки уровня квалификации работников (К)

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы: I гр. - имеющие среднее специальное образование; II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс ВУЗа) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ + СТ) / 3 (5.3)

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1, 2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (табл. 5.4).

Постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Таблица 5.4

Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее специальное образование	2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование

		9 -13, свыше 29	9 - 17, свыше 29
		13 - 17, 21 - 29

К Горелов = (2 + 0,5) / 3 = 0,83

К Лоев = (2 + 0,75) / 3 = 0,92

К Зубов = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

К Лапин = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

К Баева = (1 + 0,25) / 3 = 0,42

Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, из разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

В табл. 5.5. приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Таблица 5.5

Средние коэффициенты сложности работ

Расчет оценки результатов труда (Р)

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

качество выполненных работ (заданий);

соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Оценка Р определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков.

Р = (5.4)

где i - порядковый номер признака (i = 1, 2, 3);- уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3); ij - оценка i-признака j - удельная значимость признака в общей оценке в долях единицы (представлена в таблицах 5.6.).

Таблица 5.6

Оценка признаков, определяющих результаты труда работников

Р Горелов = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075

Р Лоев = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1

Р Зубов = 0,30 + 0,50 + 0,375 = 1,175

Р Лапин = 0,375 + 0,30 + 0,375 = 1,05

Р Баева = 0,30 + 0,30 + 0,225 =0,825

Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)

Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда (формулу 5.1.).

Д Горелов = 1,04 0,83 + 1,075 1,00 = 1,94

Д Лоев = 1,12 0,92 + 1,00 0,89 = 1,92

Д Зубов = 1,07 0,75 + 1,175 0,68 = 1,58

Д Лапин = 1,00 0,75 + 1,05 0,57 = 1,35

Д Баева = 1,06 0,42 + 0,825 0,57 = 1,25

а). В результате расчета наибольший интегральный коэффициент комплексной оценки результатов труда и деловых получили начальник экономического отдела Н.М. Орлов и главный специалист С.И. Лоев. Наименьший получила специалист II категории Баева О.К..

б) По итогам комплексной оценки были разработаны следующие предложения:

1. Премировать лучших сотрудников: Горелова Н.М. и Лоева С.И. за высокие профессиональные качества;

Уровень должностного оклада оставить на прежнем уровне;

Работников экономического отдела оставить на прежних должностях;

4. В дальнейшем повышать квалификацию сотрудников отдела при помощи методов развития потенциала каждого сотрудника:

1. Провести с Лапиным и Баевой беседу о важности получения высшего образования и о готовности организации пойти на встречу (например, оплачиваемые сессии);

2. Отправить на курсы повышения квалификации Зубова, а также Лапина и Баеву, как особо нуждающихся в повышении уровня самостоятельности, профессионализма и результатов труда;

3. Провести коллективные тренинги для повышения личностного и профессионального роста для всего экономического отдела.

Список использованных источников

1. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. Грибоедова, 2006. - 98 с.

Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина - М.: ИНФРА-М., 1996, 432 с;

3. Комисарова М.В. Планируем потребности в персонале // «Справочник по управлению персоналом », № 3-2007;

4. Сайт «Кадровой группы UBK group» www.ubkgroup.ru. Расчет потребности в персонале. - http://www.ubkgroup.ru/publication/potrebn_pers;

5. М/ук №3213. Веретило А.Е., Концевой Д.В.: Пособие по курсу «Управление персоналом». - Гомель: ГГТУ им. П.О. Сухого, 2005. - 90 с.

Планирование персон ала- начальная ступень планирования и она позволяет составить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность: по категориям, по профессиям, специальностям. Рассчитывается исходя из общей орг. структуры, штатного расписания, требований к должностям. 1 . расчет потребности в персонале на основе данных о времени трудового процесса : ЧП=(время вып.произв.программы)/(полезн.фонд.врем 1 рабочего)*коэф пересчета полезн.фонд.врем 1 рабочего=ср.прод.раб дня*фактич.колич.раб.дней. 2. метод по нормам обслуживания . ЧП=(((число агрегатов, машин)*коэф загрузки)/(нормы обслуживания))*коэф пересчета явочной численности в списочную. 3. метод расчета по рабочим местам и нормативам численности . ЧП= необх количество работников* загрузку оборудования* пересчета явочной численности в списочную

39. Технология управления персоналом

Управление персоналом включает в себя следующее: Наем на работу - это ряд действий направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения начинается управление персоналом. Есть два возможных источника найма: внутренний(из работников организации) и внешний(из людей до этого никак не связанных с организацией). Отбор кандидатов на вакансию руководителя или специалиста производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Процедура отбора включает: 1. предварительная отборочная беседа; 2. заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;3. беседа по найму (собеседование); 4. тестирование;5. проверка рекомендаций и послужного списка; 6. медицинский осмотр; 7. принятие решения о приеме (отказе).

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам, в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы. Принципы подбора и расстановки: сменяемость(перемещение работников по должности), соответсвие(соответствие качеств сотрудника должности), перспективность.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала(способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Задачи: выбор места работника в орг структуре, разработка программы развития работника, определение степени соответствия заданным критериям, определение способов мотивации персонала.

Социализация- усвоение человеком определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения необходимых для становления личности, обретение ею социального статуса. Профориентация- комплекс экономических, социальных, медицинских, психологических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и др факторов влияющих на выбор профессии. Адаптация- взаимное приспособление работника и организации основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и др условиях труда.

Нужно понимать, что важно предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии и с потребностями, способностями как людей, так и производства.

Определение потребности в персонале является одной из важнейших задач на предприятии. потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. (времени)

Где О п - объем производства

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Дополнительная потребность в кадрах ДП рассчитывается на плановый год и на каждый квартал, посколько объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Определяют по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.

ри расчете дополнительной потребности учитываются

* развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Аб,

где Апл и Аб -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

* частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП=Апл ґ Кв,

где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);

* возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);
* вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр ґ Кн,

где Чр -- среднесписочная численность работающих;

Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
· рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
· руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости)..

Очевидно, что планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
· каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
· каким образом обеспечить условия для развития персонала;
· каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Существует упрощенная формула расчета потребности предприятия в персонале:

где О п - объем производства

В - выработка на одного работающего

В среднем один сотрудник отдела телемаркетинга назначает 2 встречи с потенциальными клиентами за один рабочий день. Отдел продаж в день заказывает по 2 встречи на каждого из своих сотрудников.

Рассчитаем потребность в персонале ТМО исходя из 1 рабочего дня: Объем производства равен 12 встречам, выработка на одного человека равна 2 встречам. Ч = 12: 2 = 6

Следовательно, для выполнения плана требуется 6 человек.

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью