Основы корпоративной культуры. Управление корпоративной культурой в организации Особенности организации культуры корпоративного управления в компании

Понятие, значение, структура и содержание организационной культуры

Известно, что формальная структура не может охватить все аспекты социальной среды, так как в организации действуют живые люди, которые неизбежно привносят в организацию свои мотивы, ожидания, прошлый опыт, вступают во взаимодействие между собой. По этим причинам образующиеся внутриорганизационные связи оказываются значительно богаче и сложнее предусмотренных формальной организационной структурой.

Организационная структура оказывается погруженной в культурную среду, что может приводить к ее укреплению, разрушению или формированию противостоящей структуры, а, следовательно, влияет на достижение целей организации. Поэтому в настоящее время руководители придают большое значение организационной культуре, рассматривая её как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение общих целей.

Организационная культура – это набор убеждений, верований, ценностей и норм, которые разделяет большинство работников организации.

Организационная культура складывается стихийно в процессе взаимодействия ценностей и прошлого опыта работников, и таким образом формирует уникальность организации. Организационная культура обычно не отражается в документах организации, но присутствует, распространяется и влияет на всё, что происходит в организации, и, прежде всего, проявляется в отношениях между сотрудниками.

Однако спонтанно сложившаяся организационная культура не всегда благоприятна для бизнеса. Поэтому для повышения управляемости организации целесообразно сознательно сформировать ее культуру, соответствующую ее целям и стратегии. Такая культура называется корпоративной. Корпоративная культура максимально и напрямую объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей. Понятно, что организационная культура шире и разнообразней, чем корпоративная, так как включает, наряду с ценностями и нормами, пропагандируемыми руководством организации, сложившиеся ценности и нормы профессиональных, возрастных и других социальных групп.

Значение корпоративной культуры сводится к следующему:

1. Культура формирует определённый имидж организации;

2. Культура формирует у сотрудников чувство безопасности;

3. Культура помогает работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события;

4. Стимулирует высокую ответственность работников при выполнении поставленных задач;

5. Стимулирует работников на достижение общих целей, что вызывает повышение инновационного потенциала организации;

6. Задаёт внутрифирменные правила и стандарты поведения;

7. Регламентирует управленческую деятельность;

8. Формирует приверженность работников фирме.

Различают следующие функции культуры:

1. Информационная , которая заключается в передаче социального опыта;

2. Познавательная , которая состоит в усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его социализации;

3. Нормативная , так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации;

4. Регулирующая , посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;

5. Ценностная , так как культура влияет на мировоззрение человека;

6. Коммуникативная , так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие.

В организационной культуре выделяют 3 структурных уровня, которые отличаются уровнем видимости и сложности компонентов: поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Поверхностный уровень включает видимые внешние факторы (артефакты), в том числе видимая организационная структура, технология, интерьер помещений, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык и стиль общения, ритуалы. Всё это воспринимается через органы чувств.

Подповерхностный уровень включает ценности и верования, разделяемые членами организации, декларируемые принципы работы. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Глубинный уровень включает базовые предположения, которые определяют, как реагировать на те или иные события.

1. Осознание себя и своего места в организации. Культура одних организаций поощряет сотрудничество, а культура других – индивидуализм;

2. Коммуникационная система и язык общения. Под этим подразумевается использование устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции;

3. Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе : наличие униформы, спецодежды для работников, требования организации к опрятности, причёскам работников, использованию косметики;

4. Организация питания: наличие отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управленческого и рядового персонала;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, то есть соблюдение временного распорядка и поощрение за это;

6. Взаимоотношения между людьми, в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии и т.д., степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;

7. Ценности и нормы. Ценности – это набор стандартов и критериев, которые декларируются основателями и руководством организации, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объединить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (то есть избирательное отношение людей к материальным, социальным и духовным благам, в том числе к таким как положение в организации, титулы, сама работа);

Нормы – это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения.

Примерами корпоративных ценностей преуспевающих западных фирм можно назвать:

– выполнение своих обязанностей на высочайшем профессиональном уровне;

– инициативность и способность к восприятию новаций;

– адаптивность к переменам;

– способность принимать решения;

– умение работать в команде;

– открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;

– доверие к работникам;

– уважение к клиентам и самим себе;

– соответствие вознаграждения результатам деятельности.

8. Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, отношение к коллегам, клиентам, конкурентам, несправедливости);

9. Использование потенциала работников: поддержка бездумного или осознанного выполнения работы, опора в работе на интеллект, силу или связи);

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе и степень ответственности за выполнение работы, разделение и замещение работы, отношение к чистоте рабочего места и качеству работы, привычки по работе, принципы оценки работы и вознаграждения, политика продвижения сотрудников в организации.

Из всего рассмотренного выше следует, что на формирование и содержание организационной культуры влияют ряд факторов:

– управленческая культура руководителя организации;

– деловая среда в целом и в отрасли, где работает организация;

– национальная культура.

Это подтверждается практикой управления.

Необходимо понимать, что в организации наряду с преобладающей культурой может быть много «локальных» культур, то есть культур уровней управления, подразделений, профессиональных, региональных, возрастных групп. Такие культуры называются субкультурами и могут существовать совместно с общей культурой.

Изучение сложившейся в организации культуры позволяет оценить ее адекватность стратегии и структуре организации, а также своевременно совершенствовать отношения в организации и поддерживать ее эффективность.

Значительное влияние культуры на функционирование и результаты деятельности организации определяет необходимость управление ею.

Управление организационной культурой предполагает её формирование и сохранение.

Формирование культуры происходит путём внешней адаптации и внутренней интеграции. Внешняя адаптация означает нахождение организацией своей ниши на рынке и приспособление ее к постоянно меняющемуся внешнему окружению путём:

– определения миссии, целей и стратегии организации;

– выбора методов их достижения, в том числе формирования организационной структуры и системы стимулирования;

– формирования критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов.

Внутренняя интеграция – это определение способов совместной работы и сосуществования в организации путём:

– выбора методов коммуникации;

– установления критериев членства в организации и её группах;

– определения и распределения статусов в организации, установления правил приобретения, поддержания и утраты власти;

– определения желательного и нежелательного поведения;

– установления правил об уровне и характере социальных отношений в организации.

Методы сохранения культуры :

1. Выбор объектов и предметов оценки и контроля со стороны менеджеров;

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы . Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию организация имеет две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, используют второй вариант. Как отмечали Т.Питерс и Р. Уотерман: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации»;

3. Моделирование ролей и обучение , например, демонстрация подчинённым определённого отношения к клиентам, демонстрация учебного фильма и т.д.;

4. Формирование системы наград и привилегий . Награды и привилегии должны быть привязаны к определённым образцам поведения. Привилегиями являются хороший кабинет и его расположение, секретарь, прикреплённый автомобиль, хорошее оборудование и т.д.;

5. Формирование критериев принятия на работу, продвижения и увольнения . Это один из основных способов поддержания культуры, так как отражает истинные установки руководства организации.

6. Формирование организационных традиций, обрядов, мифов, символов. Традиции улучшают информированность работников, способствуют укреплению уверенности в себе и окружающих, позволяют чувствовать себя комфортно в коллективе, способствуют быстрой и успешной адаптации новых работников в коллективе.

Обряды – это стандартные повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Наиболее распространёнными обрядами являются обряд ухода (увольнения), обряд выявления лучшего путём проведения конкурса или соревнования, обряд единения путём проведения корпоративных мероприятий (вечеринок, загородных поездок), обряд продвижения при завершении базового обучения или переподготовки. Эффективность обрядов повышается при вовлечении в них не только работников, но и их семей. Например, на одном из российских металлургических предприятий организаторы обряда «Лучший по профессии» направляют письма жёнам победителей, в которых благодарят их за создание мужу хороших условий для плодотворного труда.

Мифы организации – это истории о том, как была создана организация, через какие трудности она прошла в своем развитии, кто её герои. «Врождёнными героями» выступают основатели фирмы, «героями ситуации» являются работники, добившиеся выдающихся успехов, можно выделить «героев-новаторов», «героев-экспериментаторов» и т.д. Процесс формирования героев активно применялся в нашей стране и в советские времена. Достаточно вспомнить доски почёта, награждение «Победителей социалистического соревнования» и т.д.

7. Использование внутрифирменных пропагандистских инструментов : издание внутрифирменных газет и бюллетеней, видеокассет, публичные выступления руководителей, проведение пресс-конференций.

8. Проведение каждодневных управленческих действий в чётком соответствии с декларируемыми ценностями организации .

К сожалению, во многих российских организациях в настоящее время не уделяется должного внимания формированию и управлению корпоративной культурой, что существенно снижает потенциал организаций. Рациональная корпоративная культура подменяется крайней централизацией управления. Между тем, корпоративная культура, являясь фактором самоорганизации, способна значительно повысить трудовой потенциал, эффективность организационной структуры управления и эффективность организации в целом.

Корпоративное управление представляет собой совокупность механизмов и процессов взаимодействия между собственниками (акционерами) компании, ее советом директоров, ее менеджментом и другими заинтересованными сторонами внутри и во внешнем окружении корпорации, а также совокупность принципов, правил и процедур, определяющих это взаимодействие. В основном эти непростые взаимоотношения определяются законодательством.

При построении корпоративной культуры ее основой должны стать принципы корпоративного управления, которые во главе корпорации (холдинга) ставят собственников, передавая им права управления этой корпорацией и контроля над ней. Иерархия управления в корпорации (собрание акционеров - совет директоров - единоличный исполнительный орган) может служить ключом к формированию корпоративной культуры и выстраиванию иерархии ее ценностей, норм и правил. Важнейшим корпоративным регламентом, определяющим основные ценности компании, а также правила поведения сотрудников, является Кодекс корпоративного поведения. Кодекс является основной нормой поведения и управления корпоративной культурой.

Компании, ориентированные на путь устойчивого развития, должны ответить на ключевые вопросы, связанные с определением уникальности своей продукции (работ, услуг), ее стратегических преимуществ, методов усовершенствования процессов создания стоимости с учетом экономических, социальных и природоохранных факторов. Очевидно, что масштабы изменений, ожидающих компанию - огромны, и переход к новой модели коснется всех аспектов деятельности компании, потребует вовлечения всего персонала в процесс перехода. Формирование социальной ответственности корпорации происходит на уровне глубинных культурных механизмов: только сдвиги в базовых культурных ценностях сотрудников холдинга, начиная от руководства холдинга и заканчивая рядовыми работниками его дочерних обществ, способны превратить сложную и не всегда эффективную, с точки зрения прибыльности, социальную составляющую деятельности холдинга в его сильное конкурентное преимущество и бренд, позволяющие, в долгосрочной перспективе, увеличить вовлеченность потребителей в процесс развития холдинга и обеспечить его устойчивость в нестабильной внешней среде.

Теоретическое исследование сущности управления корпоративной культурой позволило сформировать ее модель, представленную как взаимодействие 3-х основных подсистем: субъектов, объектов и механизмов управления, рис. 1.2.

Рис. 1.2

Субъектами управления корпоративной культурой являются собственники (владельцы) холдинга, высший менеджмент (топ-менеджмент) и менеджеры, а также внешние консультанты и профсоюзы. Формирование миссии холдинга и его общих ценностей возлагается на собственников компании, которые, в случае необходимости, могут привлечь внешних консультантов и топ-менеджеров (правление холдинга). За реализацию модели управления корпоративной культурой компании отвечает высший менеджмент компании, к которому относятся сотрудники службы корпоративного управления основного общества холдинговой группы, а также руководители дочерних и зависимых обществ и их заместители. В задачу менеджеров и консультантов компании входит разработка и распространение среди сотрудников организации корпоративно-культурных форм, несущих в себе определенные идеи и убеждения - арсенала всех форм проявления корпоративной культуры.

Объект управления корпоративной культурой - группы сотрудников компании, объединенные внутри группы общностью выполняемых функций. Как правило, эти группы сотрудников объединяются в структурные подразделения корпорации, взаимодействие которых, в конечном счете, и отражает организационную структуру холдинга. К элементам объекта управления корпоративной культурой относятся механизмы коммуникаций, каналы распространения ценностей, информационная среда, система мотивации. Важнейшими элементами управления корпоративной культурой выступают механизмы коммуникаций между менеджментом и работниками, между функциональными отделами; каналы распространения ценностей, миссии, целей компании среди персонала; механизмы обратной связи и информационная среда.

Одним из эффективных механизмов управления корпоративной культурой являются социально-психологические методы, используя которые возможно целенаправленно влиять на нормы и ценности, на структуру мотивации, а также на организационное поведение сотрудников компании.

Механизм управления корпоративной культурой посредством социально-психологических методов формирует корпоративные ценности у сотрудников холдинга, корректировка которых возможна по итогам организационно-кадрового аудита, позволяющего выявить уровень соответствия планируемых и реальных ценностей и норм поведения сотрудников. С одной стороны, у сотрудника компании есть система потребностей, влияющая на его поведение в организации, с другой - есть организационные условия, которые могут мотивировать сотрудника к эффективной деятельности, либо демотивировать его, вплоть до ухода из организации.

Формирование корпоративной культуры - сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов.

Формирование корпоративной культуры уже работающей компании предполагает выявление сложившейся корпоративной культуры и её сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для "привития" им ценностей и морально этических норм новой корпоративной культуры.

Выделяют пять этапов формирования корпоративной культуры:

• 1. Выработка миссии, определения стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).
• 2. Исследование сложившейся корпоративной культуры. Определение степени соответствия сложившейся корпоративной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.
• 3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
• 4. Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.
• 5. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив .

При формировании корпоративной культуры используют следующие методы:

• - инструменты информационного воздействия на новых сотрудников - лекции об истории и ценностях компании, музей компании.
• - политика компании, отражающаяся в действиях руководства.
• - поведение и поступки высшего руководства, менеджеров, сотрудников.
• - инструменты информационного воздействия на сотрудников компании: корпоративные праздники, корпоративное издание, промоакции руководства, мифы (образы), музей компании .

Выделяют семь основных элементов сформированной корпоративной культуры:

• 1. Идеал . Формулировка идеального состояния компании - то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.
• 2. Ценности . Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - того, что плохо, недопустимо в организации.
• 3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются "миссия".
• 4. Знания. Можно было бы сказать "ключевые компетенции", если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.
• 5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.
• 6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.
• 7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др. .

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа работников и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Исследовать корпоративную культуру на глубинном уровне и определить её слабые места, можно только владея определенными методическими приемами .

Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода:

• 1. исследователь "погружается" в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать "аборигеном" организации;
• 2. исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
• 3. исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры .

Если в организации необходимо провести "культурные изменения", то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки корпоративной культуры . Самые распространенные из них:

• - метод системного анализа.
• - методы опроса (интервью, анкетирование).
• - социометрические методы.
• - описание элементов корпоративной культуры.
• - определение типа корпоративной культуры.
• - статистические методы (нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме "было - стало - должно быть", метод случайной оценки, конструктивно-критический метод).

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры очень важен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры . В целом, понятие "корпоративная культура" складывается из нескольких элементов, рассмотрим кратко каждый из них.

Традиции компании - набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между работниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия компании - это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном - клиентам.

Цели компании - конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Базовые ценности - это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.

Стиль общения - это способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников в организации, как между собой, так и с управляющим составом.

Модель поведения - это устойчивый алгоритм действий, которые должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей работы.

Корпоративная пресса - это специализированное периодическое издание, целиком посвященное компании. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

История компании - это последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти события не создают ценностных установок и моделей поведения для персонала компании, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному.

Девиз компании - это слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает фирма для достижения своей цели и воплощения своей миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа.

Каждый из элементов отражает определённый аспект корпоративной культуры и позволяет оценить её с разных сторон .

Метод опроса - это активный метод анализа корпоративной культуры предприятия, к нему относится анкетирование . Этот метод трудоемкий, но намного достовернее других, так как позволяет выявить непосредственно у самого сотрудника его отношение к корпоративной культуре, а также установить, какие элементы и ценности являются наиболее важными для него. Анализ полученных ответов позволяет сделать соответствующие обобщения и выводы.

Повышение эффективности корпоративной культуры возможно только в случае создания целостной системы управления формированием и поддержанием корпоративной культуры холдинга. При этом механизмами управления будут выступать социально-психологические методы, мониторинг состояния корпоративной культуры, правовое, информационное и методическое обеспечение процесса управления корпоративной культурой.

Таким образом, радикальным решением проблем функционирования и управления крупными предприятиями должны стать построение современной цивилизованной корпоративной культуры и регулярная оценка её состояния. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми.

Билл Гейтс

В результате освоения материала данной главы студент должен:

знать

• теоретические основы управления корпоративной культурой;
• классификацию типов корпоративной культуры;
• содержание формирования корпоративной культуры организации, систему действий, включающих исследования, анализ, планирование, осуществление программ, предназначенных для развития корпоративной культуры;

уметь

• создавать механизм стратегического и оперативного управления корпоративной культурой;
• определять и покрывать потребности в развитии корпоративной культуры;
• разрабатывать кодексы корпоративного поведения;

владеть

Кадровой ситуацией, инструментами корпоративной безопасности, поиском конкурентного преимущества корпоративной культуры, формами и методами эффективной культуры и успешно применять их в практической деятельности.

Корпоративная культура: сущность, основные понятия, способы классификации

В современных условиях организация может рассчитывать на создание уникального торгового предложения (УТП) и обеспечение конкурентоспособности через разработку и внедрение корпоративной культуры. Организации инвестируют в человеческий капитал и развитие индивидуального корпоративного стиля, благодаря которому формируется позиционирование в сознании целевых групп (сотрудников, клиентов, партнеров, инвесторов, представителей органов государственной власти и т.д.). Это выражается в целеполагании организации, определению продуктово-рыночной стратегии развития, обеспечению качества продукции, соблюдению правил и принципов сотрудничества (партнерства), поддержанию деловой репутации, управлению человеческими ресурсами.

Корпоративная культура определяет социально-психологический климат организации, влияет на желание групп общественности развивать корпоративное сотрудничество. Корпоративная культура относится к эмоциональному маркетингу, воздействующему на лояльность к организации, и способствует повышению потребительской ценности

Коллектив, объединенный корпоративными правилами, стереотипами, кодексами и нормами поведения, обрядами и обычаями, результатами творчества, становится более конкурентоспособным и выступает в едином узнаваемом корпоративном стиле на основе популяризации своей миссии и корпоративной цели.

Корпоративная культура представляет собой набор норм, традиций и ценностей, которые принимаются членами организации и обеспечивают создание сильной конкурентоспособной команды, объединенной общими целями и мотиваторами. Корпоративные ценности призваны распространять этические нормы и культуру межличностных коммуникаций, фирменный стиль поведения с клиентами и контрагентами.

Для проведения теоретической полемики в отношении термина «корпоративная культура» приведем исследование современными учеными рассматриваемого понятия.

Корпоративная культура (культура организации) - совокупность норм, правил, стандартов, программ, направленная на создание сильной команды единомышленников и обеспечение конкурентоспособности организации на рынке 1 .

Корпоративная (управленческая) культура - совокупность типичных для менеджера ценностей, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения .

Корпоративная (организационная) культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчить общение .

Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней .

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру организации. Так, С. II. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев:

• - личная инициатива - степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• - степень риска - готовность работника пойти на риск;
• - направленность действий - установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
• - согласованность действий - положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
• - управленческая поддержка - обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• - контроль - перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• - идентичность - степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• - система вознаграждений - степень учета исполнения работ, организация системы поощрения;
• - конфликтность - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
• - модели взаимодействия - степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию но этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации .

Инвестиции в корпоративную культуру направлены на совершенствование коммуникационного процесса внутри организации и за ее пределами, повышение уровня ее клиентоориентированности. В результате все сотрудники ощущают себя членами одной команды, ориентированной на победу в конкурентной борьбе.

Корпоративная культура развивается в соответствии со стадиями жизненного цикла организации и со временем появляются корпоративные обычаи, кодексы, фирменные стандарты, ценности и этические нормы.

Корпоративная культура может быть представлена в виде системы с функциональной зависимостью следующих групп элементов.

• 1. Нормативные технологии.
• 2. Кадровые технологии.
• 3. Управленческие технологии.
• 4. Коммуникационные технологии.

Таким образом, систему можно выразить формулой

в которой:

• - 5 КК - система управления корпоративной культурой;
• - Т„... - технологии регулирования и регламентации поведения в коллективе (нормы и правила), влияющие на создание мотивации к формированию потребительской ценности товаров (услуг) организации. Здесь определяется способность индивидуумов работать в команде в рамках системы социально усвоенных моделей поведения с учетом обретенных знаний, образов самопознания;
• - Т^... - технологии работы с персоналом, влияющие на сохранение потребительской ценности товаров (услуг) организации. Можно инвестировать в новое производство, сбытовую инфраструктуру, но без инвестиций в персонал невозможно рассчитывать на создание конкурентоспособной продукции и реализации принципа клиентоориентированности в управлении организацией. Главными задачами здесь являются поиск, найм, обучение персонала. На этом этапе принимаются решения по сохранению традиций, ритуалов, принятию этических норм и корпоративных стандартов. Большое значение приобретают технологии наставничества, создания кадрового резерва, активизации творческой инициативы, мотивации к состязательному характеру работы;
• - Т т... - управленческие технологии или технологии корпоративного менеджмента, влияющие на поддержание потребительской ценности товаров (услуг) организации. При выборе управленческих технологий устанавливается исходная миссия и видение на основе потенциала развития рынка. За счет тщательной подготовки этого блока корпоративной культуры, позволяющей в максимальной степени учесть социальную основу работы организации, определяется стратегия рыночного позиционирования и социально-корпоративной ответственности;
• - Тд... - технологии коммуникационной политики, влияющие на повышение потребительской ценности товаров (услуг). Здесь прорабатываются вопросы медийной активности и разрабатывается план проникновения в целевой сегмент посредством комплексного использования инструментов паблик рилейшнз, бренд-менеджмента, событийного маркетинга, стимулирования продаж, мерчендайзинга, вирусного маркетинга, рекламы, контент-стратегии и т.д. Использование организациями российского бизнеса коммуникаций реализуется в комплексе управленческих решений, посредством которых создается фирменный стиль, повышается качество обслуживания потребителей, внедряются программы развития лояльности. Данный уровень осуществляет оперативную реализацию корпоративных планов, фирменных стандартов и программ лояльности с использованием инновационных форм и методов управления отношениями с клиентами.

Важность использования коммуникаций в построении корпоративной культуры подтверждается тем, что именно коммуникации служат результативным механизмом преодоления проблем на нелегком пути продвижения товаров или услуг от производителя к конечному потребителю.

Для изучения корпоративной культуры необходимо уделить внимание ее классификации. Выделяют различные классификации корпоративной культуры. Наиболее распространенной формой классификации является деление корпоративной культуры на индивидуалистскую, коллективистскую и комбинированную.

Американский менеджмент популяризирует индивидуалистскую корпоративную культуру, в основе которой лежат личные достижения члена коллектива. Японский менеджмент популяризирует коллективистскую корпоративную культуру, которая опирается на групповую деятельность и победу коллектива.

В современных быстро меняющихся рыночных условиях российские организации стали применять комбинированную корпоративную культуру, в основе которой лежит симбиоз личных достижений членов коллектива и позиционирование общественно-значимых проектов с участием всего коллектива. Социальные медиа способствуют популяризации лучших практик бизнеса, примеров корпоративно-социальной ответственности, реализованной концепции корпоративной культуры (фотоотчеты, интервью, награждения, корпоративные соревнования, визуализация результатов работы, мотивационные программы и т.д.).

В практике развития корпоративной культуры выделяют объективную и субъективную корпоративную культуру. Так, к объективным идентификаторам корпоративной культуры можно отнести фирменный цвет, внешний архитектурный стиль здания, внутренний дизайн помещений, месторасположение, фирменная одежда, фирменные элементы делопроизводства и прочие элементы.

Субъективная корпоративная культура включает: ритуалы и традиции: символы; кодирование информации в образы; способы декодирования; социально-психологический климат; эмоциональную атмосферу; уровень толерантности; настраиваемость на клиента и клиентоориентированность. Эти компоненты создают единый неосязаемый положительный образ компании и позволяют сотрудникам почувствовать себя членами бизнес- команды, ориентированной на успех.

Несмотря на то что современная наука предполагает многообразие классификационных подходов к группировке управленческих решений, существует потребность в конкретизации признаков классификации в отношении управленческих решений в области корпоративной культуры. Можно предложить следующую обобщенную классификацию управленческих решений в области корпоративной культуры (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Классификация управленческих решений в области корпоративной культуры (УРКК)

Классификационный признак	Виды УРКК
Характер цели	Коммерческие; некоммерческие
Ранг управления
Корпоративный уровень управления	Портфельные; конкурентные;
Функциональный уровень управления	Плановые; организационные; мотивационные; оценочные; контролинговые
Операционный уровень управления	Программа сервисного обслуживания; этический кодекс; фирменный стандарт; программа лояльности;
Частота повторения	Стандартные (повторяющиеся); уникальные (разовые)
Методы формализации	Текстовые; графические; табличные; цветовые;

Как видно из таблицы, управленческие решения в области корпоративной культуры (УРКК) отличаются многообразием вариантов. Представителям регионов России в настоящее время необходимо научиться принимать эффективные УРКК при разрешении проблем завоевания, удержания и расширения собственной ниши на рынках сбыта товаров и услуг.

Для принятия эффективных управленческих решений в области корпоративной культуры руководству любой организации необходимо грамотно использовать рыночные принципы.

К принципам построения корпоративной культуры можно отнести:

• 1) принцип корпоративной ответственности;
• 2) принцип корпоративной дисциплины;
• 3) принцип единства действий;
• 4) принцип преимущества корпоративных интересов перед индивидуальными;
• 5) принцип справедливого вознаграждения;
• 6) принцип стабильности персонала;
• 7) принцип клиентоориентированности;
• 8) принцип четкости и однозначности;
• 9) принцип доступности;
• 10) принцип всеобщности.

• - анализ конкурентов с точки зрения развития корпоративного стиля;
• - формирование единой системы ценностей;
• - разработка форм поведения сотрудников организации в условиях того, что каждый сотрудник является носителем репутации компании;
• - утверждение антикризисной программы паблик рилейшнз;
• - мотивация сотрудников к высокой результативности и конкурентоспособности;
• - формирование лояльности сотрудников к организации;
• - усиление системы социальной защищенности в компании;
• - внедрение профессиональных и этических стандартов;
• - определение системы отбора кадрового резерва;
• - формирование системы знаний организаций, поддержка переподготовки и дополнительного профессионального образования;
• - мобилизации и стимулирования персонала;
• - формирование системы внутренних коммуникаций;
• - прочие.

Управление человеческими ресурсами включает вопросы формирования и развития корпоративной культуры, которая будет зависеть от отраслевой специфики, уникальности товарного предложения, уровня инновационности и социально-корпоративной ответственности организации, мотивационного механизма, желания основателя компании создать сильную команду единомышленников и инвестирования в персонал.

• См.: Синяева И. М. Реклама и связи с общественностью: учебник для бакалавров /И. М. Синяева, О. Н. Романенкова, Д. А. Жильцов., 2013.
• См.: Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебник. 11-е изд. Минск: Новое знание,2009.
• См.: Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.
• См.: Персикова Т. II. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб,пособие. М.: Логос, 2011.
• Иванова Т. Б., Журавлёва Е. Л. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография. М.: Изд-во РУДН, 2011.

Нынешний этап знаменателен тем, что передовой менеджмент в полном объеме осознал всю сложность управления человеческим ресурсом. И от попыток управлять с помощью простых технологических схем начал переходить к построению сложных многогранных систем, учитывающих всю сложность человеческих отношений.

Постепенно начинает приходить понимание того, что персонал организации живет и управляется по тем же законам, что и любая другая общность, что при взаимодействии с ним необходимо учитывать его особенности, его культуру. В лексиконе современного российского менеджмента появляется новое понятие - «корпоративная культура». Приходит понимание того, что корпоративная культура есть в любой организации, независимо от того, знают там об этом или нет.

Выясняется, что, с одной стороны, культура может быть позитивной или негативной с точки зрения целей организации, а с другой - ее нельзя изменить в одно мгновение; корпоративную культуру нельзя отменить или объявить, с ней можно только взаимодействовать, чтобы постепенно изменить или развить.

Будет ошибкой считать, что корпоративная культура является порождением сугубо внутренних для организации процессов. Конечно же, нет. Любая организация является частью системы общественных взаимоотношений. И, помимо сотрудников, в результатах ее деятельности заинтересованы как минимум общество в лице потребителей продуктов и услуг, а также владельцы компании .

В современных условиях крупные предприятия функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает корпоративная культура. Корпоративная культура обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Управление - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия, которое включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание или изменение организационной культуры управления.

Независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый способ представляет собой как бы стратегическое видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Такой подход предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям.

Применение второго способа начинается с ее нижних уровней, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации .

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Второй способ требует понимания значения организационной культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, и т. д.

Управляя организационной культурой, следует иметь в виду, что она может объединить определенные звенья организации. Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации .

Культура бизнес-коммуникаций включает в себя три аспекта: организацию индивидуального поведения, группового поведения и предотвращение конфликтных ситуаций .

Основные методы поддержания корпоративной культуры представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Методы поддержания корпоративной культуры

	Элементы методов/содержание	Роль руководства
	а) миссия; в) правила; г) принципы	руководитель как созидательная сила (основоположник)
2. Ролевое моделирование	а) отношения менеджер - подчиненный; б) коммуникации	Руководитель - пример для подражания
3. Внешняя символика	а) система поощрений; б) статусная символика	Дистанция руководитель -подчиненный
4. Истории, легенды, мифы и обряды	Основные темы мифов и легенд: а) Босс тоже человек? б) Как отреагирует шеф на промах? Типы обрядов: а) обряд продвижения; б) обряд ухода; в) обряд усиления; г) обряд обновления; д) обряд разрешения конфликта; е) обряд единения.	Поведение руководителя - предмета, мифов, легенд. Руководитель - основное действующее лицо.
5. Предмет постоянного внимания менеджмента	а) церемонии; б) стиль управления	Руководитель - законодатель
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях	а) ценности;	Деятельность руководителя
7. Кадровая политика	а) принятие на работу; б) продвижение; в) увольнение	Работа руководителя с персоналом

Несколько лет на страницах отечественных журналов идут дискуссии на тему корпоративной культуры. Так, например, в «Журнале управления компанией» представлены основные элементы управления корпоративной культурой. Нельзя не согласиться с точкой зрения автора относительно того, что любое действие управленца, его собственное поведение рассматриваются с позиции целенаправленного развития корпоративной культуры.

Для того чтобы те или иные корпоративные идеи были присвоены, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий: во-первых, необходимо предъявить сами идеи; во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении; в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию. В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом.

Минимальный план мероприятий в организации начинается с ознакомления сотрудников с пакетом документов, в которых закреплены основы базовой идеологии. Это могут быть «Положение о миссии», «Декларация о целях, ценностях и принципах деятельности компании», «Кодекс корпоративной этики сотрудников компании» и др. С помощью этих документов решается не только задача информирования сотрудников о принятых в компании ценностях, но и задача их легитимизации.

Существует множество способов ознакомления сотрудников с документами такого рода - от простой презентации на стендах или в буклетах до воспитания потребности пользоваться ими в производственной деятельности. В любом случае эти документы должны быть легко доступны каждому.

Следующим элементом управленческой деятельности может быть информационная кампания в корпоративных СМИ. Одной из важнейших задач их деятельности должна стать пропаганда основных ценностей организации. Необходимо, чтобы СМИ не просто пересказывали содержание идеологических документов, а разъясняли смысл основных ценностей, иллюстрировали все многообразие существующих в организации способов их реализации, показывая тем самым образцы и задавая четкие границы одобряемого и неодобряемого в организации поведения. Причем речь следует вести как о «производственном», так и о «непроизводственном» поведении.

Важнейшим элементом управления является демонстрация поведения руководителей организации по отношению к основным ее ценностям. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем ярче проявляется их позитивное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности.

Наиболее подготовлены к восприятию идеологии организации новые сотрудники. Они испытывают сильнейшую потребность в том, чтобы определить, какого поведения ждут от них на новом рабочем месте.

И наставники, работающие с новичками, должны быть подготовлены в первую очередь именно в этих позициях .

В управленческом процессе очень важно поддержание и развитие старых, а также создание новых корпоративных традиций, развитие корпоративной символики.

Не секрет, что традиции являются важнейшим механизмом передачи культурного опыта, включающего в себя исторически устоявшиеся формы деятельности и поведения, а также связанные с ними ценности, обычаи, правила и т. д. Собственно корпоративные традиции подвержены влиянию национальных, региональных и отраслевых традиций, которые в рамках деятельности конкретной организации приобретают свою особую специфику.

Корпоративные традиции представлены в основном в жизнедеятельности организации. Это могут быть мифы и обряды, с одной стороны, с другой стороны, это специфика системы управления или устоявшиеся: в организации способы и формы производства. Развитие экономики требует более современных и эффективных технологий. В свою очередь внедрение любой новой технологии подразумевает отказ от устоявшихся, ставших «своими» для сотрудников способов производства, а значит, смену традиций.

Для сотрудников далеко не всегда очевидна целесообразность различных нововведений в организации, таких, например, как внедрение новой технологии или реорганизация системы управления. Как и все неизвестное, несущее неопределенность, нововведения порождают множество различных страхов и, как следствие, сопротивление.

Создание условий для благоприятного восприятия персоналом перемен и есть одна из функций управления корпоративной культурой.

Среди соответствующих мероприятий могут быть: акции по разъяснению целей и преимуществ вводимых новшеств; объявление позиции организации по отношению к сотрудникам, чья профессиональная судьба может быть изменена в результате преобразований; осуществление образовательных мероприятий по освоению новых технологий; проведение процедур, стимулирующих переход на новые технологии.

Жизнедеятельность сотрудников в организации не ограничивается исключительно участием в производственном процессе. В любой организации зарождаются и существуют в той или иной степени традиции, которые не связаны напрямую с производственной деятельностью. Это могут быть корпоративные праздники, фиксирующие значимые события в жизни данной организации (например, день ее рождения) или отраслевую принадлежность ее сотрудников. Обряды, отражающие значимые события для ее сотрудников, например, посвящения в сотрудники или проводы на пенсию, поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка. Возможны также различные виды культурно-массовой и спортивной деятельности с участием членов семей сотрудников, просветительской и благотворительной деятельности, в интересах пенсионеров организации, проведение научно-практических конференций, различные образовательные проекты и т. д.

Внимательное отношение к традициям организации и тщательная работа по их поддержке и развитию являются важнейшим условием управления корпоративной культурой организации .

Управление корпоративной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управление корпоративной культурой является достаточно длительным процессом; базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Если в компании и есть что-либо долговечное и тяжело меняемое, так это ее культура.

Чтобы лучше понять смысл управления корпоративной культурой, целесообразно раскрыть особенности российского управления:

Существование большой дистанции между начальником и подчиненными; принятие работниками неравенства в распределении полномочий, вознаграждений, принятии решений; уважение к власти;

Признание правомерности иерархических отношений между социальными слоями и сословиями;

Ожидание попечительства и опеки сильных над слабыми;

Иерархическое управление с концентрацией власти на самом верху организации;

Полная зависимость сотрудников от решений руководства;

Перераспределение богатства в пользу бедных и слабых, сострадание к проигравшим;

Уважение к различным традициям, верованиям, языкам;

Предпочтение осмысленной аскезы богатству, общей строгости нравов - моральной вседозволенности, добровольного самоограничения - комфорту;

Стремление к духовности как к возможности выйти за рамки своего индивидуального существования и поставить цели, не связанные с улучшением условий повседневной жизни;

Положительное отношение к коллективным трудовым усилиям, неприятие индивидуализма, достижения собственного благополучия за счет других;

Замкнутость и закрытость организации, наличие существенных барьеров между подразделениями;

Привлечение, продвижение и поощрение сотрудников, лояльных по отношению к руководству и компании в целом;

Бюрократизация и формализация как средства защиты от произвола;

Непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутриорганизационной коммуникацией .

Если внимательно проанализировать связь между стилем управления и корпоративной культурой, то легко понять, почему организация работает именно так, а не иначе. И здесь важно сочетать идею «единой команды сплоченных игроков» с мерами, способствующими активизации творческого потенциала менеджмента. Именно с этой целью в компании необходимо внедрять систему ключевых показателей оценки менеджеров компании. Главное место в этой системе отведено именно самооценке менеджера. Взгляд со стороны на собственную деятельность учит человека управлять своей результативностью. Это принципиально меняет не только систему управления культурой компании, но и всю систему управления компанией.

Иными словами, у каждого сотрудника организации должна быть своя собственная миссия: «А для чего я пришел в эту компанию, и в чем моя ценность для нее?»

Воздействие на корпоративную культуру сочетается с повышением «знаниеемкости» организации. Каким образом? Через корпоративную практику постоянного обучения, использования различных форм образования, самообразования в том числе. «Знаниеемкость», в свою очередь, через профессионализм работников способствует не только эффективному управлению корпоративной культурой, но и наращиванию конкурентоспособности всей организации. Без знаний, причем постоянно обновляющихся, чести сегодня бизнес невозможно. Многие западные руководители даже предпочитают опыту знания: чем более опытен человек, тем он менее креативен, потому что у него появляется соблазн вести себя, используя привычные, а значит, с каждым днем стареющие схемы .

Немаловажное значение в управлении культурой организации имеет и управление коммуникацией компании, которая формирует имидж, а имидж должен быть управляемым.

Управление корпоративной культурой невозможно без внедрения единых коммуникационных стандартов. Как было установлено в главе 1, у каждой организации есть заказчики внешние и внутренние. Каждый сотрудник - внутренний заказчик, и общение с ним требует не меньшего такта, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним заказчиком. Поэтому важно создать и развивать в компании систему ИНТЕРНЕТ, которая обеспечит обратную связь, продемонстрирует открытость политики руководства. Через интеренет-портал компании можно формировать внешнее окружение компании, которое на самом деле является продолжением самой компании, т. к. каждая организация структурирует свою внешнюю среду точно так же, как она организует внутреннюю деятельность. Стратегия поведения компании во внешней среде во многом формирует ее будущее. Значит, такой инструмент коммуникации, как интернет, участвует в реализации корпоративной стратегии. И повышение отдачи от этого инструмента - забота менеджеров по культуре организации.

Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации . Однако она также претерпевает изменения.

Во-первых, корпоративная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, корпоративная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни.

Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований того, насколько отдельные организации способны изменить корпоративную культуру, а также на основе опыта консультантов. Неудивительно, что из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует самого тщательного планирования.

Задача третьего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, то есть необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно, однако если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна (см. главу 3.2).

У каждой компании есть символы высокого уровня (миссия, логотип, корпоративный стиль одежды, дизайн и архитектура головного офиса) и низкого (традиционные мероприятия, корпоративные вечеринки, истории, мифы, легенды, жаргон компании). Корректируя и формируя и те, и другие, мы изменяем объект управления. Инструментов здесь может быть много, но самым значимым являются тренинги.

Тренинги - методики преподавания, основанные на андрагогике, групповой работе и различных игротехниках работы с аудиторией, - являются одним из самых эффективных методов преподавания «для взрослых». Они не похожи на менторские нотации лекторов университета, отличаются и от увещеваний школьных учителей. Опытный бизнес-тренер, подкупающий своей харизматичностью, всегда найдет общий язык с группой, привлечет всех участников и создаст ресурсную (эффективную, рабочую) атмосферу. Современные психологи отмечают, что для 70% людей, прошедших тренинг, в течение следующих трех дней характерны приподнятое состояние духа, высокая мотивированность и конструктивный настрой. Итак, персонал будет учиться, обмениваться опытом. Его мотивация будет возрастать. Это ли не управленческий процесс воздействия на корпоративную культуру?

Еще одним действенным инструментом управления корпоративной культурой является управление кадровым ресурсом, включающее:

Описание деятельности/функций и анализ должностей;

Подбор и отбор персонала;

Обучение и развитие персонала;

Система вознаграждений и компенсаций;

Система информационной и юридической поддержки.

И если любая деятельность в компании необходима для реализации стоящих перед нею целей и задач, то управление персоналом выступает в качестве средства контроля и управления эффективностью выполнения текущей стратегии компании через корпоративную культуру.

Обращать особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления;

Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;

Понимать значимость важных организационных символов;

Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать, кто их герои и что они отражают в культуре организации;

Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

Проводить в жизнь абстрактные идеалы. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

Управление корпоративной культурой наиболее целесообразно осуществлять, если объект управления - корпоративную культуру - рассматривать как нематериальный актив.

Обычно под нематериальным активом подразумевается группа активов предприятия, обладающих стоимостью и приносящих предприятию доход (или создающих условия для получения дохода), используемых в течение длительного периода, но не имеющих физического содержания.

Способы оценки стоимости активов и методы управления ими широко известны, и их можно использовать в управленческом процессе.

Безусловно, корпоративная культура создает условия для получения дохода компании. Здесь нет ничего необычного, если компанию рассматривать не как производителя товаров, а как портфель активов, контрактов, клиентов, рисков и т. д. Основная задача менеджеров в этом случае - управлять компанией как портфелем активов, одним из которых является корпоративная культура.

При прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане потенциалом.

На рис. 3.2 представлены основные проблемы управления корпоративной культурой, которые сгруппированы по двум направлениям: проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции.

Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха;

Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В результате можно сделать вывод о том, что все усилия компании должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует компания, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

Рисунок 3.2 - Проблемы управления организационной культурой

В последнее время все чаще говорят о том, что грамотное управление корпоративной культурой способно сократить расходы на подбор и управление персоналом, снизить расходы на безопасность. Корпоративная культура помогает повышать капитализацию и стоимость акций, что, безусловно, поддерживает интересы компании и ее акционеров.

Маркетинг и культура предпринимательства/ Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 1996.

Предыдущая

Основы корпоративной культуры

5.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании определяется следую­щими факторами: техническим и организационным уровнем про­изводства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оп­латы труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обыч­но регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется та­кая сфера отношений, которая не поддается формальной регла­ментации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, мента­литета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявля­ются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого мик­роклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется поня­тием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на ос­новополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведе­ния, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные зве­нья корпорации и ее отдельных работников на достижение постав­ленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной куль­туры относятся:

• осознание работником своего места в компании (группе);
• тип совместной деятельности;
• нормы поведения;
• тип управления;
• культура общения;
• система коммуникаций;
• деловой этикет;
• традиции компании;
• особенности трактовки полномочий и ответственности;
• трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятель­ности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Имидж компании может формироваться стихийно и целенап­равленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, что­бы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихий­ный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отри­цательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правиль­нее начинать работу по формированию имиджа компании одно­временно с созданием предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охва­тывающая многие процессы и многих людей, но совершенно не­обходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Основные элементы корпоративной культуры Тип совместной деятельности - характер взаимодействия ра­ботников в рамках коллективного труда, способ организации та­кого труда.

Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 5.1.1).

Таблица 5.1.1
Характеристика отдельных типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Основные черты
Индивидуальный	Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем ра­бот в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в не­прямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет тру­да, в обработку которого каждый вносит свою леп­ту. Высокая инициативность, ориентация на инди­видуальные достижения
Последовательный	Последовательное включение в работу исполните­лей одного за другим в соответствии со специфи­кой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов
Взаимодействую­щий	Участие каждого работника в решении общей зада­чи. Характер труда отдельных работников опреде­ляется руководителем. Эффективность общей тру­довой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориен­тация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность
Творческий	Особый тип деятельности - совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участни­ков, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Дан­ный тип особенно характерен для сфер науки и ис­кусства

Тип управления

Тип управления характеризует то, как принимаются и реали­зуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) куль­туре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета пер­сонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллекти­вом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режис­сера.

Основные типы управления представлены в табл. 5.1.2.

Таблица 5.1.2
Характеристика основных типов управления

Тип управления Бюрократический	Характеристика Решения принимаются вышестоящим руководите­лем. Главный рычаг воздействия на подчиненных - приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип пред­полагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь ини­циатива минимальна
Демократический	Главным рычагом управления является закон, демо­кратический по своему содержанию, обеспечиваю­щий интересы как большинства, так и законопо­слушного меньшинства
Рыночный	Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на ис­полнителей - деньги
Коллективистский	Главный рычаг управления - знания, компетент­ность. Активное и равноправное участие всех высо­копрофессиональных исполнителей в принятии ре­шений

Ниже показана взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления (табл. 5.1.3).

Таблица 5.1.3
Взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов

управления

Корпоративные стандарты

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выпол­нять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

• отношения с коллегами (отношения руководителей и подчи­ненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимоза­меняемости, общение при заказчике, порядок повышения квали­фикации и обучение нового сотрудника);
• отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситу­ации, прощание);
• рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведе­ние на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
• отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компа­нии).

5.2. Корпоративное поведение

Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важ­ный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управ­лением хозяйствующими обществами. Основные принципы кор­поративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подот­четности директоров и руководства компанией. С тех пор во мно­гих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответ­ствующими методическими рекомендациями.

Ряд названных кодексов содержит правила, повторяющие по­ложения законодательства о компаниях и ценных бумагах. В то же время в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в раз­ных странах неодинаков. Где-то они являются частью обязатель­ных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. В других стра­нах кодекс является документом, носящим лишь рекомендатель­ный характер и не связанный с какими-либо обязательными тре­бованиями.

В России разработан проект кодекса корпоративного поведе­ния. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, кото­рые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фир­мой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяй­ствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важ­ны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпораци­ях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.

Главная цель норм корпоративного поведения - защита инте­ресов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более суще­ственные инвестиции может рассчитывать компания.

Разработанный в России проект кодекса корпоративного по­ведения включает в себя следующие принципы:

1. Доверие между участниками корпоративных отношений - основа построения внутрикорпоративных отношений

Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на вза­имном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реали­зует свои права, исполняет обязанности и руководствуется инте­ресами общества и его акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров совету директо­ров и исполнительным органам общества является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества, открытость при принятии корпоративных решений и подразуме­вает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционе­рам, а в случае членов исполнительных органов - их ответствен­ность и подотчетность совету директоров общества.

2. Этические стандарты корпоративного поведения
Этические стандарты ведения предпринимательской деятельно­сти являются основой формирования политики корпоративного по­ведения.

Помимо следования действующему законодательству и прави­лам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой эти­ки при осуществлении каждодневной предпринимательской дея­тельности.

Следование деловой этике является не только моральным им­перативом, но и выполняет функции защиты общества от рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности.

Этические стандарты, наряду с законодательством и наилучшей практикой корпоративного поведения, формируют политику кор­поративного поведения общества, базирующуюся на учете инте­ресов акционеров и руководства, что способствует укреплению позиций общества и увеличению его прибыли.

Должностные лица общества должны осуществлять свою дея­тельность добросовестно и разумно с должной заботой и осмотри­тельностью, избегая конфликтов с другими должностными лицами и акционерами.

Члены советов директоров исполнительных органов общества, равно как и работники общества, должны выполнять свои профес­сиональные функции добросовестно и разумно, с должной забо­той и осмотрительностью в интересах общества и его акционеров, избегая конфликта интересов. Они должны обеспечивать полное соответствие своей деятельности не только требованиям действу­ющего законодательства, но целям и духу законов, этическим стандартам и общепринятым нормам поведения.

Принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная эконо­мика подразумевает, что участники предпринимательской дея­тельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В слу­чае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работни­ки обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты как прав акционеров, так и деловой репутации общества.

3. Равное отношение к акционерам

Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционе­ров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффек­тивную защиту в случае нарушения их прав.

Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны правлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует от­метить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов ми­норитарных акционеров.

4. Права акционеров

Акционерам должны быть обеспечены:

• надежные и эффективные методы регистрации прав собствен­ности на акции, а также возможность свободного и быстрого от­чуждения принадлежащих им акций;
• право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятель­ности общества;
• право участвовать в прибылях общества;
• право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.

К важным корпоративным решениям относятся такие решения, которые в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» требуют утверждения их акционерами, а также любые иные ре­шения, приводящие к существенному изменению деятельности или финансового положения общества.

Одним из распространившихся в последнее время злоупотреб­лений является попытка некоторых российских акционерных об­ществ разбить заключаемые сделки на ряд взаимосвязанных, но меньших по масштабам сделок в целях оправдания узкой и фор­мальной интерпретации требования утверждения акционерами сделок определенного масштаба.

Злоупотребления в сфере начисления и выплаты российскими акционерными обществами дивидендов распространены повсеме­стно. Ситуацию необходимо изменить в целях обеспечения основ­ного права акционеров на участие в прибылях общества.

5. Органы управления общества

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осу­ществление членами советов директоров и исполнительных орга­нов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответ­ственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований за­конодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров.

Члены исполнительных органов при осуществлении управле­ния обществом должны следовать решениям совета директоров и

проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества.

Вознаграждение членов исполнительных органов и совета ди­ректоров общества должно зависеть от результатов деятельности общества.

Члены совета директоров и исполнительных органов общества должны нести ответственность перед обществом за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

6. Сделки общества

Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества.

Порядок совершения обществом сделок, в совершении кото­рых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров.

Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверж­даться не заинтересованными в них акционерами, членами сове­та директоров общества на основании представленной до заклю­чения сделки полной информации о такой заинтересованности.

Порядок реорганизации и поглощения общества должен обес­печивать интересы акционеров и возможность осуществления ак­ционерами контроля за действиями органов управления общества в процессе реорганизации и поглощения.

7. Раскрытие информации

Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практи­ке корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интере­сах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации.

Акционерные общества должны обеспечить такой уровень рас­крытия информации акционерам и инвесторам общества, который позволит им принимать взвешенные решения в отношении при­обретения или отчуждения акций и других ценных бумаг обще­ства. Должная открытость акционерных обществ перед инвести­ционным сообществом способствует привлечению инвестиций и увеличивает капитализацию общества. При этом органы управле­ния общества должны определить границы раскрытия информа­ции, так как раскрытие определенных сведений, неподлежащих обязательному раскрытию в соответствии с действующим законо­дательством и внутренними документами общества, может не от­вечать интересам общества и акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров обществу, членам его исполнительных органов и совету директоров является равная возможность для всех акционеров своевременно и оперативно получить достоверную и полную информацию о деятельности об­щества и его реальном финансовом положении. При освещении своей деятельности общество не должно уклоняться от раскрытия негативной информации о себе, так как она необходима акцио­нерам и потенциальным инвесторам для принятия инвестицион­ного решения.

Информация о структуре капитала и крупных акционерах об­щества необходима для принятия акционерами и потенциальны­ми инвесторами взвешенных решений, а также для выявления сделок с заинтересованностью. Такая информация должна вклю­чать в себя информацию об известных обществу договорах между крупными акционерами в отношении осуществления прав голоса по принадлежащим им акциям.

8. Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения - обязанность каждого акционерного общества

Российские акционерные общества должны развивать и совер­шенствовать стандарты корпоративного поведения, обеспечиваю­щие подчинение действующему законодательству, следование правилам корпоративного поведения, а также этическим стандар­там осуществления предпринимательской деятельности.

В частности, общества должны знакомить членов совета дирек­торов, членов исполнительных органов, других должностных лиц и сотрудников общества с правилами корпоративного поведения, а также ввести систему внутреннего контроля, обеспечивающего соответствие деятельности общества существующему законода­тельству. Этим создаются предпосылки для внедрения наилучшей практики корпоративного поведения и корпоративной этики.

5.3. Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с воз­никновением новой хозяйствующей организации и в определен­ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассив­но-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая куль­тура является базой для формирования предпосылок дальнейше­го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно­сти. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, кото­рые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констати­рована, когда этой культуры придерживается подавляющее боль­шинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявле­нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со­ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится пере­ходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оператив­но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника­ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следова­тельно, и развития проектного менеджмента, осознание необхо­димости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно оха­рактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культу­ры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для раз­вития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую воз­никновение новых потребностей общества в развитии дополни­тельных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 5.3.1).

Таблица 5.3.1
Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика кор­поративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, ко­мандный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняю­щиеся условия макросреды компания может стать неэф­фективной
Межкорпора­тивная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоратив­ная культура компании толерантна к другим куль­турам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможнос­ти ведения бизнеса, расши­рение информационных ре­сурсов, развитие персонала, стабильное функционирова­ние компании
Культура биз­неса	Готовность к социально­му партнерству; взаимное обогащение корпоратив­ной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потреб­ности формируют предпо­сылки для появления новых направлений деятельности

Вопросы для самопроверки

1. Каковы основные характеристики корпоративной культуры?
2. Чем характеризуется имидж компании?
3. Каковы основные типы совместной деятельности.
4. В чем отличия различных типов управления?
5. Что охватывают корпоративные стандарты?
6. Каково основное содержание кодекса корпоративного пове­дения.
7. Этапы формирования корпоративной культуры.
8. Каковы перспективы компаний с разным уровнем развития корпоративной культуры?