Эффективная организационная структура управления позволяет. Эффективная структура отдела продаж

Различают эффективность организационных процессов и качество самой организации. Эффективность зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды. Проявляется эффективность только в результате работы организации.

Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективными. Одна из задач в процессе проектирования состоит в разработке механизма оценки эффективности организации, подборе инструментов оценки. Для решения этой задачи исследуют особенности управления, условия функционирования организации, ограничения управления, выделяют факторы эффективности и показатели оценки взаимодействия между отделами и уровнями иерархии. Важность этой задачи состоит в том, что организационная структура не существует отдельно от общего рабочего процесса, а оказывает на него влияние. Следовательно, общая эффективность организации зависит от эффективности организационной структуры.

При проектировании организационной структуры или при реструктуризации компании необходимо:

заранее определить критерии, по которым будет оценена эффективность;
на основе критериев сформировать совокупность показателей, по которым будет произведена оценка;
всю массу показателей привести к единой системе, чтобы провести анализ с учетом взаимозависимостей по уровням иерархии.

Критерии оценки, инструменты и методы анализа эффективности, которые применяются на практике, могут быть различными. Критерий эффективности – обобщенный показатель, правило, на основе которого выбирается лучшее решение или лучший процесс в организации. Критерии эффективности показывают наиболее важные параметры организации и позволяют спроектировать систему показателей эффективности, чтобы дать возможность провести последующий анализ и контроль.

Показатели оценки эффективности

Делятся на три группы:

Выражающие конечные результаты деятельности. Среди них: рост прибыли, рост производства, снижение себестоимости продукции, рост рентабельности, улучшение качества продукции, сокращение сроков производства, внедрение новой техники и технологий.
Выражающие процесс управления :

производительность. Определяется как количество продукции на одного работника-управленца; или отношение темпов роста производства на одного работника-управленца к темпу роста производства на одного работника производства.
адаптивность, гибкость. Определяются с помощью балльной системы на основе оценок экспертов. Характеризуют способность руководства менять стиль поведения в зависимости от потребностей организации и запросов внешней среды.
оперативность. Определяется временными показателями (затраты времени на преобразование ресурсов в продукцию).
экономичность. Определяется уровнем затрат на аппарат управления. Оценивается по следующим показателям: доля затрат на содержание управления в стоимости продукции; доля затрат на заработную плату управленцев в стоимости продукции; изменение суммы прибыли на одного работника-управленца; доля управленцев в общей численности персонала.
надежность. Характеризуется бесперебойным функционированием аппарата управления. Коэффициент надежности высчитывается по формуле:

К = 1 – Кн/Кобщ, где

Кн – количество нереализованных решений,

Кобщ – общее количество решений в организации.

Выражающие рациональность организационной структуры, уровень техники и координации.

коэффициент звенности. Определяется по формуле:

Кзв = Пзв ф/ Пзв о, где

Пзв ф – количество звеньев в организации в данный момент,

Пзв о – оптимальное количество звеньев в организации.

коэффициент дублирования. Определяется по формуле:

Кд = Коз/Кн, где

Коз – количество работ, закрепленных за подразделениями фактически,

Кн – количество работ, определяемых нормативами.

степень централизации функций. Определяется по формуле:

Кц = Рфц/Рф, где

Рфц – количество решений по функции на верхних уровнях руководства,

Рф – общее число решений по функции на всех уровнях иерархии.

коэффициент эффективности информационных потоков. Определяется по формуле:

Ки = Дэ/Двход, где

Дэ – количество случаев эффективного использования информации (измеряется на примере документов),

Двход – общее количество информации на входе (измеряется в документах).

коэффициент уровней управляемости. Определяется по формуле:

Ку = Уф/Ун, где

Уф – масштаб управляемости реальный,

Ун – норма управляемости по нормативам.

Могут применяться и другие показатели оценки, в зависимости от специфики отрасли, размера организации, уровней иерархии и т.д.

Аккаунт в Google включает три уровня, на каждом из которых мы настраиваем определенные параметры:

Примечание . Разделяйте кампании:

В контекстно-медийной сети и на поиске Google - это два канала с разными местами размещения, принципами определения релевантности аудитории и форматами объявлений;
По регионам из-за разного уровня конкуренции и, как следствие, разными принципами управления бюджетом.

Наша задача - повысить точность охвата ЦА, избежать лишних затрат и отслеживать кампании. В этом поможет логичная и понятная структура аккаунта.

Чтобы создать её, скажем, для интернет-магазина, можно отталкиваться от структуры сайта. В случае бизнеса услуг стоит отдельно создавать кампании для каждой, например, «ремонт комнат», «ремонт кухни», «ремонт ванной», «ремонт прихожей» и т.д.

Первый шаг к эффективному аккаунту - правильное планирование ключевых фраз. Для начала - об особенностях работы Google с ключевиками.

Почему важно количество запросов по каждому ключевику

Аналог статуса «Мало показов» в Яндексе - статус «Мало запросов» в Google. Отличие в том, что его получают не группы объявлений, а ключевики, вне зависимости, сгруппированы они или нет.

Эти слова упоминаются в поиске минимум 5-10 раз в месяц. Возможно, они непонятные, слишком узкие по смыслу или грамматически неправильные, а потому нерелевантные. Система оценивает количество запросов по ним за последний год во всем мире и только после этого блокирует.

Повышает эффективность показа объявлений;
Оптимизирует количество ключевых слов в системе.

Что делать с такими ключевиками? Варианта два:

Подождать неделю до очередной проверки Google - вдруг вырастет трафик и система активирует слово. Это уместно, если продукт новый или в объявлениях есть редкое слово;
Удалить и подобрать более эффективные варианты с помощью .

Учитывайте частотность ключевиков при составлении списка под группу объявлений.

Зачем и как группировать ключевые слова в Google Ads

Итак, мы поняли, что стоит внимательнее подходить к подбору ключевиков и основываться при этом на их частотности.

В Google ключи задаются не для конкретных объявлений, а для групп! Но для группы число ключей не ограничено. Если если в ней Google обнаружит и заблокирует нерелевантные фразы, показы будут по другим.

Основная сложность при построении аккаунта - в распределении ключевиков по группам так, чтобы они характеризовали одну конкретную потребность.

Когда пользователь пишет в поиске «Входная деревянная дверь», он надеется увидеть максимально точные предложения. Объявление с заголовком «Обустройство квартир» не соберет много кликов, так как это слишком общая формулировка для потребности «Входная деревянная дверь».

Распределять запросы по категориям (входные двери, межкомнатные двери, потолки, напольные покрытия, шкафы купе и т.д.) недостаточно, чтобы полностью попасть в потребность. Нужно делить «глубже» - на подкатегории. Например, для входных дверей это:

Входные металлические двери;
Входные деревянные двери;
Входные пластиковые двери;
Входные алюминиевые двери;
Входные стеклянные двери.

На каждую составляем список ключевиков, близких по смыслу. Варианты для подкатегории «Входные металлические двери»:

«Двери входные металлические»;
«Купить двери входные металлические»;
«Дверь входная металлическая цена»;
«Установка металлических входных дверей»;
«Металлические двери входные +в квартиру»;
«Двери металлические входные недорого»;
«Дверь входная металлическая утепленная»;
«Купить дверь входную металлическую недорого»;
«Стальная дверь»;
«Железная входная дверь»;
Купить металлическую дверь»;

Примечание . Конверсионные запросы со словами «купить», «заказать», «с доставкой» выносите в отдельные группы объявлений или даже кампании - по ним стоит назначать более высокие ставки.

Как мы группируем ключевики? Если семантики немного, можно вручную. Для большого объема проводим кластеризацию с помощью таких платных инструментов, как Key Collector , Rush Analytics , PPC Help , Мегалемма . Как и любой автоматический метод, они не дают 100% точности обработки данных, поэтому стоит проверять результаты на смысловое соответствие

Итак, группы ключевых слов у нас готовы. Теперь создаем под каждый список группу объявлений.

Для чего нужны группы объявлений в Google Ads

Сложно сказать заранее, какое сообщение 100% привлечет целевую аудиторию. Для этого есть группы объявлений. Как это работает?

Рекомендованное количество объявлений в составе группы - 2-4. В каждом - описание разных преимуществ продукта, но один заголовок. Google показывает все поочередно, чтобы накопить достаточно статистики по кликам или конверсиям, и определяет наиболее эффективное исходя из CTR. Затем показывает их целевой аудитории чаще остальных.

Как и в случае с ключевиками, создавать отдельные группы объявлений лучше для разных категорий, а лучше - подкатегорий, продуктов. Как это делать, мы рассмотрим в следующей части.

Добавляйте хотя бы один ключевик в заголовок объявления. Когда поисковый запрос совпадает с ним, пользователь с большей вероятностью кликает объявление;
- дополнительный способ повысить соответствие заголовка запросу, а следовательно, кликабельность. Он подходит, если у вас много моделей одного товара и нужно быстро запустить кампанию. Отличный вариант для e-commerce.

Функционал позволяет автоматически добавлять в текст объявлений слова из запроса. Например, вы продаете смартфоны Samsung и у вас есть соответствующая ключевая фраза - «Смартфоны Samsung».

Пользователь, который вводит «Смартфоны Samsung Galaxy S7», видит объявление: «Смартфоны Samsung Galaxy S7. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!» По запросу «Смартфоны Samsung Galaxy J5»: «Смартфоны Samsung Galaxy J5. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!»

Также динамическая вставка - незаменимая штука для групп объявлений, где более одной ключевой фразы в заголовке.

Старайтесь правильно выбирать группу и кампанию в момент создания объявления. Если в аккаунте настроено несколько кампаний и групп и вы перенесете объявление в другое расположение, вы потеряете статистические данные и, возможно, снизится эффективность рекламы.

На уровне группы объявлений вы назначаете таргетинг, ставки и ключевые слова. Как это делать — смотрите далее.

Как создать группу объявлений в Google Ads

1) Выберите соответствующий раздел меню:

2) Нажмите кнопку добавления:

4) Задайте настройки группы объявлений:

Тип - стандартное или динамическое;
Название, которое отражает содержание группы, например, «Входные металлические двери поиск»;
Ключевые фразы.

Чтобы изменить готовую группу, отметьте её в списке и нажмите значок карандаша рядом с ней:

Тема 1. Вопрос 7. Перечислите и обоснуйте состав организационного проекта систем управления производственных и территориальных образований

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Эти решения касаются таких элементов организационной структуры, как:

1. Уровень разделения труда и специализации: эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, когда один из ее членов или одна ее частей делают все, чем занимается организация, либо когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

2. Департаментизация и кооперация: рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления сгруппированных на определенной основе работ называется департаментизацией. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-221с

3. Связь между организацией и координация их деятельности: в организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основной структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в ней.

4. Масштаб управляемости и контроля: При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-либо принципу или на основе какого-либо критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Именно поэтому необходим масштаб управляемости и контроля.

5. Иерархия организации и ее звенность: иерархия в общем означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организаций - это просто структура управления, или звенность. Управление организацией: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2003.-463с

Тема 2. Вопрос 1. Дайте определение понятия «управление» и объясните, почему управление может осуществляться только в социальных системах

Термин «управление» произошел от старорусского слова «управ», то есть способность с кем-то управляться. В широком смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденции их развития и изменения среды. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-149с

Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1. получение и анализ информации;

2. выработка и принятие решений;

3. организация их выполнения;

4. контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы;

5. вознаграждение или наказание исполнителей. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М,2003.-95с.

Управление бывает естественным, техническим и социальным.

Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков.

К техническому относится управление рукотворными объектами, например автомобилем и т.д.

Непосредственным объектом социального управления являются люди, их поведение.

Управление как деятельность реорганизуется в совокупности управленческих процессов, т.е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемый результат, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором - о внутренней.

Управление обладает свойством системности.

Специфической формой системы является социальная система (общество, фирма, коллектив и т.д.)

Социальные системы являются упорядоченными, целостными; функционально и технологически неоднородными; иерархичными по структуре; динамичными с точки зрения состава и количества элементов.

Обычно они постоянно развиваются, эволюционируя в направлении усложнения, хотя иногда могут деградировать.

Для того, чтобы социальная система была устойчивой, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом (системой управления). Именно поэтому управление может существовать только в социальной системе, т.е. в системе, которая характеризуется упорядоченностью, структурностью, целостностью. Только в перечисленных условиях может существовать управление.

Тема 3. Вопрос 7. Обоснуйте порядок проектирования информационного обеспечения

Информационное обеспечение является неотъемлемой частью любой организации. Именно поэтому необходимо его проектирование.

Порядок проектирования информационного обеспечения следующий:

1. Фиксация элементов информационной базы, установление количества и качества информации, которая необходима для данной организации

2. Выбор конфигурации элементов

3. Проектирование структуры

4. Разработка регламента процессов

5. Проектирование технологии информационного обеспечения. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-140с

Тема 4. Вопрос 1. Дайте определение понятия «организационная структура управления» и опишите, как реализуются в системе управления линейные и функциональные связи

Построение структуры управления организации - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Виханский О.С., Наумов А.И.-М:Гардарики, 2002.-96с.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектирования или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и т.д.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы, связи и уровни.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Тема 5. Вопрос 5. Нормативные требования формирования прав и ответственности в должностных инструкциях. Приведите пример этих разделов какой-либо конкретной должностной инструкции

В должностной инструкции должны в полной мере освещаться такие вопросы, как его право на отдых, на получение заработной платы, на выходные дни и т.д., а также прямые обязанности, связанные с его деятельностью на предприятии.

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала:

Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру организации, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М,2003.-216с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-504с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И.-М:Гардарики, 2002.-288с.

4. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:ТК Велби, 2004.-592с.

5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-325с

6. Управление организацией: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2003.-716с.

А.Г. Гилемханов,

главный специалист по сбыту, ОАО «Нижнекамскнефтехим »

ВЕСТНИК. 2008. № 4(23)

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

С ростом компании все труднее поддерживать уровень эффективности деятельности. Во многом это связано с увеличением количества работников, а самое главное - с отсутствием универсальных организационных структур и механизмов координации деятельности работников в рамках организационной структуры. Общепринято, что не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, считается, что на протяжении жизни одной компании может потребоваться несколько раз сменить форму организационной структуры, приводя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации.

Однако для крупных промышленных предприятий, имеющих в основном функциональную организационную структуру очень сложно, а иногда и невозможно перейти к новой структуре. Процесс ее смены всегда проходит долго и болезненно, чаще всего приводит к увеличению штатов и к полной неразберихе в течение первого года деятельности после реорганизации. Не зря организационную структуру сравнивают со скелетом организма человека.

С учетом практической сложности смены организационной структуры возникает необходимость изначально построить универсальную организационную структуру, которая имела бы преимущества существующих структур и была свободна от их недостатков.

В настоящее время известны функциональный, дивизионный, проектный, матричный типы организационных структур. Они созданы с учетом базы, которая наиболее значима для достижения стратегических целей организации. Базой могут быть функция, продукт, регион, клиент или проект.

Структуры, департаменты которых формируются вокруг базовых функций организации, называются функциональными. Структуры, принявшие за основу группирования продукт, регион или клиента, называются дивизионными. Структуры, формируемые на базе проекта, называются проектными. Структуры, в которых организационные звенья создаются на базе двух признаков одновременно (функций и проекта), называются матричными.

К сожалению, каждая из перечисленных структур имеет существенные недостатки. Перечислим некоторые из них.

Недостатки функциональной структуры:

1) затрудненность межфункциональной координации. Фактически ответственным за полную удовлетворенность потребителя продукцией/услугой является только одно лицо - генеральный директор;

2) перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления;

3) замедленность реакции на изменения внешней среды. Это происходит в связи с многочисленными бюрократическими процедурами согласования, возникающими в результате вынесения на уровень высшего руководства вопросов, требующих координации действий функциональных подразделений;

4) ведомственность подразделений. Работников отличает узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на цели «своего» подразделения в ущерб общим целям организации, у менеджеров отсутствует системный подход к решению общих проблем организации;

5) нет стимулов для развития духа новаторства и предпринимательства.

Недостатки дивизионной структуры:

1) возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления. Чем независимее дивизионные лидеры от «высших эшелонов власти» организации, тем этот разрыв опаснее. Утратив контроль над ситуацией в дивизионах, руководство организации не в состоянии сформировать реалистичную общую стратегию, а лидеры дивизионов, лишенные ориентиров развития, принимают решения, зачастую противоречащие интересам организации в целом. В итоге стратегические цели

организации не достигаются, а менеджеры высшего уровня становятся зависимыми от дивизионного руководства;

2) проблема согласования интересов организации и входящих в нее дивизионов. Автономия подразделений создает опасность усиления дивизионного «местнического эгоизма», нацеленного на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату;

3) снижение качества выполнения функциональных задач. Это вызвано потерей наиболее квалифициро -ванных специалистов из-за притупления у них чувства профессиональной ценности;

4) увеличение затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизионном уровнях и неоптимального размера подразделений.

Недостатки проектной структуры:

1) продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива;

2) возникновение проблемы трудоустройства специалистов после завершения проекта;

3) дублирование существующих в организации функциональных служб.

Недостатки матричной структуры:

1) конфликтность структуры. Подрыв принципа единоначалия. Борьба за власть. Склонность к анархии;

2) психологические проблемы персонала, связанные с неопределенностью и переменчивостью структуры;

3) увеличение управленческого аппарата (у каждого специалиста - два начальника);

4) удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований.

Вышеуказанные недостатки заставляют руководителей отвлекаться на пересмотр уже сформированных организационных структур и прорабатывать способы устранения недостатков, встраивание которых только усложняет структуру Поэтому изначально организационная структура должна основываться на целях, которые руководство стремится достичь.

Основными признаками эффективной организационной структуры являются:

1) соответствие структуры стратегии организации;

2) управляемость структуры;

3) отсутствие противоречий между элементами структуры;

4) соответствие статуса руководителей и работников значимости исполняемых функций.

Организационная структура - это прежде всего элементы и только потом статические (структуры) и динамические (механизмы координации деятельности) способы взаимодействия между ними.

При разработке настоящих организационных структур в качестве элементов принимают только должностные позиции, а взаимодействие между ними устанавливают с помощью разделения труда и координации работ. Обычно трудовой процесс разделяют на отдельные операции и закрепляют за отдельными должностными позициями организационной структуры. Это позволяет сократить потери рабочего времени на переключение между разными видами деятельности, отшлифовать мастерство работника в выполнении назна-

ченной операции и применить специализированное оборудование. Следствием этого является значительный рост производительности труда. Однако структура, где в качестве элемента принята должностная позиция, имеет следующие недостатки:

1) уменьшение значимости функций,

2) преобладание «человеческого фактора» в вопросах распределения наказаний и поощрений,

3) распределение функций и ответственности с учетом внешнего ощущения загруженности работников, а не с учетом реальной принадлежности функции,

4) перемешивание функций между подразделениями,

5) сложность внедрения механизмов управления деятельностью,

6) сильная зависимость значимости подразделения от степени приближенности отдельных работников к высшему руководящему составу или к представителям власти,

7) отсутствие реальных оснований для сокращения или дополнительного найма работников,

8) замедленность реакции на изменения внешней среды.

Анализ признаков эффективности и практический опыт работы показал, что организационную структуру крупного промышленного предприятия в современных условиях целесообразнее выстраивать из трех взаимосвязанных структур.

Первая структура - структура целей. Она является основой всей организационной структуры и позволяет получить первый признак эффективности. Структура целей состоит из следующих элементов: стратегии организации, стратегических и нестратегических целей, задач и операционных результатов. Схематично структура целей представлена на рис. 1. Структура целей позволяет связать все цели и задачи организации в единое целое, отказаться от функций, которые противоречат стратегии, и определить для каждого исполнителя, каким образом его действия способствуют реализации стратегии.

Вторая структура - структура элементов управления

Позволяет спроецировать на деятельность организации механизмы управления и устраняет противоречия между элементами структуры. Структура элементов уп -равления сформирована из вертикальной и горизонтальной направляющих. На рис. 2 показан один из примеров структуры элементов управления, построенной на базе структуры целей, изображенной на рис. 1.

Элементами вертикальной направляющей структуры элементов управления являются операция, процесс, функция и деятельность. Первые два элемента являются элементами исполнения (исполнителей), а последние два - элементами управления (руководителей).

Вертикальная направляющая структуры элементов управления выстраивается на базе структуры целей. Для достижения целей подбираются соответствующие виды деятельности. В зависимости от цели виды деятельности могут быть стратегическими и нестратегическими. Под стратегическими понимаются ключевые виды деятельности, которые способствуют достижению какой-либо цели организации и имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Например, стратегическим видом деятельности может быть сбытовая деятельность, а нестратегическим видом дея-

Цель 1 (стратегическая)

Задача 1.1

Стратегия

а р т (с ь 2 ическая)

Задача 1.2

Результат 1.1.1

Результат 1. .2

Результат 1. .3

Результат 1. .4

Результат 1. .5

Результат 1. .6

Результат 1. .7

Результат 1. .8

Результат 1. .9

Задача 1.3

Результат 1.2.1

Результат 1.2.2

Результат 1.2.3

Результат 1.2.4

Результат 1.2.5 Результат 1.2.6

Результат 1.2.7 Результат 1.2.8

Результат 1.2.9

Цель 3 (нестратегическая)

Задача 2.1

Результат 1.3.1

Результат 1.3.2

Результат 1.3.3

Результат 1.3.4

Результат 1.3.5 Результат 1.3.6

Результат 1.3.7 Результат 1.3.8

Результат 1.3.9

Задача 2.2

Результат 2.1.1

Результат 2.1.2

Результат 2.1.3

Результат 2.1.4

Результат 2.1.5 Результат 2.1.6

Результат 2.1.7

Результат 2.1.8

Результат 2.1.9

Задача 3.1

Ре зул ьтат 2.2.1

Ре зул ьтат 2.2.2

Ре зул ьтат 2.2.3

Ре зул ьтат 2.2.4

Ре зул ьтат 2.2.5

Ре зул ьтат 2.2.6

Ре зул ьтат 2.2.7

Ре зул ьтат 2.2.8

Ре зул ьтат 2.2.9

Задача 3.2

Результат 3.1.1

Результат 3.1.2

Результат 3.1.3

Результат 3.1.4

Результат 3.1.5 Результат 3.1.6

Результат 3.1.7 Результат 3.1.8

Результат 3.1.9

Задача 3.3

Рез ул ьтат 3.2.1

Рез ул ьтат 3.2.2

Рез ул ьтат 3.2.3

Рез ул ьтат 3.2.4

Рез ул ьтат 3.2.5

Рез ул ьтат 3.2.6

Рез ул ьтат 3.2.7

Рез ул ьтат 3.2.8

Рез ул ьтат 3.2.9

Результат 3.3.1

Результат 3.3.2

Результат 3.3.3

Результат 3.3.4

Результат 3.3.5 Результат 3.3.6

Результат 3.3.7 Результат 3.3.8

Результат 3.3.9

Рис. 1. Структура целей

Рис. 2. Структура элементов управления

тельности - учетная деятельность, которая призвана обеспечить соблюдение законодательства через ведение бухгалтерского, налогового и финансового учетов. Деятельность - это совокупность функций объектов, входящих в одну и ту же систему отношений, обеспечи-

вающих поддержание всей системы в одном и том же качестве и реализацию определенных программ и целей. Деятельность - это элемент высшего порядка.

Для решения конкретных задач подбираются функции. Одна задача может решаться осуществлением

одной и более функций. Функция - это внешнее проявление свойств какого-либо объекта по отношению к результатам исполнения определенных операций или процессов в данной системе отношений. Результатов исполнения операций или процессов в сбытовой службе может быть множество: заключенных договоров, проведенных переговоров, отгруженной продукции, полученных денежных средств и т.д. Однако кто-то должен подчинить все эти результаты одной задаче. Если начальник отдела в сбытовой службе, являющейся социальной системой отношений, не будет проявлять свои «свойства» по отношению к вышеуказанным «результатам», то он не сможет достичь своей задачи. Функция оценивается конечным результатом исполнения функции - степенью решения поставленной задачи в стоимостном выражении.

Для исполнения конкретных операционных результатов прописываются операции или процессы. Операция -это законченное действие или ряд действий, имеющих только один из двух критериев оценки: исполнено или не исполнено. Операция не имеет качественного содержания (хорошо или плохо), ее исполнение не зависит от квалификации работника. Операция оценивается ценой с единицей измерения: рубль за одну операцию.

Процесс - это совокупность действий, которая характеризуется началом и концом. Процесс имеет единственный критерий оценки - время исполнения - и накладывает на входящие в него действия временные рамки. Процесс - это альтернатива операции. Обычно чем более автоматизированы процессы на предприятии, тем больше используются операции для оценки деятельности работников. И наоборот: при малой автоматизации максимальное использование приобретают процессы. Исполнение процесса зависит от квалификации работника. Чем выше квалификация, тем быстрее будут осуществлены действия, входящие в процесс. Другими словами, процесс имеет качественную характеристику. Оценивается процесс ценой с единицей измерения: рубль за установленную единицу времени (обычно «рубль в час»).

Таким образом, деятельность работника-исполни-теля может быть:

Операционной, т.е. представленной только в виде совокупности операций;

Процессной, т.е. представленной только в виде совокупности процессов;

Смешанной, те. совмещать в себе как операции, так и процессы.

Наиболее эффективны «операционные» предприятия. Обычно полный переход на операции достигается за счет автоматизации деятельности с помощью корпоративных информационно-интегрированных систем управления предприятием (КИИСУП).

Элементами горизонтальной направляющей структуры являются департаменты по продукту, региону или клиенту Горизонтальная направляющая структуры призвана обеспечить связь операций и процессов, исполняемых в отношении одного и того же продукта, региона или клиента. Это своеобразный конвейер, где каждый работник, входящий в один и тот же департамент, выполняет только свои операции и процессы. После создания горизонтальной направляющей структуры важно обеспечить:

Размещение работников одного департамента в одном помещении в непосредственной близости друг от друга;

Назначение премий работникам по результатам работы каждого департамента.

Благодаря этим двум условиям для руководства департаментами в горизонтальной направляющей структуры отпадает необходимость вводить дополнительного руководителя.

Грамотно выстроенная структура элементов управ -ления позволяет:

1) легко сформировать структуру должностных позиций;

2) однозначно определить потребность организации в работниках;

3) закрепить каждое должностное лицо за конкретной деятельностью, функцией, операцией или процессом;

4) избежать несогласованности действий работников.

Третья структура - структура должностных позиций -

обеспечивает соответствие статуса руководителей и работников значимости исполняемых функций. В этой структуре должностное лицо - это всего лишь связующее звено между потребностью исполнения конкретных действий и департаментом конкретного продукта, региона или клиента. На рис. 3 изображена структура должностных позиций, которая сформирована на базе структуры целей (см. рис.1) и структуры элементов уп -равления (см. рис.2).

В книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» Г. Минцберг выделил пять основных координационных механизмов, применяемых организациями для согласованного выполнения рабочих задач подразделениями и отдельными должностными лицами:

1) прямой контроль,

2) стандартизация трудовых процессов,

3) стандартизация знаний и навыков,

4) стандартизация выпуска,

5) взаимные согласования.

Г Минцберг утверждает, что для каждого существующего типа организационной структуры характерен основной механизм координации рабочих задач.

Однако предлагаемая новая организационная структура эффективно использует все пять механизмов координации деятельности, которые накладываются на структуру элементов управления (см. рис. 2).

Механизм прямого контроля является практически единственным инструментом решения нестандартных проблем межфункциональной координации. В случае возникновения нестандартной проблемы, требующей согласованных действий разных функциональных подразделений организации, проблема переадресуется более высокому уровню управления - руководителю, которому подчиняются данные функциональные подразделения. Механизм прямого контроля в структуре элементов управления работает в ее вертикальной направляющей на уровне связи: деятельность - функция.

Стандартизация трудовых процессов позволяет точно описать содержание выполняемых операций и процессов на уровне исполнителей. Это описание прописывается в должностных инструкциях. Кроме того, на каждую операцию или процесс назначается процент,

Руководитель функции 1.1

Руководитель функции 1.2

Руководитель функции 1.3

Руководитель функции 2.1

Руководитель вида деятельности 1

Директор

Руководитель вида деятельности 2

Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель

функции 2.2 функцш 3.1 функции 3.2 функции 3.3

Руководитель вида деятельности 3

Рис. 3. Структура должностных позиций

который отражает его значимость среди других операций или процессов внутри одной функции. Через этот процент по результатам деятельности происходит распределение фонда оплаты труда.

Стандартизация навыков и знаний предполагает, что в процессе труда могут участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки. Обычно организация полагается на данный координационный механизм, когда задачи, стоящие перед работниками, слишком сложны, чтобы стандартизировать процесс их решения или результат В структуре элементов управления стандартизация навыков и знаний производится в верти-кальной направляющей на уровне таких элементов управления, как вид деятельности и функция. Результат управления видами деятельности и функциями оценивается в процентах от результатов исполнения подчиненных операций или процессов.

В отличие от вышеперечисленных механизмов механизм стандартизации выпуска работает в горизонтальной направляющей структуры элементов управления (см. рис. 2). Для каждого департамента продукта, региона или клиента устанавливаются планы. Резуль -тат труда оценивается по степени исполнения планов. В зависимости от результатов назначаются премии работникам, входящим в один и тот же департамент. Заранее определенный процент от этой премии начисляется руководителям функций и деятельностей.

В горизонтальной направляющей структуры элементов управления действует также механизм взаимных согласований. В связи с тем что в один департамент входят работники, осуществляющие различные функции, согласование документов, договоров и проектов в одном департаменте может происходить более опера-

тивно и результативно. Еще большего эффекта можно достичь, если исполнителей одного департамента разместить в одном помещении.

Предлагаемая эффективная организационная структура свободна от недостатков существующих организационных структур и сохраняет их достоинства, а также позволяет подстраиваться под любую рыночную ситуацию: при ее изменении руководство просто переводит основное внимание на горизонтальную или вертикальную направляющую системы элементов управления, без перестройки всей организационной структуры.

Одним из основных преимуществ эффективной организационной структуры является полная взаимосвязь должностных позиций, рычагов управления и целей организации. Однако предлагаемая организационная структура имеет следующие недостатки:

1) сложность восприятия. Объединение большого количества информации усложняет возможность доходчиво донести до руководства и исполнителей схему работы структуры;

2) сложность построения. Структура заставляет пересмотреть все существующие операции, процессы, функции и соотнести их с объявленной стратегией. К тому же достаточно трудно для каждой операции найти видимый результат и назначить на него цену;

3) необходимость содержания дополнительного коллектива квалифицированных работников, которые бы выстроили структуру, организовали и осуществили переход с существующей структуры к новой и поддерживали логику структуры в процессе дальнейшей деятельности организации. Кроме того, возникает необходимость согласования этим коллективом работников любых изменений, касающихся организационной структуры.

Главная задача любого менеджера - это эффективное управление. Критерии эффективности позволяют детально оценить качество работы руководителя, чтобы внести соответствующие коррективы. Оценочные работы должны проводиться регулярно с целью выявления сильных и слабых сторон с последующим внесением своевременных корректив.

Сущность понятия

Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Многие исследователи вкладывают именно такой смысл в данное понятие. Критерии эффективности управления в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. Главным показателем выступает прибыль.

Стоит отметить, что эффективность управления представляет собой который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов.

Стоит отметить, что в управленческом процессе задействована значительная часть экономически активного населения, имеющего соответствующий уровень образования и квалификации. Поскольку на подготовку таких кадров затрачивается большое количество времени и средств, то достаточно большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность управления. Критерии эффективности позволяют более глубоко рассмотреть этот вопрос.

В теоретических исследованиях выделяют следующие разновидности:

экономическая эффективность - это соотношение затрат на производство и управление, а также полученных результатов;
социальная эффективность - это удовлетворенность разных категорий потребителей ассортиментом и качеством товаров и услуг.

Следует также различать следующие понятия:

внутренняя эффективность - это достижение собственных целей организации при неизменном уровне затрат;
внешняя эффективность - соответствие предприятия запросам и требованиям внешней среды.

Алгоритм оценки выглядит следующим образом:

определение цели оценки эффективности;
выбор критериев и их подробное обоснование;
сбор исходных данных, которые будут использованы в процессе анализа;
выработка требований к результирующим показателям;
разработка или подбор методики, в соответствии с которой будут производиться расчеты;
проведение расчетов и оценка полученных показателей.

Каждая организация ставит перед собой определенные цели. В процессе оценки итоговых результатов могут быть выявлены определенные несоответствия. По итогам проверки может быть принято решение о корректировке управленческого процесса или же о внесении изменений в планы.

Экономические критерии эффективности управления

Основной целью менеджмента является непрерывное улучшение показателей функционирования организации. Особенно важной является управления. Критерии эффективности могут быть общими и частными. В первом случае рассматривается глобальный аспект результатов деятельности. Важно достигнуть максимального результата при минимальных затратах ресурсов.

Частные показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

уровень затрат труда рабочих, занятых в производственном процессе;
рациональность расходования материальных ресурсов;
минимальные затраты финансовых ресурсов;
показатели, характеризующие использование и износ основных производственных фондов;
размер себестоимости продукции (должен быть сведен к минимуму);
показатель рентабельности производства;
техническая оснащенность производственных цехов (соответствие современным достижениям технического прогресса);
напряженность труда работников, которая определяется условиями труда и организационной структурой;
соблюдение нормы затрат при полноценном соблюдении всех контрактных обязательств;
стабильность численности и состава персонала;
соблюдение экологических норм при прежнем уровне затрат.

Для того чтобы оценить эффективность работы предприятия, в первую очередь используются экономические показатели. Основной из них - это соотношение прибыли к совокупным затратам, которые были произведены в отчетном периоде. Если были выявлены отклонения или неудовлетворительные результаты, проводится факторный анализ с целью определения конкретных причин.

Составляющие эффективности

В ходе оценки эффективности управления организацией могут быть использованы следующие показатели:

результативность, которая проявляется в степени достижения целей, которые были поставлены руководством;
умение экономно расходовать материальные и финансовые ресурсы, полностью удовлетворяя потребности всех структур и подразделений организации;
достижение оптимального соотношения полученных экономических результатов издержкам, которые осуществлялись в процессе производства;
степень воздействия прямых или косвенных факторов на конечный результат.

Группы критериев

Критерии оценки эффективности управления - это специфические показатели, которые позволяют оценить целесообразность и результативность внедрения тех или иных мероприятий. Современная экономическая наука распределяет их на две группы:

частные (локальные) критерии:

затраты труда работников, задействованных в непосредственном производстве товаров или услуг;
расходование материальных ресурсов на управленческие и прочие цели;
затраты финансовых ресурсов;
показатели, которые характеризуют использование основных фондов (целевое назначение, износ, эффективность и прочее);
скорость оборачиваемости средств;
срок окупаемости инвестиций (его сокращение или же увеличение).

качественные критерии:

увеличение выпуска продукции, которая относится к наивысшей категории ;
экологическая ответственность организации, а также внедрение современных энергосберегающих технологий;
соответствие выпускаемой продукции насущным потребностям общества;
непрерывное улучшение условий труда работников, а также их социального уровня;
экономия ресурсов.

Стоит отметить, что все эффективности управления должны сопровождаться максимизацией выпуска продукции (или количества предоставленных услуг). Также должно отмечаться повышение уровня прибыли.

Критерии и показатели эффективности управления

Для того чтобы оценить экономические результаты от проведения управленческих мероприятий или принятия решений, используются соответствующие методики. Так, критерии и показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

общий показатель эффективности управления (соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление);
коэффициент управленческого персонала (соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии);
коэффициент расходов на управление (отношение общих затрат организации к расходам на управленческую деятельность);
соотношение управленческих расходов к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);
эффективность совершенствования управления (экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия);
годовой экономический эффект (разница между совокупной экономией за счет внедренных управленческих мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент).

Эффективность управления организацией

Экономисты выделяют следующие критерии эффективности управления организацией:

организованность управленческих субъектов, а также полная обоснованность их деятельности;
количество которые затрачиваются на решение тех или иных вопросов, находящихся в ведении менеджмента высшего звена;
стиль управленческой деятельности;
структура руководящих органов, а также отлаженность взаимосвязи между их различными звеньями;
общие издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата.

Любая организация стремится к получению максимальной выгоды. Стоит отметить, что увеличение прибыли является одним из основных параметров, в соответствии с которым определяется эффективность управления. Критерии эффективности организации в данном контексте подразумевают конечный результат работы всего предприятия. Это связано с тем, что именно от качественной работы управленцев во многом зависит выполнение планов.

Основные подходы к оценке эффективности

Важнейшим показателем функционирования любой организации является эффективность управления. Критерии эффективности могут определяться и применяться в соответствии с несколькими основными подходами:

Целевой подход, как становится понятно из названия, связан с оценкой степени достижения запланированного результата. При этом действие значительно усложняется, если предприятие не выпускает какую-либо осязаемую продукцию, а занимается, например, предоставлением разного рода услуг. Также речь может идти о пересекающихся целях. Также критерии оценки эффективности управления организацией достаточно часто представляют собой набор формальных целей, которые не отражают реального положения дел.
Системный подход подразумевает рассмотрение управленческого процесса в качестве совокупности входа, непосредственной операции, а также выхода. При этом может рассматриваться менеджмент как наивысшего уровня, так и среднего. Чаще всего система рассматривается в контексте ее адаптации к внутренним и внешним условиям, которые непрерывно претерпевают изменения. Ни одна организация не может ограничиться только лишь выпуском продукции и предоставлением услуг, ведь она должна действовать в соответствии с условиями рынка.
Многопараметрический подход направлен на то, чтобы охватить интересы всех групп, сформировавшихся в организации.
Подход конкурирующих оценок позволяет использовать такие критерии эффективности управления предприятием, как система контроля, а также внутренние и внешние воздействия. При этом руководитель достаточно часто становится перед взаимоисключающим выбором.

Оценка эффективности управления персоналом

Критерии эффективности управления персоналом включают в себя качество, своевременность, а также полноту выполнения тех или иных работ и достижения поставленных целей. Общий численный показатель, в соответствии с которым можно оценить результативность деятельности работников, представляет собой соотношение достигнутых показателей с затратами труда за определенный период.

Оценка эффективности управления персоналом обычно проводится для того, чтобы оценить целесообразность и обоснованность внедрения мотивационных механизмов или же произведения кадровых перестановок. При этом стоит учитывать, что затраты на персонал могут быть первостепенными (заработная плата) и второстепенными (социальное обслуживание и прочие затраты, предусмотренные на законодательном уровне).

Труд работников должен обеспечивать достижение поставленной цели. Критерии эффективности управления персоналом - это, в большинстве своем, удельные показатели, которые рассчитываются на единицу производственной мощности или же произведенной продукции.

Оценка эффективности системы управления

Выделяют следующие критерии оценки эффективности системы управления:

сложность организационной структуры и обоснование целесообразности функционирования каждого из ее звеньев;
скорость реагирования на вновь возникающие ситуации и принятия соответствующих управленческих решений;
стратегия, в соответствии с которой осуществляется руководство организацией в целом и каждой из отдельных ее подсистем;
издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата, а также их соотношение с полученными результатами;
результаты непрерывного мониторинга деятельности менеджмента высшего звена;
оценка воздействия управленческого аппарата на конечный результат деятельности предприятия;
численный и качественный состав руководящего звена, а также соотношение с общим количеством работников.

Стоит отметить, что результаты деятельности организации зависят не только от эффективности работы производственного персонала, но также и от того, насколько грамотно выстроена организационная структура. Для этого проводится периодическая проверка с целью выявления несоответствия, а также приведения параметров к современным требованиям и нормам (используются критерии эффективности систем управления).

Классификация методов оценки эффективности управления

Критерии и показатели оценки эффективности управления могут применяться в соответствии со следующими подходами:

ориентация на определение первоначально поставленных задач с целью определения степени их выполнения;
оценка эффективности управленческого аппарата, а также степень обеспеченности руководителей информационными и прочими ресурсами;
оценка производимых продуктов или предоставляемых услуг с целью определения удовлетворенности конечного потребителя;
привлечение профессиональных экспертов для выявления слабых и сильных мест функционирования организации;
сравнительный анализ различных точек зрения менеджеров или систем управления;
привлечение всех сторон и участников управленческого и производственного процесса к определению степени эффективности.

Оценочная деятельность может соответствовать одному из следующих видов:

формирующая:
- определение несоответствия между желаемым и реальным положением дел;
- оценка производственного процесса с целью определения сильных и слабых сторон;
- оценка степени достижения поставленных целей.
суммирующая:
- определение разновидностей продукции и услуг, которые приносят реальный экономический эффект с целью ликвидации нерациональных направлений;
- изучение изменения благосостояния сотрудников и клиентов в результате деятельности организации;
- оценка соотношения затрат к реально достигнутым экономическим результатам.

Выводы

Эффективность управления - это экономическая категория, которая демонстрирует вклад менеджера в результирующий показатель деятельности организации. Определяющим показателем здесь выступает прибыль (а именно сопоставление показателя, который был достигнут, и того, который был отмечен в плане на соответствующий период).

Эффективность управления играет важнейшую роль ввиду нескольких причин. Первая из них состоит в том, что достаточно много времени затрачивается на подготовку подобного рода кадров, а их количество достаточно большое. Кроме того, менеджмент высшего звена характеризуется наивысшей степенью оплаты труда на предприятии, что должно быть экономически оправдано.

Эффективность управления может быть как экономической (окупаемость затрат, вложенных в производство), так и социальной (степень удовлетворенности населения качеством, количеством, а также ассортиментом продукции и услуг). Также стоит отдельно выделить внутреннюю и внешнюю эффективность работы.

Для оценки эффективности управления организацией может быть использован один или несколько подходов. Так, целевой подразумевает оценку полученного результата и сравнение его с намеченным на период. Если говорить о системном подходе, то речь идет о восприятии работы организации в качестве целостного процесса. Многопараметрическая оценка затрагивает все группы, которые так или иначе связаны с деятельностью предприятия или заинтересованы в ее результатах. Также стоит обратить внимание на подход конкурирующих оценок, который учитывает факторы противоположной направленности.

В ходе оценки эффективности управления используется ряд критериев, которые могут применяться самостоятельно или в комбинации. Так, главным показателем считается соотношение затрат и полученной прибыли. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление. Последний показатель важно соотнести не только с уровнем прибыли, но также и с реальным объемом произведенной продукции (в натуральном или количественном выражении). Также при подсчете экономической эффективности важно корректировать показатели значений отраслевого коэффициента.

Важно понимать, что в достижении успеха предприятия основную роль играет не только состав производственного персонала, не менее важны критерии эффективности качества управления. Должна быть подобрана правильная организационная структура, которая обеспечит оптимальное взаимодействие между всеми подразделениями предприятия, а также сокращение времени и на коммуникации.

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью