Значение системы ключевых показателей результативности. Система ключевых показателей эффективности

Внедрение системы KPI – важный шаг для компании в направлении увеличения эффективности каждого сотрудника и предприятия в целом.

Западные компании давно применяют систему ключевых показателей для мотивации сотрудников, у нас же пока только крупные организации начинают постепенно внедрять подобный подход, и не всегда правильно.

Грамотно выстроенная система KPI позволяет самым лучшим образом настроить работу организации, всех ее отделов и каждого сотрудника в отдельности. Она позволяет:

выяснить цели компании и донести их до сотрудников;
мотивировать коллектив на достижение целей и качественное выполнение возложенных обязанностей;
увеличить рост показателей предприятия в конечном итоге.

Но не нужно воспринимать KPI как панацею. Недостаточно просто «задать планку» для каждого сотрудника, привязать к этой планке оплату за труд, и наблюдать за тем, как сотрудники прыгают выше головы в погоне за премией. Внедрение KPI – это сложный и длительный процесс, который требует много времени и сил, как от руководителя, так и от сотрудников. Вся компания должна быть вовлечена в процесс разработки системы ключевых показателей – только так получится избежать эффекта «отторжения новизны», и максимально адекватного восприятия новой схемы работы.

KPI лучше всего вводить постепенно . Наблюдайте за реакцией своих сотрудников – если они относятся к этой идее негативно, лучше не спешить, а сначала провести обширную разъяснительную работу и обучение. Только в том случае, если персонал будет благосклонно относиться к изменениям, и будет понимать, зачем они нужны, она принесет хороший результат.

Определение ключевых показателей

Очень важно разработать такие KPI , которые будут соотноситься с главными целями вашей компании и будут реально достижимыми. То есть, такими, на которые может влиять сам сотрудник. Нет смысла ставить показатели, на которые человек никак не может повлиять – например, количество звонков с сайта для отдела продаж (для отслеживания ). Это KPI для маркетолога или SEO-специалиста.

Подумайте, какую роль играет сотрудник в вашей компании, и что вы хотите чтобы он выполнял лучше. Это и может стать вариантом KPI. У каждого сотрудника в компании должны быть свои показатели эффективности.

Для сотрудника отдела продаж это будут: количество исходящих звонков, размер среднего чека, заключенные сделки, количество отправленных КП.

KPI юриста – количество выигранных дел и сохраненных таким образом средств для компании.

Работу маркетолога можно оценивать по доле рынка, которую занимает предприятие, по количеству привлеченных клиентов и по ROI.

Для SEO-специалиста ключевыми показателями могут быть позиции сайта, количество заявок с сайта.

Разрабатывая KPI, очень важно грамотно прописать формулы расчета, разъяснить их, и согласовать с каждым сотрудником. Важно добиться понимания, за что конкретно, и как будет насчитываться заработная плата каждому сотруднику. Человек должен понимать, на что он может повлиять и как, чтобы заработать больше, и улучшить состояние дел в компании.

Внедрение системы ключевых показателей проходит в несколько этапов.

1. Разработка KPI в привязке к целям и общей стратегии компании.

На этом этапе нужно изначально определить общие цели компании. Это может быть выход в топ-10 компаний в своей нише в регионе, определенный оборот продаж, выход на международный рынок и другие. Когда вы определите цели, нужно разделить их на важные (приоритетные) и не приоритетные. Иначе вы можете направить усилия сотрудников не в то русло.

Привлекайте к созданию пирамиды целей начальников отделов и сотрудников. Чем больше людей вовлечено в процесс, тем лучше. Чем больше вы соберете информации, и если прислушаетесь ко мнению самих сотрудников – тем больше вероятность, что цели будут реальными, достижимыми.

Как пример возьмем отдел продаж в вашей компании. Обсудите с начальником отдела и сотрудниками, насколько реально поднять объем продаж на Х процентов. Для этого каждому сотруднику нужно увеличить средний чек на Х, и количество звонков клиентам. Определите конкретные числа, не оторванные от реальности – это и может стать KPI для сотрудников данного отдела.

2. Внедрение в процесс, объяснение сотрудникам.

Внедрение системы нужно начать именно с пояснения сотрудникам, зачем она нужна. Если просто внедрить ключевые показатели, по указанию сверху, можно натолкнуться на непонимание и отторжение данной системы. Если мнение сотрудников не учитывается, и их просто ставят перед фактом – создать сильный коллектив и достичь поставленных целей не получится.

Разрабатывая стратегию, вы уже должны принять во внимание пожелания сотрудников. Теперь останется постепенно вводить новую схему работы.

Каждого нового сотрудника при найме на работу нужно ознакомить с системой оценки эффективности его работы, объяснить, что стоит за каждым показателем.

3. Контроль.

Теперь возникает следующий вопрос: нужно как-то определять эффективность работы сотрудников, контролировать и вести учет ключевых показателей. Только так вы сможете справедливо оплачивать их работу. Придется считать и учитывать конкретные ключевые показатели: например, количество звонков в день для отдела продаж, количество единиц продукции для отдела производства и т.п. Поэтому нужно продумать и ввести систему отчетности, и автоматизировать процесс учета показателей.

Если у вас есть хороший IT-отдел, вы можете разработать свое решение для ведения отчетности на базе Excel.

Можно выбрать какой-то хороший трекер для командной работы – их на рынке огромное множество.

Идеальное решение должно:

обеспечивать контроль работы каждого сотрудника;
собирать данные в едином формате и сводить их в одну базу;
помогать рассчитывать заработную плату.

4. Анализ эффективности и доработка.

Если вы все сделали правильно, то каждый сотрудник сможет отслеживать свои показатели и взаимосвязь между ними и заработной платой.

Анализируйте эффективность подчиненных. Правильно введенная система оценки ключевых показателей позволит вам не только подбивать итог в конце месяца или квартала – вы сможете увидеть несостыковки еще в самом процессе выполнения работ. Ваша задача как руководителя – вовремя выявлять такие проблемы и устранять их.

Если сотрудник показывает плохие результаты — это еще не повод увольнять его или лишать премии. Рассмотрите возможность повышения квалификации, обучения, дополнительного разъяснения системы работы в компании.

Также периодически вам нужно будет пересматривать ключевые показатели для каждого сотрудника. Можно делать это и каждый месяц, при расчете заработной платы. Некоторые из них могут стать неактуальны, некоторые могут потерять вес, или нужно будет пересмотреть количественные показатели. Вы можете поручить эту задачу сотруднику отдела кадров.

Обязательно давайте обратную связь. Сотрудник должен понимать, какие действия приводят к положительному результату, а какие – нет. Возможно, удастся разработать систему развития для каждого отдельного сотрудника.

Что точно вырисуется со временем – вы увидите, кто уже готов к повышению, а кому вообще не место в вашей компании.

Расчёт заработной платы с учётом KPI

Введение системы KPI обязательно должно влиять на порядок начисления заработной платы. Обычно используется следующая схема: заработная плата разделяется на оклад и бонусы. Оклад сотрудник получает в любом случае, неважно, достиг он ключевых показателей или нет. А вот количество денег в премиальной, бонусной части напрямую зависит от старания сотрудника, от того, скольких показателей он достиг или не достиг.

Распространенные ошибки при введении KPI и изменением расчета зарплаты :

при введении KPI зарплата урезается. Если сотрудник получал 15 000 рублей, а после введения системы ключевых показателей его оклад упал до 10 000, а остальное нужно еще заработать – это слабо мотивирует человека не только работать, но и оставаться в вашей компании вообще. Потому прежде чем вводить систему KPI, нужно подумать над бюджетом – у вас должны быть заложены дополнительные средства для премирования сотрудников;
незначительный размер премии, или наоборот, слишком маленьких оклад. В первом случае у сотрудника небольшая материальная мотивация работать достаточно хорошо, во втором – тоже, так как в случае не достижения показателей человек останется ни с чем. И это будет отпугивать от работы в вашей компании новых потенциальных сотрудников. Идеальное соотношение – 75% оклад и 25% премии.

Можете использовать для расчета формулу:

И всегда выполняйте свои обещания. Если человек заработал премию – он должен ее получить в любом случае.

Внедрение системы KPI – долгий и кропотливый процесс. Он требует не только времени, но и ресурсов – моральных, материальных. Зато уже в скором времени, после некоторого периода адаптации, вы увидите качественный и количественный рост своей компании. Сразу станет видно, какие сотрудники являются балластом, а те, кто хорошо выполняет свою работу, будут вознаграждены по заслугам. И самое главное – все будут понимать общую цель компании, и вносить свой вклад в ее достижение.

В статье мы рассмотрим примеры KPI, особенности вычисления ключевого идентификатора для различных специалистов, а также лучшие примеры его внедрения отечественными предприятиями.

Вы узнаете:

Как рассчитывается KPI для разных сотрудников.
Как разработать положение о KPI.
Как пошагово рассчитать KPI.
Как рассчитать KPI маркетолога.
Какими могут быть KPI главного бухгалтера.
Какие KPI можно применять по отношению к менеджерам высшего звена.
Как KPI можно рассчитать в Excel.
В каких компаниях были успешно внедрены KPI.

Инструкции расчета KPI для разных сотрудников

Методика разработки идентификатора KPI включает несколько последовательных шагов:

Подготовительные мероприятия: создание рабочей группы, анализ.
Формирование способов и методики оценки: разработка модели системы показателей эффективности, последовательности ее построения, создание и тестирование идентификаторов KPI, подготовка модернизированных методов управления.
Внедрение: объединение системы учета KPI с существующим программным обеспечением, ознакомление сотрудников с методикой расчета показателей эффективности.
Этап использования системы расчета KPI: контроль выполнения, корректировка показателей.

Для разработки KPI применяют два основных метода: процессный и функциональный. Как рассчитывать премию по каждому из них, узнаете из таблицы, опубликованной ниже.

Процессный метод основан на выстраивании идентификаторов с учетом главных бизнес-процессов предприятия. Функциональный метод строится на базе анализа структуры компании и служебных целей ее подразделений.

Пример KPI для менеджеров, который заставят их полностью выложиться

Если сейлз выполняет свои KPI неохотно, значит от этих показателей эффективности нужно отказаться. Редакция «Коммерческого директора» предлагает установить KPI, которые мотивируют менеджеров продавать и приносить прибыль.

Таблица. KPI - примеры расчета при использовании процессного и функционального методов

Процессный

Функциональный

Процесс «Продажи». Цели:

увеличение численности покупателей (KPI - число привлеченных покупателей);

увеличение повторных покупок среди имеющихся покупателей (KPI - число повторных покупок).

Уровень предприятия - план, стратегическая модель развития. Примеры KPI:

доход, рентабельность;
увеличение чистых активов.

Процесс «Запасы».

Цель: рост оборачиваемости запасов (KPI - увеличение оборачиваемости запасов сырья и готовой продукции в сравнении с предыдущим периодом).

Уровень отдела - положения о структурной единице, регламенты. Примеры KPI:

уровень удовлетворенности клиентов;
объемы реализации.

Процесс «Удовлетворенность покупателей». Цели:

уменьшение числа возвратов (KPI - процент уменьшения числа возвратов покупок);

сокращение временного интервала на обслуживание покупателя (KPI - время, затраченное на сервис).

Профессионализм специалистов - должностные инструкции. Примеры KPI:

численность вновь привлеченных покупателей;
время на осуществление сделки с одним покупателем.

Процесс «Кадры». Цель: увеличение качественного уровня подбора кадров (KPI - процентный показатель по закрытым вакансиям).

Таблица. KPI для специалиста по продажам: примеры (матрица KPI)

Показатель	База	Норма	Цель	Факт	Уровень выполнения	Индекс KPI
Объем реализации (у. е.)
Средний доход от одного покупателя (у. е.)
Количество отметок «Понравилось обслуживание» (шт.)
Доля просроченной дебиторской задолженности (%)
Итоговый KPI

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что специалист по продажам на 6,1 % превысил целевые показатели, а следовательно, он должен получить премию.

В таблице представлен пример методики вычисления «Среднего дохода от одного покупателя». В сводке из предыдущего примера этот показатель также входит в форму по расчету KPI для специалиста по продажам.

Таблица. Средний доход от одного покупателя для специалиста по продажам

Расчет показателей эффективности для обеспечивающих отделов - достаточно сложная процедура. Рассмотрим ниже примеры для некоторых обеспечивающих должностей.

Таблица. Примеры KPI для других должностей

Как рассчитать KPI: пошаговая инструкция

Этап 1. Определение трех показателей KPI сотрудника:

числа пользователей, привлеченных на интернет-портал;
количества повторных покупок от существующих потребителей;
численности рекомендаций и положительных отзывов, которые были опубликованы после совершения сделки на сайте или на страницах социальных сетей компании.

Этап 2. Расчет веса каждого идентификатора (суммарный вес равен 1, вычисление долей показателей осуществляется в зависимости от их приоритета). В данном примере получаем:

численность новых покупателей - 0,5;
количество повторных покупок - 0,25;
отзывы потребителей - 0,25.

Этап 3. Анализ статистики по каждому ключевому показателю за прошедшее полугодие и формирование плана:

	Исходный показатель (средние данные за месяц)	Плановый показатель
Увеличение новых покупателей	160 новых клиентов	Прирост на 20 %, т. е. 192 новых покупателя
Процент покупателей, сделавших повторную покупку	30 повторных покупок	Прирост на 20 %, т. е. 42 повторные покупки
Процент покупателей, которые оставили положительный отзыв или рекомендацию на сайте		Увеличение на 20 %, или 42 положительных отзыва

Этап 4. Пример расчета KPI представлен в таблице:

Формула расчета ключевых показателей:

Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

В качестве цели указывается значение KPI, запланированное специалистом по маркетингу. Факт - это реально полученные данные.

В приведенном примере видно, что сотрудник не добился поставленных целей. В то же время, исходя из общего значения KPI (113,7 %), можно говорить о высоком достигнутом результате.

Этап 5. Расчет зарплаты.

Зарплатный фонд маркетолога в данном примере составляет 800 $. В этой сумме 560 $ - фиксированная часть, а 240 $ - переменная. Полная заработная плата выплачивается в случае достижения результата с индексом 1 или 100 %. Так как в нашем примере набран KPI 113,7 %, что является перевыполнением плана, то специалист по маркетингу получит зарплату с бонусом.

Результат:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

В то же время если значение KPI меньше 1 или 99 %, то размер бонуса снижается.

Таблица с примером KPI демонстрирует проблемные моменты в работе специалиста по маркетингу. Недостаточно высокие показатели могут стать следствием неправильно подобранной стратегии по увеличению лояльности клиентов к компании. Такие данные позволяют осуществлять контроль работы специалиста. Если же положение дел не изменится и в следующих периодах, значит, необходимо пересмотреть систему требований к KPI.

Постоянно следуя такой политике, можно получить полное представление о KPI для продаж, производственного процесса и др. Это позволит понять процедуру расчета и внедрения ключевых показателей эффективности.

Расчет KPI может меняться в зависимости от планируемых показателей. Регламент допустимо дополнить новыми идентификаторами: данными о численности решенных/нерешенных задач, системой штрафных санкций за низкие показатели по ключевым пунктам в плане.

К примеру, при выполнении плана менее чем на 70 % работник может быть лишен премиальных.

Приведем пример расчета премиальной составляющей зарплаты для сотрудника, который выполнил план продаж:

Расчет KPI для маркетолога: пример

Перед тем как приступить к расчету ключевого идентификатора эффективности для специалиста по интернет-маркетингу, необходимо четко определить круг его обязанностей, после чего установить KPI работника. Формулу KPI можно использовать только в тех случаях, когда допустимо выражать в числовом отображении показатели результатов, за которые конкретно отвечает маркетолог.

Для примера представим 5 показателей KPI специалиста:

увеличение целевой потребительской группы;
привлечение новых покупателей, увеличение численности клиентов;
увеличение уровня лояльности покупателей (учитывается численность отзывов, рекомендаций и др.);
рост числа повторных покупок;
повышение узнаваемости компании и рост уровня лояльности клиентов.

Для достижения целевых показателей маркетолог использует материальные и трудовые ресурсы компании (осуществляет взаимодействие с разработчиками программ и дизайна, с аналитиками и копирайтерами). Обязательной процедурой в этом процессе является контроль бюджета. Точный учет затрат поможет установить соотношение полученных специалистом результатов и использованных им материальных ресурсов.

Действия, необходимые для внедрения системы ключевых показателей эффективности:

определить основную цель компании и показатели, которые необходимо получить за данный промежуток времени;
поставить задачи специалистам по маркетингу;
разделить зарплату маркетолога на фиксированную и переменную составляющие (к примеру, 75 % - фиксированная составляющая, а 25 % - премиальные за достижение определенных целевых показателей в карте KPI);
определить ключевые идентификаторы эффективности для оценки работы специалиста;
сформировать план и определить оптимальные показатели KPI (как это сделать, мы разберем на примерах в следующей части статьи).

При необходимости можно воспользоваться функционалом офисной программы Excel или внедрить CMS, которая обеспечит грамотную организацию процедуры определения целей, быстрый ввод данных и эффективный контроль выполнения KPI.

Рассказывает практик

Примеры KPI, которые заставили рядовой персонал искать лучший вариант выполнения работы

Мария Пономаренко,

директор московской фирмы Smart Personal

Некоторое время я трудилась в команде, осуществлявшей управление предприятием в сфере черного металлопроката. Клиентами нашей фирмы были строительные и производственные компании, которые нуждались в своевременной доставке товара. Чтобы удовлетворить запросы покупателей, мы сформировали парк автомобилей, которые могли обеспечивать транспортировку проката длиной до 12 метров. Если поступало большое количество заявок и наших машин не хватало, мы привлекали автомобили сторонних подрядчиков. Нам необходимо было решать две задачи: обеспечивать быструю доставку продукции в удобное для заказчика время и добиваться максимальной загрузки каждого автомобиля.

Что было сделано. Для мотивации диспетчеров мы разработали систему премиальных, зависящих от двух показателей KPI (по каждой из указанных логистических задач).

Показатель переноса доставки на другие дни. Если наши возможности не позволяли выполнить доставку в установленные сроки, при наличии согласия заказчика она переносилась на другое время, одобренное клиентом. Предельное количество переносов доставок на одного диспетчера не должно было превышать 3 %. При увеличении этого показателя снижался размер премии сотрудника. И наоборот, если диспетчер мог избежать переносов, сумма его премиальных возрастала (см. данные в таблице 1).
Средняя численность доставок на один автомобиль (общее число доставок, которые были осуществлены за 1 день, делили на количество используемых машин). В среднем один автомобиль делал в день 1,8 рейса. Было решено повысить этот показатель до 2 рейсов. Здесь также предусматривалось увеличение и снижение показателя (см. таблицу 2).

Премиальные рассчитывались по формуле: S х К1 х К2, где S - фиксированная сумма (к примеру, 10 000 рублей), К1 - коэффициент переноса доставки, К2 - показатель эффективности использования автотранспорта. В зависимости от достигнутых цифр диспетчер мог заработать от 12 до 180 % премиальных, что составляло от 1 200 до 18 000 рублей.

Показатели KPI получились взаимоисключающими. К примеру, можно было увеличить число доставок одним автомобилем, но в результате покупателю будет неудобно принять продукцию. Для того чтобы добиться увеличения обоих показателей, диспетчеру приходилось учитывать ряд факторов (запросы покупателей по времени доставки, регион привоза, грузоподъемность автомобилей, совместимость доставки различных типов проката на одном транспортном средстве).

Параллельно с внедрением системы KPI для диспетчеров необходимо было обеспечить более эффективную работу смежных отделов (к примеру, складского комплекса).

Результат. Система KPI стартовала в марте, а уже в октябре среднедневной идентификатор эффективности доставки поднялся с 1,8 до 2,3. Таким образом, всего за 7 месяцев работы с использованием системы KPI показатель эффективности эксплуатации транспортного парка увеличился на 28 %. Параллельно с этим удалось сократить допустимое количество переносов доставки в 6 (!) раз - с 3 % до 0,5 %.

В общей части положения о KPI следует:

уточнить целевую направленность регламента (пример формулировки: «регламент KPI определяет порядок формирования показателей эффективности, их мониторинга в ходе осуществления деятельности и контроля по результатам отчетных периодов»);
определить сотрудников, для которых регламент KPI является обязательным;
установить цели матрицы KPI (пример: приведение к одному знаменателю долгосрочных планов предприятия и годовых задач его специалистов);
представить список основных терминов с их определениями;
представить принципы, на которых базируется система KPI (пример: декомпозиция, сбалансированность, соответствие правилам SMART).

В основной части положения о KPI необходимо также описать порядок формирования и согласования показателей эффективности. Нужно раскрыть критерии, которым они должны соответствовать (пример: измеримость, достижимость, конкретность и т. д.). Составить такой документ для своей компании вам поможет наш пример, доступный для скачивания ниже.

KPI отдельных специалистов лучше оформить особым документом, который называется картой показателей. Она согласовывается с генеральным директором, вышестоящими руководителями кадрового и финансового отдела и подписывается конкретным сотрудником.

В положении о KPI необходимо также определить срок действия карты (пример: календарный год) и приложить к нему согласованную форму.

Таблица. Карта KPI для специалистов финансовой службы

№ п/п	Вид KPI	Уровни выполнения KPI			Вес KPI, %	Уровень выполнения KPI
№ п/п	Вид KPI	Нижний уровень	Целевой уровень	Верхний уровень	Вес KPI, %	Уровень выполнения KPI
	Скорость оборачивания дебиторской и кредиторской задолженности	Рост коэффициента оборачиваемости от 0 до 1 % в сравнении с базовым годом	Рост коэффициента оборачиваемости от 1 до 3 % сравнительно с базовым годом	Рост коэффициента оборачиваемости свыше 3 % сравнительно с базовым годом
	Процентное отклонение реальных показателей от плановых, которые не были предупреждены с применением системы мониторинга данных, %
	Уменьшение операционных расходов на функцию по отрасли относительно к предыдущему году, %
	Свободный финансовый поток, млн руб.

Положение о KPI должно содержать требования к процедуре разработки и утверждения карт ключевых идентификаторов. Необходимо указать ответственных за формирование карт KPI, их согласование и принятие. Нужно описать унифицированные требования к коэффициентам и формату такой карты. К примеру, в нее следует внести идентификаторы по расчету выполнения показателей (непрерывные, дискретные, отсекающие) и рекомендации по методике измерения (количественные и качественные). В положении для каждого идентификатора KPI важно указать его целевое значение, вес, тип, а также верхний и нижний уровень. Кроме того, нужно учесть, что совокупный вес всех показателей в карте KPI должен составлять 100 %.

Отсекающий показатель KPI указывается только в крайнем случае, так как он обнуляет остальные данные. К примеру, отсекающим показателем для главного инженера может указываться любой случай аварии на производстве, который имел место в отчетном периоде.

В регламенте KPI следует описать порядок мониторинга выполнения показателей, который будет способствовать быстрому определению и устранению причин значительных отклонений идентификаторов KPI от целевых значений.

В положении о ключевых показателях эффективности следует также отметить периодичность осуществления контрольных мероприятий (к примеру, раз в квартал) и сотрудников, отвечающих за их реализацию.

Для возможных (внутренних или внешних) изменений условий осуществления хозяйственно-экономической деятельности следует описать регламент корректировок по KPI. Причиной их применения, к примеру, могут быть изменения в служебных обязанностях работника. Здесь же нужно прописать перечень лиц, которые могут инициировать использование корректировок, а также параметры, по которым такие исправления могут осуществляться (к примеру, изменение количества и состава идентификаторов, целевых показателей, уровня их достижения и т. д.).

Регламент KPI включает также этапы, по которым будет осуществляться оценка достижения ключевых показателей (к примеру, самооценка владельцем карты KPI, данные которой должны согласовываться с руководством, отделом кадров и финансовой службой).

В положении о ключевых показателях следует также описать методику их расчета. От ее выбора зависит уровень премиальных специалиста и его мотивация к достижению целевых нормативов. К примеру, в регламенте KPI можно указать, что взвешенный идентификатор выполнения карты получают путем умножения значения индикатора на его вес.

KPI главного бухгалтера: пример оценки загруженности отдела

Руководство предприятия нередко считает бухгалтерию затратным подразделением. Главные бухгалтера регулярно жалуются на слишком высокий уровень загрузки отдела и просят увеличить его штат. Как руководитель может выяснить, действительно ли бухгалтера перегружены текущей работой либо проблема заключается в низкой эффективности организации труда? Как определить KPI для работников бухгалтерии?

Квалифицированный главбух должен обладать инструментами для объективной оценки уровня загруженности специалистов своего отдела. Возможны ситуации, когда одним работникам необходимо увеличить круг обязанностей, а другим, напротив, сузить область задач. Такие меры помогут обеспечить более равномерное распределение нагрузки на специалистов и повысить продуктивность труда. Несмотря на то, бухгалтерский отдел рассматривается в качестве вспомогательного, его специалисты часто способствуют не только сохранению, но и увеличению объема финансовых ресурсов.

Для оценки работы одного бухгалтера или целого отдела используются идентификаторы KPI. Они включают ряд показателей:

своевременную подачу отчетов в контролирующие органы и безошибочное заполнение деклараций;
своевременную оплату счетов компании клиентами;
отсутствие ошибок при ведении бухучета;
размер сэкономленных финансовых средств (к примеру, на контрактах с поставщиками или подрядчиками и др.);
общий размер уплаченных штрафов в налоговые органы (по вине бухгалтеров);
расходы на зарплату бухгалтерии;
наличие/отсутствие жалоб внешних и внутренних клиентов предприятия на работу бухгалтеров.

Если рассматривать KPI для бухгалтера, примеры можно привести различные, но необходимо учесть, что именно этот отдел способен оказывать влияние на эффективность всех основных бизнес-процессов предприятия за счет увеличения прибыли и оптимизации расходов.

В хозяйственно-экономических процессах ключевыми показателями эффективности работы бухгалтерии выступают:

взаимозаменяемость сотрудников;
количество специалистов бухгалтерии;
минимальный объем просроченных документов в процессе работы;
численность сотрудников компании на одного бухгалтера.

Кроме того, следует учесть уровень квалификации бухгалтеров и их мотивацию работать на получение необходимого результата. Руководитель должен осуществлять контроль загрузки сотрудников, комфорт работы на местах и, в случае необходимости, обеспечивать бухгалтеров своевременным повышением квалификации на специализированных курсах.

В зависимости от поставленных задач и сроков их выполнения руководитель оценивает работу того или иного сотрудника. В зависимости от полученных результатов принимается решение по расширению/сокращению штата.

Наиболее действенный инструмент для определения оптимального числа сотрудников компании - нормирование. Приведем пример такового для отдела бухгалтерии, где работа включает такие компоненты, как:

первичная документация (входящая);
нормы бухгалтерского учета и Налоговый кодекс;
результаты работы (отчетность).

Для расчета необходимого количества работников отдела бухгалтерии нужно знать ориентировочное количество первичной документации, поступающей за определенный отрезок времени (день, месяц), и иметь понимание того, сколько работников и за какое время смогут обработать такой объем материалов.

Чтобы, например, определить KPI сотрудника бухгалтерии, отвечающего за расчет зарплаты, используются следующие критерии:

число обслуживаемых им работников предприятия;
начисление заработной платы по количеству сотрудников (расчетные листы);
удержание налоговых и других обязательных платежей по числу сотрудников;
численность межрасчетов.

На основании таких критериев определяется норма на работника бухгалтерии, исходя из которой вычисляется количество бухгалтеров, необходимых предприятию. К примеру, если за норму KPI специалиста по расчету зарплаты взять 1600 расчетных листов ежемесячно, то для организации со штатом более 5 000 сотрудников понадобится 3 бухгалтера по начислению зарплаты.

У каждой фирмы идентификаторы KPI уникальны. Они формируются на базе целей и задач предприятия.

Идентификаторы KPI устанавливаются руководством (главбухом или директором компании) и могут содержать больше или меньше показателей, чем в примерах, которые представлены в данном обзоре. Основная мотивация сотрудников заключается в точном и объективном расчете премиальных за достижение показателей KPI. Благодаря этому добросовестные и ответственные работники получают более высокую заработную плату. Подобное стимулирование мотивирует сотрудников к повышению производительности труда.

6 каверзных вопросов на собеседовании, которые любого застанут врасплох

Ключевые показатели эффективности: примеры для менеджера высшего звена

В процессе построения системы KPI руководителям структурных единиц предприятия нужно соблюдать следующие принципы, представленные в таблице.

Основные ориентиры компании всегда определяются исходя из стратегической цели. Например: «Каких результатов руководство желает достичь за данный временной отрезок?». Ключевым индикатором может считаться лидирующая позиция на рынке или перспективная продажа компании. В первом варианте внимание уделяют повышению объемов реализации и увеличению базы клиентов, во втором - приумножению капитала предприятия для получения наиболее высокой стоимости при продаже.

Для этого сначала определяют главную цель и подробно обосновывают ее в письменном виде. Затем разбивают ее на несколько мелких целей, представляющих собой конкретные задачи, с помощью которых получится достичь основного замысла. Визуально это можно отобразить в виде нарисованного на бумаге «древа целей» с привязкой к организационной структуре предприятия.

Психология человека такова, что многие из боязни показать свою некомпетентность по каким-то вопросам соглашаются выполнять задание наобум, даже не разобравшись в его сути. По итогам наблюдения за постановкой задач в одном известном холдинге выяснилось, что на совещании у главного руководства многие служащие соглашались со сказанным, но, выйдя из кабинета, спрашивали у своих коллег, что босс имел в виду.

Каждый пункт системы КРI должен быть четко прописан. С этой целью руководство компании (генеральный директор, совет директоров и правление) составляют и утверждают положение о КРI. Неплохо будет, если в документе приведут примеры и расчеты с формулами, а всю терминологию привяжут к бухучету. Если в положении учитываются правила бухучета РФ, то в дальнейшем нужно опираться на них. При использовании нескольких систем отчетной документации обязательно указывается, по какой методике должен рассчитываться каждый показатель.

Для лучшего уяснения положения о КРI проводится несколько общих собраний. Каждый управленец должен самостоятельно рассчитать свои премиальные, ссылаясь на показатели предыдущего отчетного периода. На выполнение задания выделяется определенное количество рабочих дней, после чего все собираются для выявления ошибок. На таких собраниях часто выявляется необходимость вносить корректировки в регламент КРI.

Окончательное утверждение документа проводится при максимальном количестве показателей, установленных для всех руководителей. Каждый управленец в состоянии одновременно контролировать не более пяти-семи показателей.

Не стоит руководствоваться принципом достижения максимального результата, поскольку многие топ-менеджеры, получая задачу высокой сложности, просто перестают прилагать большие усилия для ее выполнения.

Ключевой показатель эффективности рассчитывается один раз в году. Это самый оптимальный срок для оценки достижений специалиста. Что делать, если ведущий менеджер был принят на работу на протяжении текущего года? В качестве примера рассмотрим столичную группу компаний Insol. Здесь премиальная часть зарплаты рассчитывается так:

в рабочий план заносятся данные, составленные на основе анализа предыдущих достижений руководителя по аналогичным показателям с увеличением на 20 %. Это плановая процентная ставка, установленная главой компании;
в случае если ведущий менеджер был принят на работу недавно, рассматриваются показатели его предшественников (к средним показателям нужно добавить 20 %).

Сумма премиальных зависит от выполненного уровня плановых показателей. Рассмотрим данную ситуацию на примере:

50 % премиальных, если реальный показатель превысил планируемый;
30 %, если выполнен план;
10 %, если получен результат ниже запланированного;
переменная составляющая зарплаты не выплачивается в случае получения недопустимо низкого результата.

При расчете КРI лучше учитывать общие и личные показатели. К первым относятся итоги деятельности отдела, которым управляет топ-менеджер компании. Общие результаты мотивируют сотрудников на командную работу и служат проявлением заинтересованности специалиста в конечном итоге. Специфика деятельности предприятия и должность руководителя являются основными факторами, определяющими соотношение общих и персональных результатов для формирования КРI. Высокое должностное положение предполагает снижение веса личных результатов. Для ведущего менеджера процентная часть персональных показателей может находиться в пределах от 10 до 20 % (или они могут вовсе не учитываться). Для главы компании персональный КРI - это получение квалификационных аттестатов специалиста финансового сектора, что является обязательным для некоторых фирм, а также подготовка преемника.

KPI выражается в конкретных числовых значениях. К примеру, для руководителя персоналом такой критерий, как «привлечение высококвалифицированных кадров», неприемлем. В данном случае нет таких показателей, как сроки, состав и количество кадров. Кроме того, не может использоваться оценочная категория «высококвалифицированные кадры». Гендиректор компании и руководитель HR-отдела могут не сойтись в понимании таких оценочных критериев, как «квалифицированный» и «высококвалифицированный специалист».

Важно установить, каким образом будет определяться показатель. Нецелесообразно для этого использовать дорогостоящие данные, затрачивать большое количество личного времени и привлекать другие компании. Например, если руководителю маркетингового отдела нужно определить уровень узнаваемости торговой марки, то для оценки КРI придется использовать достаточно дорогие методики.

По каждому показателю необходимо сформировать уровни достижения:

пороговый (показатели, ниже которых не начисляются премиальные);
целевой (по такому показателю выплачивается специально предусмотренное вознаграждение);
максимальный (выплачиваются повышенные премиальные).

На некоторые общие показатели влияние может быть опосредованным, но в персональных связь между эффективностью работы и полученным результатом должна быть прямой. К примеру, для директора финотдела нельзя применить КРI «наличие кассовых разрывов», если все решения в отношении сроков выплат контрагентам и предоставления товарных кредитов принимаются только генеральным директором.

Если процентная доля бонуса незначительна по сравнению с общим доходом сотрудника, то он не будет тратить свое время на постановку стратегических целей, а вместо этого нацелится на более важные текущие вопросы. Доля бонуса для менеджера высшего звена должна составлять не менее 100 % от его фиксированной ставки, а для обычного сотрудника - до 20 %.

Для сотрудника компании показатели считаются справедливыми, если они отличаются не более чем на 30 % от среднестатистических цифр в этой отрасли. В данном случае при разработке ключевых показателей эффективности будет полезен опыт коллег.

Очень важный аспект - справедливый порядок расчета КРI. Если для топ-менеджера в отношении КРI был установлен определенный размер прибыли, но по итогам отчетного периода показатели едва достигают 50 %, то согласно положению КРI управленец не премируется. На первый взгляд все кажется справедливым, но если учесть кризисную ситуацию минувшего года и банкротство более 50 % компаний в отрасли, где все остальные при этом вышли в ноль, то по итогам окажется, что данная компания получила 50 % основного показателя. В таком случае управленец заслуживает премии. Это говорит о том, что избежать подобной ситуации возможно, если привязать основные показатели к общеотраслевым.

Правила управления менеджерами по продажам: как защитить базу после увольнения сотрудников

Рассказывает практик

KPI руководителя на примере

Татьяна Костенкова,

советник по вопросам права и развития бизнеса ГК Finstar Financial Group, Москва

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Рассмотрим пример из практики ТД «Народный» (Бишкек, Киргизия). Для руководителей магазинов этого торгового дома разработаны следующие ключевые показатели эффективности:

KPI 1. Выполнение плана продаж. Рассчитывается исходя из отношения фактического объема реализации к плановому. План по выручке магазинов за определенный период утверждается генеральным директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценивает этот идентификатор KPI специалист по аналитике (таблица 2).

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Этот показатель демонстрирует своевременность подготовки отчетной документации, передачи к оплате коммунальных счетов, отправки документов в архив, исполнения распоряжений генерального директора, осуществления регламента по инвентаризации, а также точность следования корпоративным стандартам и соблюдения отчетной и исполнительской дисциплины. Оценивает KPI коммерческий директор фирмы. За каждое нарушение засчитывается 1 балл.

KPI 3. Работа подчиненных сотрудников. Оценивание работников в соответствии с утвержденными параметрами осуществляет куратор. Нарушения пересчитываются в баллы. К примеру, паркинг возле магазина и его входная группа должны соответствовать инженерным и санитарным нормативам. Нарушение этих требований оценивается в два балла.

Пример из практики 2. KPI для руководителя российского филиала крупной холдинговой компании

Изначально ключевые показатели эффективности на предприятии были привязаны к аналитическому показателю EBITDA. Когда бизнес перешел на новую ступень, выявились сложности с соблюдением корпоративных стандартов.

Перед руководителями подразделений были поставлены 4 задачи:

минимизация затрат;
сохранение показателей, достигнутых в предыдущих периодах;
соблюдение методики выработки решений по стандартам головной холдинговой компании;
снижение убыточности.

Для стимулирования директора к решению поставленных задач были разработаны 4 ключевых показателя эффективности. В случае выполнения плана вознаграждение составляло 150 % годовой заработной платы.

KPI 1. Хотя бы один из магазинов, открытых больше года назад, работает в убыток более трех месяцев. Оценка выполнения осуществляется советом директоров по данным аудита, составленного по отчету об операционной прибыли. Вес показателя в бонусе - 0,3.

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA. Оценку идентификатора проводит совет директоров или комитет по аудиту, основываясь на данных отчета о прибылях и убытках. Вес ключевого показателя 2 - 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативов о регламенте выработки решений. Наличие/отсутствие сбоев определяет совет директоров. Вес ключевого показателя 3 - 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие таких фактов определяет совет директоров. Вес показателя 4 в бонусе - 0,2.

Как произвести расчет KPI в Excel: примеры и формулы

Финансовое премирование в мотивационной системе KPI носит стимулирующий характер. Размер выплат зависит от персональных результатов работы специалиста в отчетном периоде. Сумма может быть фиксированной или рассчитываться в процентах к зарплате.

Любая компания определяет KPI и вес каждого показателя индивидуально (в зависимости от задач предприятия). К примеру:

Цель - выполнять план реализации в объеме 500 тыс. руб. ежемесячно. Ключевой идентификатор - план продаж. Система измерения: фактическая сумма реализации/плановая сумма реализации.
Цель - увеличить сумму отгрузки на 20 %. KPI - средний объем отгрузки. Система измерения: фактический средний объем отгрузки/план по среднему объему отгрузки.
Задача - увеличить количество покупателей на 15 %. KPI - количество покупателей в базе данных компании. Система измерения: фактическое количество покупателей/плановое количество покупателей.

Разброс KPI (весы) компания определяет самостоятельно. К примеру:

Реализация плана менее чем на 80 % - недопустимый результат.
Реализация плана 100 % - коэффициент 0,45.
Реализация плана в диапазоне 100-115 % - коэффициент 0,005 за каждые 5 %.
Отсутствие ошибок - коэффициент 0,15.
В отчетном периоде отсутствовали замечания - коэффициент 0,15.

Это только один из возможных примеров определения мотивационных показателей KPI.

Основной момент в определении ключевых показателей - это расчет отношения фактического результата к плановому. Практически всегда зарплата работника включает оклад (постоянная часть) и премиальные (переменная часть). Мотивационный KPI оказывает влияние на расчет изменяемой части зарплаты.

Возьмем соотношение постоянной/переменной частей в заработной плате 50: 50. По KPI примеры показателей и веса переменной и постоянной частей выглядят следующим образом:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

Оклад - (постоянная составляющая зарплаты) рассчитывается исходя из количества отработанных часов. В нашем примере постоянная и переменная части имеют одинаковый вес.
Процентный показатель выполнения плана реализации и плана работ вычисляется как отношение полученных показателей к намеченным.
Чтобы рассчитать премиальные выплаты, применяют коэффициенты. В нашем примере влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премии равнозначное. Величина коэффициентов также является одинаковой. Следовательно, для вычисления показателей 1 и 2 применяются они и те же формулы (меняются только ссылки на ячейки).

4. Формула для начисления премиальных: =C3*(F3+G3). Плановую премию умножаем на сумму показателей 1 и 2 по каждому работнику.

5. Зарплата: оклад + премиальные.

Это примерная сводка (KPI пример Excel). Каждая компания формирует свою таблицу с учетом особенностей ее деятельности и используемой системы премирования.

Как найти и мотивировать продавца с высокой клиентоориентированностью

Матрица KPI пример в Excel

Чтобы сделать оценку сотрудников по ключевым показателям, необходимо сформировать матрицу или соглашение о целях. По общей форме, с помощью которой выполняется расчет KPI в Excel, примеры выглядят следующим образом:

Ключевые идентификаторы - критерии, с помощью которых осуществляется оценка сотрудников компании. Для разных должностей используют различные критерии.
Вес показателя указывается в числах от 0 до 1 таким образом, чтобы сумма всех показателей равнялась 1. Число веса указывает на приоритет данного KPI с учетом задач предприятия в отчетном периоде.
Базовое значение показателя KPI - допустимый минимум. Уровень, величина которого меньше «базы», - это отсутствие результата.
Норма (запланированная цифра показателя) - обязательный для выполнения уровень. Если «норма» не реализована, значит, сотрудник не справляется со своими должностными обязанностями.
Цель (сверхнормативный показатель, дающий возможность улучшить результаты) - величина, к которой необходимо стремиться.
Факт - реально достигнутые показатели деятельности.
Индекс ключевого показателя эффективности демонстрирует уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100 %.

Пример заполнения матрицы для офисного менеджера:

Коэффициент результативности рассчитывается путем суммирования произведений индексов и весов. Оценка эффективности работника наглядно продемонстрирована с использованием условного форматирования.

Где прошло успешное внедрение KPI : примеры компаний

Система KPI активно внедряется на отечественных предприятиях.

1. «Сбербанк»: мотивация сотрудников через KPI.

Пример предприятия, успешно внедрившего систему KPI, - Сбербанк. Еще несколько лет назад отделения этого банка были наполнены длинными очередями и запоминались не очень вежливым обслуживанием. После того как в 2010 году для сотрудников Сбербанка была внедрена система KPI, в работе предприятия произошли заметные изменения. Для рядовых кадров были разработаны групповые показатели, получившие название «5+»:

личная эффективность;
совершенствование своих знаний;
клиентоориентированность;
оптимизация рабочего времени;
работа в команде.

Мотивационная система, разработанная для сотрудников Сбербанка, не ограничена исключительно финансовыми стимулами. В качестве нематериальных мотивирующих факторов применяются такие моменты, как предоставление льгот, свободного графика, скидок, турпутевок и т. д.

2. «Магнат» - новая система управления.

Система ключевых показателей компании «Магнат» получила название KPI-Drive. Ее создатели ставили цели по решению следующих задач:

Повысить ключевые показатели эффективности 1-го уровня ко второму году после внедрения.
Улучшить движение переменных расходов путем увеличения динамики фонда оплаты труда.
Увеличить прозрачность и управляемость бизнеса.
Усилить командные взаимодействия.
Окупить затраты на внедрение системы.

Результаты внедрения методики KPI могут быть примером того, насколько быстро были достигнуты намеченные цели. Конечно, в результате система ключевых показателей эффективности стала неотъемлемой частью бизнес-процессов компании.

Результаты внедрения:

Управленческая модель стала более технологичной и понятной.
Мотивационная система стала более технологичной и гибкой.
KPI 1-го уровня предприятия постоянно улучшаются.
ГК «Магнат» - пример успешного внедрения и использования технологии целевого управления.
С момента внедрения системы KPI группа компаний «Магнат» увеличила объем бизнеса более чем в 5 раз.

Примеры того, насколько эффективным является внедрение системы KPI, можно найти у многих крупнейших компаний, работающих на отечественном рынке.

Система ключевых показателей эффективности уже много лет используется для менеджмента больших, малых и средних компаний всего мира. Это масштабная и многоуровневая система управления, которая позволяет сделать точную оценку эффективности и результативности работы предприятия. Внедрение KPI - непростая задача, которая требует наличия временных ресурсов и серьезных усилий, но эффект от реализации системы того стоит.

KPI – это ключевые показатели эффективности работы компании или отдельного подразделения. В статье рассмотрим примеры KPI для различных специалистов и разберем, как разрабатывать и внедрять систему.

Что такое KPI

Ки пи ай расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Система KPI – это система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей.

Работа по такой системе позволяет сотрудникам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Причем под эффективностью подразумевается не только объем выполненной ими работы, но и польза, полученная компанией.

Как разработать систему KPI

Чтобы создать в компании систему ки пи ай, необходимо:

Выбрать модель ключевых показателей эффективности.
Определить KPI и распределить ответственность.
Создать отчетность.

Как выбрать модель ключевых показателей эффективности

Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как ; см. рисунок.).

Рисунок . Дерево ключевых показателей на основе EVA

Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.

В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:

как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Что выбрать

Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.

Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.

Как разработать KPI для сотрудников финансовой службы

Редакция «Системы Финансовый директор» подготовила схемы мотивации, и отчеты об исполнении KPI для сотрудников финансовой службы. Скачайте и используйте у себя в компании примеры ки пи ай для главбуха и других сотрудников бухгалтерии, работников , отдела бюджетирования и других подразделений.

Как выбрать ключевые показатели

Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:

Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:

;

Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

финансово-экономические – для бизнеса в целом;
удовлетворенность клиентов;
основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
эффективность персонала.

После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.

Таблица 1 . Группы показателей и распределение ответственности

Детализация

Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу, составить такой список. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».

В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев. Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Выбор KPI

Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
полезен ли он для принятия решений.

Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.

Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.

В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).

Таблица 2 . Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)

Группа KPI	Ключевые показатели деятельности	Ответственность
Показатели удовлетворенности
Акционеры	Рентабельность совокупных активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока	Генеральный директор
	Доля сбытового рынка, количество дефектов в продукции, количество претензий клиентов-покупателей, текучесть активных клиентов-покупателей, продолжительность функционального цикла исполнения заказов, доступность товарных запасов для покупателей
Персонал	В зависимости от специфики, а также от информационных потребностей менеджеров управленческая отчетность может формироваться в самой разной аналитике (по брендам, товарным группам, категориям персонала, видам активов, каналам сбыта и т. д.). Заключение В процессе создания системы KPI придется столкнуться с различными проблемами: сопротивлением сотрудников, необходимостью корректировать учетную политику для целей бухгалтерского и управленческого учета; обеспечить сбор необходимых данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности; и т. д. Однако организации, внедрившие у себя KPI, как правило, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту система индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров. После внедрения системы KPI важно постоянно анализировать ее актуальность, так как в компании могут измениться бизнес-процессы, стратегические цели, внешнее окружение, поэтому одни показатели могут потерять свою актуальность, другие – привести к незапланированным результатам.

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности» , что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности» .

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы» , на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
Каждый показатель должен быть измерим;
Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса « Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс « Материально-техническое обеспечение»

Идентифицировать процесс и его результат.

Например,

Процесс « Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

Например,

Входы-ресурсы Процесса « Материально-техническое обеспечение»:

Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
Сотрудники отдела снабжения.

Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:
- «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
- «Методикой отбора поставщиков»;
- «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
- «Планом закупок».
Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100% ,
Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

KPI 3 = А / В х 100%
Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С / r
Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
r — Количество рабочих дней в месяце.

Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример:
Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

% своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
% ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании : планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Начальник отдела снабжения:

Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Расчет степени выполнения KPI – это сердце системы оплаты. От него зависит механизм расчета и начисления премии, а, значит, и эффект всей системы мотивации. Однако, судя по тому, что я вижу в большинстве организаций, современные менеджеры по-прежнему не представляют себе, как это сделать просто и эффективно. В результате для оплаты труда персонала придумываются громоздкие, сложные и по большей части неработоспособные схемы. Или еще хуже – делают для продажников комиссионную схему, а для всех остальных «по результатам работы компании». О вреде этих подходов мы поговорим отдельно.

На самом деле, секрет расчета KPI довольно прост и состоит в одной единственной и довольно тривиальной формуле. Но вместо нее на практике почему-то получило распространение несколько крайне неэффективных схем, которые обычно очень мешают внедрению KPI в организациях. И самое страшное, что даже в профильной литературе об этом не написано ничего толкового.

Итак, попробуем разобраться, как обычно рассчитывают степень выполнения KPI, почему так не надо делать, и как надо, чтобы получить нужный для вас результат.

1. План-факт

Это самый простой и очевидный способ, т.к. любой ключевой показатель эффективности (КПЭ, KPI) отражает цель, а цель должна иметь измеримое выражение – план. Без плана КПЭ существовать не может. Соответственно, первое, что приходит в голову – разделить факт на план. Например, план продаж составляет 1,5 млн. руб., а факт – 1,35 млн. Соответственно, степень выполнения составит 1,35/1,5 = 90%. Для план-фактного анализа такая формула абсолютно оправдана, однако мы говорим о расчете выполнения KPI для дальнейшего начисления премии. Комиссионную схему мы в данном случае в расчет не берем.

Так что сделать в приведенном примере? Заплатить сотруднику 90% от планового размера премии? Вроде логично, если план выполнен на 90%. А что делать, если план выполнен на 50% - заплатить половину премии? Но ведь если план продаж выполнен только наполовину, то компания, скорее всего, находится уже в очень сложной ситуации. У продукции есть себестоимость, у организации есть косвенные издержки, которые надо покрывать из наценки. Сегодня уже не 90-е, и если план продаж выполнен наполовину, то организация, скорее всего, будет нести убытки, а значит, придется проводить оптимизацию издержек, сокращение персонала или еще чего похуже. Платить в такой ситуации премию (даже половину) равноценно самоубийству.

В одной организации на этот случай ввели специальное условие: если степень выполнения KPI (рассчитанная по формуле факт/план) составляет менее 50%, премия не начисляется. Молодцы, от выплаты премий в случае банкротства подстраховались, но в такой ситуации половина фонда премирования используется не целевым образом. На самом деле, в той организации все планы гарантированно выполнялись на 70-80% - у бизнеса есть определенная инерция. Борьба шла именно за последние 20-30%. Вот для их получения действительно надо было приложить определенные усилия. Но при формуле исполнения факт/план – это целевое использование фонда премирования только на 20-30%, остальные выплаты гарантированы всем работникам. А зачем напрягаться за 20% премии, которая составляет около 30% общей зарплаты, ведь это всего около 6% общего заработка (0,2 х 0,3 = 0,06). Такая система премирования просто не работает.

Отсюда следует первое важнейшее правило:

Каждый KPI кроме плана должен иметь критическое значение

Эта истина давно очевидна в западных компаниях, пропитанных за последние десятилетия системами менеджмента качества, технологиями управления результативностью (performance management) и т.д.

Критическое значение для простых прямых показателей (чем больше, тем лучше) – это тот минимум, ниже которого факт по KPI ни в коем случае не должен опускаться. Например, план – обработать 97% заявок клиентов в регламентные сроки, критическое значение – 92% заявок. Ниже этого порога начинаются штрафные санкции по контрактам, а клиенты меняют поставщиков услуг. Для обратных показателей критическое значение – это допустимый максимум. Например, план по уровню брака – не более 1,5% от объемов выпуска, критическое значение – 5% (в этом случае останавливаем линию).

Допустимое отклонение – это разница между плановым и критическим значением. В первом примере 5% (97-92), во втором – -3,5% (1,5-5). В реальной жизни борьба за фактические значения KPI ведется именно в рамках допустимых отклонений. И именно в этих рамках и должна считаться степень выполнения и рассчитываться премия. Но самая простая формула факт/план этого никак не учитывает.

2. Таблицы значений

Многие управленцы интуитивно понимают это проблему, но, не зная профессиональных средств ее решения, делают то, что где-то когда-то видели. Так на практике получили распространение подстановочные таблицы, в которых указываются определенные интервалы значений показателя и индекс степени выполнения, соответствующий каждому из интервалов. Наверняка каждый из вас хоть раз в жизни сталкивался с подобными штуками:

№ п/п	Интервалы отклонений выполнения KPI от плановых значений	Проценты корректировки планового размера вознаграждения
1	от 97% и выше	100%
2	от 90% до 96,9%	75%
3	от 85% до 89,9%	50%
4	от 80% до 84,9%	25%
5	ниже 80%	0%

На первый взгляд кажется, что проблема решена: степень выполнения теперь учитывает критическое значение по показателю, степень выполнения более чувствительна к изменениям показателя, чего и хотелось добиться. Видимо, из-за кажущейся простоты решения таблицы значений и получили такое широкое распространение. На практике же они имеют ряд весьма существенных недостатков:

При использовании подобного рода таблиц премия становится дискретной, нечувствительной к небольшим изменениям показателя . Например, в приведенном выше примере премия будет одинаковой при 91 и 96% исполнения показателя. А для компании такое колебание может стоить половину или четверть прибыли. Зато разница между 89,9% и 90% - это четверть премии, а компания такого колебания может не заметить или оно может быть вызвано погрешностью измерения. Это не справедливо и делает начисление премии случайным.
Подобного рода таблицы сравнительно удобно использовать, когда все показатели в компании являются прямыми (чем больше, тем лучше) и имеют одинаковое допустимое отклонение. Например, 20% от плана, как в нашем примере. А если часть показателей является обратной (экономия бюджета, снижение брака), а допустимые отклонения по ним разнятся? Например, допустимое отклонение по уровню брака составляет 5%, по выручке – 20%, а по просроченной дебиторке – 50% от плана. В таком случае надо разрабатывать отдельную таблицу на каждый показатель. А если допустимые отклонения разнятся в зависимости от сезона? Например, у нас в пик сезона допустимое отклонение по выручке составляет 25%, а в низкий сезон – 50%. В результате для каждого показателя на каждый календарный период придется составлять отдельную подстановочную таблицу, что колоссально осложняет расчет премии . Либо надо выкинуть из перечня KPI все, что не укладывается в схему «простой прямой показатель с допустимым отклонением в 20%». Но тогда система оплаты снова станет плоской и не будет отражать реальные результаты работы сотрудника.
Добавляется дополнительный этап расчета , что также усложняет порядок расчета премии. Ведь вам надо сначала рассчитать ваш показатель в его натуральном выражении (в рублях, штуках, тоннах, часах или даже в %), затем рассчитать степень его выполнения, поделив факт на план, а только затем получить скорректированную степень выполнения, подставив получившийся план-факт в таблицу значений. Встречаются ситуации использования таблиц значений сразу в натуральном выражении. Например, 2 нарушения регламента – 0% премии, одно нарушение – 50%, ноль – 100%. Но для показателей с меняющимися планами и допустимыми отклонениями такая схема не подходит.

В общем, эффективную систему премирования на таком движке не создашь.

3. Формула с нормативом

На самом деле, решение довольно просто и давно известно. Для расчета степени выполнения показателя можно и нужно использовать формулу, соотносящую факт не только с планом, но и с критическим значением показателя. Она выглядит следующим образом:
Смысл формулы в том, что в числителе считается разницу между фактом и критическим значением, т.к. платить надо только за его превышение. Далее эта разница соотносится с допустимым отклонением. То есть за 100% берется факт, равный плану. Это естественно. Если факт сравнивается с критическим значением, степень выполнения будет равна 0% - за такой результат премию платить не нужно. Промежуточные значения рассчитываются линейно и непрерывно. Схематично логика расчета показана на картинке:

Сравнение формулы с нормативом и классических способов расчета KPI, описанных выше, приведено на следующей картинке:

В результате использования формулы с нормативом решаются все основные задачи:

Вы не платите за фактические значение KPI выше / ниже допустимых отклонений.
Премия становится максимально чувствительной к любым изменениям факта KPI в рамках допустимого отклонения.
Формула абсолютно универсальна и подходит к любому типу показателей – к прямым, обратным и даже коридорным, для каждого KPI на каждый период можно установить необходимое допустимое отклонение, формуле это безразлично.

Просто, удобно, универсально и эффективно. Остается одна сложность - к каждому показателю кроме плана теперь необходимо разрабатывать и допустимое отклонение. Но это и так неизбежно, если вы хотите делать в компании работающую систему KPI. Как это допустимое отклонение правильно определить, мы поговорим отдельно.

Примечательно, что большинство средств автоматизации расчета KPI с этой формулой не знакомо (а автоматизация для управления KPI полезна, об этом мы писали ранее). Безусловно, такая формула «зашита» в HighPer, потому что его мы разрабатывали с пониманием, что без этого нельзя. В KPI-Drive от А.Литягина есть

универсальный механизм настройки степени выполнения показателя, где можно настроить формулу с нормативом, но только если норматив по КПЭ не меняется от месяца к месяцу в % от плана. Если допустимое отклонение «скачет», нужную настройку уже не осуществить. Остальные же просто тупо делят факт на план или предлагают таблицы значений. Представляете, вы покупаете программу, которая должна облегчить вашу жизнь, за несколько сотен или даже миллионов рублей, а она даже не позволяет ввести допустимое отклонение по показателю – соответствующее поле в программе не предусмотрено. Это наглядно показывает степень понимания методологии KPI разработчиками соответствующих программных продуктов.

Справедливости ради можно добавить, что в теории также выделяются и другие способы расчета степени выполнения KPI:

Нелинейные (параболические), когда функция степени выполнения задается степенным уравнением.
Прогрессивные / регрессивные, когда функция степени выполнения меняет свой наклон в зависимости от интервала, в который попало фактическое значение.
Соревновательные, когда премию получают / не получают лучшие / худшие работники.

[Поварич Б.Г. Мотивация труда: управленческий аспект. Новосибирск, 2008, стр. 90-92].

Однако, на практике мы таких схем оплаты труда не встречали – слишком сложные они.

Удачи вам в вопросах мотивации сотрудников!

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью