Пример 1 . Закрытое акционерное общество «Компания «Чайковский текстиль» (прежнее название - «Чайковский комбинат шелковых тканей») находится в г. Чайковский Пермской области.

Основная продукция: ткани мундирные, ткани костюмные, ткани для профессиональной и форменной одежды, ткани технические, ткани для товаров народного потребления.

Число акционеров - 7495.

В 1994 г. выкуплено государственное имущество, а в 1995- 1996 гг. было образовано 5 дочерних фирм и 14 региональных представительств.

С 1997 г. производственные подразделения становятся самостоятельными юридическими организациями и совместно с ранее созданными фирмами объединяются в холдинг «Компания «Чайковский текстиль».

Работы по реформированию этого одного из крупнейших в СНГ Европе предприятий текстильной промышленности начались в 1994 г. середине года комбинат оказался в банкротном состоянии, но в результате энергичных действий руководителей совместно с консультантами была разработана программа выхода из кризиса.

Реализация первой части программы финансового оздоровления дал? возможность достигнуть намеченной цели - за полгода выйти из зоны банкротства. В 1995 г. были приняты и реализованы агрессивная маркетинговая стратегия и основные меры по обучению управленческого персонала и реформированию системы управления (разработка, контроль и корректировка стратегии; создание системы активного развития; разви­тие активного маркетинга, управление финансовыми потоками, себестои­мостью, ассортиментом, усиление механизма мотивации, создание регио­нальных представительств, работа с инвесторами и пр.). Главное внима­ние уделялось подготовке резерва руководства и созданию управленческой команды.

В результате удалось резко увеличить объем продаж (более чем в три раза), повысить конкурентоспособность (увеличить ассортимент и экспорт продукции, ее качество и пр.).

Следующий этап работ (1996 г.) в основном был посвящен пере­стройке организационной структуры (реструктуризации) комбината с пре­доставлением подразделениям самостоятельности, созданию управляю­щей компании и отработке соответствующих комплексных механизмов управления (клиентная ориентация, увеличение собственных оборотных средств и система работы «под ключ», управление корпоративными финан­совыми потоками, система оплаты труда и др.). На этот год был принят несколько завышенный план роста объема продаж. Однако основные ре­зультаты преобразований выявились в следующем году.

Цели и стратегии на 1997 г.

Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усилить конкурентоспособ­ность продукта.

Учитывая анализ внешней и внутренней среды, прогнозы развития рынка и производственный потенциал предприятия, ставились следующие цели:

ü обеспечить продажу ткани в объеме, соответствующем целевым

установкам;

ü осуществить разработку и вывод на рынок нового продукта в необходимом объеме;

ü повысить долю рынка до 2,3%.

Для достижения целевых установок необходимо было решить сле­дующие стратегические задачи:

ü увеличить объем продаж по сегментам с 1,4 до 2,2 раза;

ü перейти с функциональной структуры управления разработкой новой продукции на продуктовую и ускорить создание новых конкуренто­способных продуктов; выполнить план маркетинговых работ по поиску и освоению новых ниш рынка; расширить сеть региональных представи­тельств и обеспечить их эффективное функционирование;

ü обеспечить объем производства в соответствии с целевыми уста­новками по объему продаж (заказы должны выполняться точно в срок, с минимальными издержками и качеством, удовлетворяющим запросы кли­ента); сократить сроки отработки технологии и нормативно-технической документации на новый продукт; обеспечить качественное проведение работы по отработке технологических процессов, гарантирующее выпол­нение требований качества и максимальной эффективности при массо­вом производстве продукта;

ü ускорить внедрение системы работы «под заказ»; разработать
и внедрить базовый пакет документов по управлению качеством на базе международных стандартов ИСО-9000; разработать систему оплаты тру­да по конечному результату с учетом проведения реструктуризации фаб­рик и изменения организации и мотивации труда;

ü завершить техническую реконструкцию фабрик, проведя весь комплекс работ по ремонту обору­дования и отработке технологии; продолжить работу по реструктуриза­ции подразделений компании с переводом их на самостоятельный баланс и расчетные счета;

ü разработать и внедрить систему управленческого учета для более
эффективного управления издержками и финансовой деятельностью; со­здать концепцию и стратегическую программу ассортиментного и техни­ко-технологического развития на ближайшую и среднесрочную (1998-2000 гг.) перспективы; провести комплекс мероприятий по внедрению разработанных нормативов по расходу сырья и материалов; развивать си­стему стратегического планирования и управления по целям.

В условиях нестабильной экономики и при наличии многих внутрен­них проблем достижение намеченных целей было сложным процессом, однако результаты работы за 1997 г. внушали оптимизм. Планы по реали­зации выполнены на 126%, значительно снижены темпы падения произ­водительности труда в натуральном выражении, доход на одного работни­ка увеличен до 839 500 неденоминированных рублей.

Объемы производства в 1997 г. увеличились по сравнению с 1996 г. в 1,5 раза.

В настоящее время холдинг (более 20 фирм) «Компания «Чайков­ский текстиль» - одно из ведущих предприятий в отрасли. Он является

надежным поставщиком высококачественной текстильной продукции как на отечественном, так и на мировом рынке (28% российского экспорта шелковых тканей и тканей из искусственных волокон).

Сегодня компания обеспечивает: поставку продукции под зарегист­рированным товарным знаком, соответствующей международным стан­дартам ИСО-9000; послепродажную гарантию на весь срок эксплуата­ции; Чайковский сертификат качества (решением Международного инсти­тута маркетинга продукция компании награждена за качество Междуна­родной алмазной звездой).

Компания продолжает динамично развиваться. Имеются сильная служба развития, включающая управление маркетингом, центр инфор­мации, анализа и стратегического планирования, центр технического раз­вития, помощник директора по персоналу и отдел кадров, компания ак­тивно участвует в передаче опыта реформирования и реструктуризации другим предприятиям.

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие (акционированные) государ­ственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном со­стоянии.

Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и бла­гополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за потери управляемости (когда система управ­ления не соответствует производственным возможностям).

К данному классу можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структуры, типичным представителем которых является ОАО «Электротехническая корпорация».

Пример 2 . ОАО «Электротехническая корпорация» - головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой «РОЭЛ» (Российская электротехника). Сегодня это один из лиде­ров на российском рынке электротехнической продукции.

В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации слож­ных технологических цепочек и нестандартных схем по товарным взаимо­зачетам. Такая мера позволяет значительно увеличивать оборот и повы­шать загрузку производственных мощностей российских предприятий на 30-40%, «расширять» задолженности предприятий друг другу и бюд­жету. Реализация проектов корпорации позволит обеспечить рабочие ме­ста нескольким десяткам тысяч человек.

Основные партнеры корпорации - крупные заводы и объединения: Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод Ливгидромаш, ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), «Южэлектромаш» (Каховка), «Электродвигатель» (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), «Уралэлектро» (Медногорск), «Азерэлектромаш» (Баку) и др.

Вокруг «Электротехнической корпорации» сформирована необхо­димая инфраструктура: работают консалтинговая фирма, аудиторская фирма «РОЭЛ Аудит»; имеется специальное подразделение, занимающе­еся реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных пото­ков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов; созда­на торговая структура (торговый дом); для управления недвижимостью образована управляющая компания; ведется подготовка и переподготов­ка кадров менеджеров; имеются своя киностудия, рекламное агентство и ряд других фирм.

Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и круп­номасштабные проекты: ведутся проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, посел­ков и отдельных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, создаваемого на базе конверсии военной техники и техно­логий оборонной промышленности (в рамках программы «Новая энерге­тика России»); прорабатываются проекты телефонизации отдельных райо­нов России; начаты комплексные региональные программы; осуществля­ются другие мероприятия. Строится собственный деловой офисный центр в Москве проектной площадью 40 000 м" (в настоящее время введена в действие первая очередь офиса площадью 12 000 м).

Однако еще в 1992 г. «Электротехническая корпорация» была не­большой фирмой «ЭТТА» («Электротехника, технология, автоматиза­ция») с оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20-30 человек.

Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться в достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов кото­рой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч че­ловек в разных городах России? Ответ прост. Это наличие целей и страте­гии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализа­цию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформиро­ванию фирмы.

Остановимся на работах по реформированию подробнее.

Фирма «ЭТТА» как торговая развивалась сравнительно высокими темпами и к 1995г. масштабы, а главное - возможности ее деятельности в рамках созданного блока фирм выросли настолько, что возникли серь­езные проблемы дальнейшего развития:

ü рост упущенной прибыли из-за неполной реализации многих но­вых выгодных проектов;

ü появление признаков потери управляемости - несоответствие
системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масш­табам и структуре (более десятка фирм);

ü недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие - угроза сниже­ния конкурентоспособности;

ü неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала «укрепить тылы», а уже затем существенно увеличить объем продаж и вместе с внешними консультантами начало комплекс работ по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты работ дали возможность достичь намечавшихся масштабов развития. Управленческое консультирование стало повседневной нормой, дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, при­вело к преобразованиям, позволившим создать корпорацию в ее совре­менном виде.

Программа работ по реформированию фирмы Комплексная диагностика дала следующие результаты.

Сильные стороны фирмы:

ü достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

ü нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, ока­зание помощи в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно
сплоченный коллектив единомышленников;

ü хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация уче­та договоров и складского учета);

ü активные, целеустремленные руководители, понимающие необходимость изменений в системе управления;

ü возможность маневрировать ресурсами в рамках блока фирм
«РОЭЛ»; большие потенциальные возможности увеличения масштабов
и видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

v несовершенная система планирования и управления;

v отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных
служб маркетинга и финансового планирования;

v несогласованность учетной политики предприятия, ориентирован­ной на повышение эффективности управления;

v невыполнение функций финансового менеджера (не осуществляется анализ финансового состояния и финансовой эффективности, не обо­сновывается привлечение дополнительных финансовых ресурсов и пр.);

v недостаточное обоснование проектов развития;

v неоправданно высокая концентрация функций и ответственности
у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухуд­шение своевременности и качества принимаемых решений;

v отсутствие четкой организационной структуры и распределения
функций;

v появление признаков неполной управляемости, которые могут
стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;

v отсутствие программы развития персонала (обучение, стажиров­ки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уров­ня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

v дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной ра­боты площадей.

Общие выводы

Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

Ø вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее
состоянию примерно полгода - год назад);

Ø заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фир­мой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;

Ø неприемлемой для решения перспективных (на полгода и год впе­ред) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного, развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.

На основании выводов были выбраны главные направления неот­ложной реорганизации:

Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития фирмы;

Ø устранение наиболее узких мест в организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);

Ø комплексная проработка системы управления.

Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован пере­чень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:

Создание механизма стратегического управления развитием (вклю­чая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортимент­ной политики, систему управления изменениями);

Изменение организационной структуры, четкое распределение
задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Организация эффективной единой системы бухгалтерского учета
и финансового планирования;

Организация эффективной маркетинговой службы;

Образование системы управления персоналом, профилактика те­кучести кадров;

Разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;

Обучение персонала эффективным методам работы в условиях
цивилизованного рынка;

Формирование системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с форми­рования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках тре­бования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвя­занные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из перво­очередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, ав­томатизация бухгалтерского учета, создание системы финансового пла­нирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганиза­ции и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.

Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современ­ных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно под­нять оборот не вдвое, а на порядок.

Через полгода после начала работ появились признаки потери уп­равляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заклю­чалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных воз­можностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура - постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполне­ния. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.

Реализация программы реформирования

Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше,

чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ - во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.

Как показывает практика фирмы «РОЭЛ», какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, в том числе западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не использованы соответствующие механизмы реализации и активизации персонала, т.е. сняты барьеры освоения инно­вации.

Прежде всего, необходимо обеспечить эффективную комплексную
технологию управления, ориентированную на результат, и в первую оче­редь - решение следующих задач: планирование и организация эффек­тивной производственной и проектной деятельности на всех рабочих мес­тах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней; моти­вация персонала.

Отметим лишь несколько необходимых условий успешной реализа­ции программы реформирования.

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его ди­намику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планиро­вать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают дру­гие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобож­дая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевлен­ных его примером, совершающих возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не
декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприяти­ем. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию
развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повсе­дневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс
через систему управленческого учета и систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники прово­дят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложенные ресурсы.

5. В результате децентрализации каждое подразделение, центр финансового учета вносят существенный вклад в реализацию программы реформирования за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позициониро­вание товара проводятся перманентно.

7. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом инте­ресов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых ре­шений.

На сегодняшний день основа стратегии корпорации: в функциональ­ной области - комплексное, качественное и надежное обслуживание клиентов; в области развития - инновационный путь, обеспечивающий повышение эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования вы­годных новшеств, как в производственной сфере, так и в сферах управле­ния, экономики и финансов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятия. Для обеспечения комплексности решения проблем предприятия концепция преобразований должна объединить две цели:

Обеспечение дееспособности на короткий срок;

Восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

СПИСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2-х томах, Т2: Отв. Редактор Г.К. Таль. – М.: ИНФРА – М, 2004 г.-1027 с.

2. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики: проблемы теории и практики / А.К. Тутунджян. – М.: ЗАО «Издательство Экономика » 2000 г.-262с.

3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002.-287 с.

АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ И ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ

Рябцев Алексей Валерьевич
АНО ВПО «Московский гуманитарный университет»
аспирант, кафедра экономических и финансовых дисциплин

Аннотация
В статье анализируется зарубежный опыт реструктуризации предприятий на примере стран Восточной Европы, Советского союза, Америки. На основании проведенного анализа делается вывод о возможности применения зарубежного опыта на российских предприятиях. Основной отраслью, применительно к которой рассматривается зарубежный опыт, является машиностроение.

ANALYSIS OF FOREIGN EXPERIENCE OF CORPORATE RESTRUCTURING AND ITS USE IN RUSSIAN CONDITIONS

Ryabtsev Alexei Valerevich
ANO VPO "Moscow humanitarian University"
postgraduate student, department of economic and financial disciplines

Abstract
The article analyzes the international experience of restructuring of enterprises in the countries of Eastern Europe, the Soviet Union, America. On the basis of the analysis the conclusion about possibility of application of foreign experience in the Russian enterprises. The main branch, in respect of which deals with the foreign experience, is engineering.

Библиографическая ссылка на статью:
Рябцев А.В. Анализ зарубежного опыта реструктуризации предприятий и его использования в российских условиях // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 6. Ч. 4 [Электронный ресурс]..02.2020).

Интерес к зарубежному опыту проведения стратегии реструктуризации связан, прежде всего, с тем, что он позволяет выявить достоинства и недостатки различных подходов к её построению и адаптировать успешную практику к российским реалиям.

Так в зарубежной практике основным осуществляемым видом реструктуризации можно назвать реструктуризацию отношений собственности, которая возникла в результате проведения рыночных реформ в государствах Центральной и Восточной Европы. В данный период характерным для всех стран было сокращение производства, снижение занятости и жизненного уровня населения, повышение уровня безработицы и инфляции.

Общей чертой реструктуризации отношений собственности в постсоциалистических государствах является снижение доли государственного сектора и поиск инвестора для обновления устаревших производств в сжатые сроки .

Если обратиться к прогрессивному опыту других стран, то необходимо отметить примеры успешной реструктуризации градообразующих предприятий США и Восточной Германии, так как в процессе приватизации предприятия этих стран смогли привлечь реальные деньги крупных иностранных инвесторов. К основным факторам эффективного проведения реструктуризации в западных странах относятся хорошо развитый фондовый рынок и мощная финансовая поддержка со стороны государства. Грамотно организованная корпоративная подготовка может оказать реальную помощь в усилиях по реструктуризации .

Кроме того, опыт Германии показывает ту позитивную роль, которую может сыграть выбор четко продуманных решений для преодоления проблем промышленности и концепций заботы о потребителе в условиях возрастания требований рынков. В ряде случаев реструктуризацию можно рассматривать как один из аспектов стратегического планирования для предприятия .

Что касается опыта и политики отдельных стран с переходной экономикой, то следует отметить, что в Польше приватизация в настоящее время все шире рассматривается как инструмент реструктуризации, а акцент при этом делается на повышении конкурентоспособности и создании благотворных условий для инновационной деятельности. В большинстве случаев реструктуризация происходит в условиях, когда в экономике высоки темпы появления на рынке новых фирм. Тем не менее в таких чувствительных отраслях, как угледобыча, оборонные производства и металлургическая промышленность, требуется особая политика .

Анализируя опыт Восточной Германии, следует отметить, что приватизация предприятий проводилась до проведения реорганизации и модернизации. Процесс приватизации контролировался со стороны государства через специально созданный институт – государственную трастовую компанию.

Предприятия, в которые инвестировались средства внешних инвесторов, были реорганизованы в акционерные общества, а предприятия, контролируемые со стороны государства, – в общества с ограниченной ответственностью. Для ускорения процесса приватизации многие крупные предприятия были «разделены» на несколько частей.

Успешная реструктуризация в США была проведена благодаря сильному финансовому рынку, где наиболее прибыльные предприятия размещали свои акции. Низкоприбыльные и убыточные организации получили возможность распродавать активы неэффективных подразделений, что позволило увеличить конкурентоспособность основного производства. Конкурентоспособные подразделения (цехи) продолжали функционировать и получать прибыль.

Опыт Румынии и других стран Центральной и Восточной Европы подтвердил ключевые значение для реструктуризации трех следующих факторов: процессов, информации и человеческого фактора . Так, бизнес-процессы должны быть простыми и ясными для определения ориентиров в реструктуризации, должна предоставляться как можно более полная информация об издержках, рынках, технологии и других соответствующих факторах.

Таким образом, зарубежный опыт реализации стратегии реструктуризации является обширным и зависит от макроэкономических процессов и текущей социально-экономической и политической ситуации в стране. Так, общей чертой реструктуризации отношений собственности в постсоциалистических государствах является снижение доли государственного сектора и поиск инвестора для обновления устаревших производств в сжатые сроки. Опыт реализации стратегии реструктуризации предприятий на постсоветском пространстве, частности Украины и Белоруссии особенно интересен ввиду схожести проблематики, толкающей предприятия машиностроения на реализацию масштабных преоразований в рамках стратегии реструктуризации.

В итоге проведенного анализа можно отметить, что все рассмотренные страны имеют свои особенности проведения стратегии реструктуризации. Однако общим является необходимость повышения эффективности деятельности таких предприятий.

Факультет: менеджмент

Дисциплина: экономика фирмы.

На тему: Реструктуризация бизнеса: опыт и проблемы.

Выполнила:

Студентка магистратуры

Группы- 3 МГТ(м) з

Аксакова Ю.В.

Нижний Новгород

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Основной целью реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Например, когда принималось решение о дальнейшем развитии DeltaBank, его конкурентное преимущество было определено как «первый банк, который выдает кредитные карты населению в крупных торговых центрах». Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Например: DeltaCapital Management - управляющая компания, ориентированная на финансирование и поддержку вновь создаваемых и устойчиво развивающихся российских компаний - потенциальных лидеров рынка. На сегодняшний день DeltaCapital Management инвестировала порядка 270 млн долл. США в 43 российские компании через Инвестиционный фонд США - Россия, основанный в 1994 году.

Причиной реструктуризации компании стал очень быстрый ее рост: за год одно предприятие трансформировалось в группу из четырех крупных предприятий, которыми нужно было управлять. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными.

Этапы реструктуризации

Этап 1. Диагностика бизнеса.

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки - результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Например: ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)

Реструктуризация ЗАО «Инмарко» была обусловлена в первую очередь ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.

В июле 2003 года в состав акционеров компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.

Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001-2002 годах все информационные базы компании были объединены.

В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году мы получили первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия: распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него; сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Томский межвузовский центр дистанционного образования (ТМЦДО)

Реструктуризация бизнеса

Курсовая работа по дисциплине «Теоретические основы реструктуризации »

Студент группы з-196-а

А.С. Костенко

21. 1 2.201 1

Бийск 201 1

Введение…………………………………………………………….…… 3

1 Понятие и сущность реструктуризации бизнеса………………..…....4

2 Причины реструктуризации бизнеса……………………………….…6

3 Диагностика потребности реструктуризации……………………...... 9

4 Основные области и направления реструктуризации …………….....10

5 Проблемы и препятствия в проведении реструктуризации …..…….15

6 Организация процесса реструктуризации в российских компаниях..19

Заключение………………………………………………………………..23

Список использованных источников……………………………………24

Введение

В настоящее время реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Тема является актуальной на сегодняшний день, и данная работа посвящена острой и пока недостаточно исследованной в России проблеме реструктуризации.

Цель настоящей работы - изучить особенности и опыт реструктуризации российскими компаниями.

В работе я опираюсь на теоретические разработки отечественных авторов, а ключевое место в работе занимает Исследование компании КПМГ "Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса", которое представляет собой результат исследования опыта и подходов ведущих компаний и групп холдингового типа, осуществляющих свою деятельность в России.

1 Понятие и сущность реструктуризации бизнеса

Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с неменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово экономических результатов деятельности.

Реструктуризация организации, предприятия рассматривается в контексте аспектов функционирования предприятия как организационной, производственной, социальной, имущественной и финансовой структуры.

Рассмотрим процессы изменений в организациях в порядке их усложнения: реорганизация → реформирование → реструктуризация.

а) Реорганизация - преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия. Преобладают организационно-управленческие аспекты.

б) Реформирование - изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово- экономических результатов деятельности. Преобладают производственно- экономические аспекты.

В) Реструктуризация - комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем. Гармонично сочетаются все аспекты деятельности предприятия.

Таким образом, приведенные выше термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Термин "реструктуризация" применяется также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу).

Итак, реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий, так как позволяет при минимальных издержках на осуществление добиться существенного повышения эффективности.

Проведение организационных и других изменений в редких случаях бывает вызвано исключительно внутрифирменными проблемами. Чаше они являются реакцией на внешнее давление, когда под воздействием неожиданных изменений во внешней среде организация вынуждена экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений иными словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.

2 Причины реструктуризации бизнеса

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут стать:

1. кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;
2. необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;
3. появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;
4. появление (усугубление) административных проблем;
5. устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;
6. ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);
7. тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки
8. зрения руководства, периодами деятельности компании;
9. невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;
10. отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

Опрос компании КПМГ выявили следующие причины проведения реструктуризации российскими компаниями:

% ответов	Причины реструктуризации
	Неэффективность бизнес-процессов Компании
	Желание на выгодных условиях выйти на рынки капиталов или привлечь сторонних инвесторов
	Необходимость интегрировать вновь приобретенные компании / Недостаточный контроль за дочерними предприятиями
	Финансовые результаты Компании не отвечают требованиям акционеров
	Отсутствие у Компании четкой стратегии
	Заниженная цена акций Компании на фондовом рынке
	Ухудшение рыночной конъюнктуры или ужесточение регулирования в отрасли
	Слишком высокая задолженность Компании
	Проблемы с ликвидностью/давление со стороны кредиторов Компании

Первоочередной причиной реструктуризации для российских компаний в настоящее время стала необходимость повышения эффективности бизнес-процессов и управляемости бизнеса в целом, на что указали две трети опрошенных. Можно предположить, что данный результат связан с:

Потребностью многих российских компаний упорядочить управление активами, накопленными в период бурного роста последних лет;

Необходимостью внедрения современных управленческих технологий и приведения бизнес-процессов в соответствие с лучшей мировой практикой для удержания рыночных позиций в условиях ужесточающейся конкуренции.

При этом компании рассматривают налаживание эффективных бизнес-процессов не только как способ улучшить финансовые результаты, но и как отдельную задачу, решение которой позволит повысить управляемость бизнеса и создаст положительный имидж компании в глазах инвесторов и партнеров.

Более половины респондентов указывают на желание компаний на выгодных условиях привлечь финансирование и внешних инвесторов как на одну из важных причин реструктуризации. Данный результат соответствует наблюдаемой в настоящее время тенденции увеличения спроса на внешнее финансирование со стороны российских компаний, о которой свидетельствуют рост количества и объёмов публичных предложений акций на фондовом рынке, участившиеся новости о продаже пакетов акций стратегическим и портфельным инвесторам.

В то же время обращает на себя внимание то, что вопрос поддержания и повышения стоимости акций в глазах российских бизнесменов имеет меньшее значение, чем это принято в иностранном деловом сообществе.

Важную роль в деятельности российских компаний играет реструктуризация уже имеющихся или вновь приобретённых дочерних компаний, на которую указывают 52% из опрошенных. Это закономерный результат периода бурных поглощений, вот уже несколько лет продолжающегося в России. В отечественных финансово-промышленных группах идёт процесс трансформации организационно-правовой структуры и упорядочения накопленных активов, а международные корпорации, приобретя российские предприятия, занимаются их интеграцией в свою бизнес-модель.

Благоприятная экономическая конъюнктура во многих отраслях ведет к тому, что реструктуризация как способ преодоления кризиса в компании теряет свою актуальность. Так, на проблемы с ликвидностью и на высокий уровень задолженности как на причины реструктуризации указали всего по 5% опрошенных, что говорит об относительном благополучии российского бизнеса на сегодняшний день. Вместе с тем есть опасения, что при изменении экономической ситуации к худшему многие отечественные компании не будут к нему готовы. Положение усугубляется тем, что у отечественных менеджеров мало опыта в проведении реструктуризации, сглаживающей негативные последствия плохой динамики рынка - только 5% опрошенных проводили реструктуризацию, спровоцированную «Ухудшением рыночной конъюнктуры или ужесточением регулирования в отрасли». На практике часто можно наблюдать, как при усилении конкуренции российские компании испытывают сильное снижение выручки, сокращение доли рынка и резкое падение рентабельности, хотя заблаговременная реструктуризация, направленная на адаптацию бизнеса к новым условиям, могла бы выправить ситуацию.

3 Диагностика потребности реструктуризации

Международный опыт показывает, что своевременное начало реструктуризации - важный фактор успеха проводимых преобразований. Для этого необходимо вовремя обнаружить потребность компании в изменениях.

Необходимо провести всесторонний анализ предприятия:

1. стратегический анализ (миссия, цели, стратегии);
2. ситуационный анализ (клиенты, конкуренты, партнеры, рынок)
3. организационно-управленческий анализ (структура, функции, процессы, методы управления, информационные потоки)
4. финансовый анализ (движение денежных средств, структура капитала)
5. производственно-хозяйственный анализ (использование производственного потенциала)

Опрос, проведенный КПМГ, показал, что в большинстве компаний для выявления потребности в реструктуризации используется сразу несколько источников данных. Работа с широким кругом информации позволяет не только распознать необходимость изменений в бизнесе, но и конкретнее очертить круг проблем, на решение которых эти изменения должны быть направлены.

О необходимости реструктуризации, прежде всего, сигнализируют неудовлетворительные данные финансовой и управленческой отчетности, а также результаты текущего мониторинга.

Другим важным источником информации о необходимости реструктурировать бизнес является процесс стратегического планирования. Этот факт дополнительно подтверждает, что в нынешних условиях реструктуризация в большинстве российских компаний носит стратегический характер, а не связана с какими-либо острыми текущими проблемами.

«Озабоченность «внешних» заинтересованных лиц» не дают российским компаниям достаточного импульса к реструктуризации бизнеса. Это объясняется сравнительно низкой долей в российском бизнесе публичных компаний, для которых вопросы репутации и отношений с инвесторами имеют первостепенное значение. В то же время опыт показывает, что недостаток внимания компании к собственной репутации и мнению заинтересованных сторон рано или поздно становится серьезным препятствием дальнейшему росту, ограничивая возможности привлекать финансирование на выгодных условиях, и этими вопросами рекомендуется заниматься уже на ранних этапах развития бизнеса. Поддержание хорошей деловой репутации и работа с заинтересованными сторонами должны быть тем более важными для тех многих компаний, которые начали подготовку к публичному размещению акций на фондовом рынке (IPO).

4 Основные области и направления реструктуризации

На рисунке 1 представлена «Оценка важности реструктуризации в данной сфере по 5-балльной шкале» полученная на основе опроса российских компаний консалтинговой фирмой КПМГ.

Рисунок 1. «Оценка важности реструктуризации в данной сфере по 5-балльной шкале»

Можно заметить, что указанные респондентами наиболее популярные области реструктуризации («Организация и менеджмент», ««Операционная деятельность и бизнес-процессы», «Стратегия») в целом отвечают тем проблемам, которые компании намереваются решить (см. раздел 2).

Обращает на себя внимание сравнительно низкая оценка значимости «Отношения с заинтересованными сторонами». В этой связи не вызывает удивления, что «Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом» и «Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников» были выделены большинством опрошенных как наиболее серьезные препятствия, с которыми им пришлось столкнуться в ходе проведения реструктуризации (см. раздел 5). Это может указывать на недостаточное внимание российских компаний к такому аспекту реструктуризации как должное информирование всех сторон, способных оказывать влияние на этот процесс

Вопросы корпоративной культуры и управления персоналом зачастую относились респондентами к относительно маловажным и возможно недооценивались.

Позитивным можно считать тот факт, что в реструктуризации бизнеса компании уделяют больше внимания внутреннему устройству бизнеса и его эффективности, а не выстраиванию сложной организационно-юридической структуры, позволяющей минимизировать налоги: «Налогообложение и правовые вопросы» были названы наименее важной областью реструктуризации из всех предложенных.

Можно заметить, что выбранные компаниями области реструктуризации в целом адекватны тем задачам, которые требуется решить (см. раздел 2). В то же время в некоторых случаях можно сделать следующие наблюдения:

Борьба с симптомами вместо устранения глубинных причин. Так, например, компании, начавшие реструктуризацию, направленную на достижение прибыльности, вместо повышения эффективности операционной деятельности и улучшения бизнес-процессов, в первую очередь занимаются вопросами оптимизации финансовой деятельности (по пятибалльной шкале средняя оценка значимости для оптимизации финансовой деятельности составила 4,7. в то время как в случае улучшения бизнес-процессов она достигла лишь 4,0).

Применение мер краткосрочного характера в борьбе с проблемами, носящими долгосрочный характер. Притом, что в целом вопросам стратегии респонденты уделяют высокое внимание (см. выше), те компании, у которых, по собственному признанию, отсутствует четкая стратегия, ставят ее разработку лишь на третье-четвертое место по значимости, прежде всего уделяя внимание вопросам организации и менеджмента, а также оптимизации операционной деятельности.

— Несоответствие предпринимаемых шагов характеру проблемы. Некоторые компании склонны предпринимать только те меры, в осуществлении которых они чувствуют себя уверенно, даже если эти шаги не вполне отвечают тем проблемам, которые требуется решить. Например, при несоответствии деятельности дочернего предприятия общей стратегии группы наиболее популярными областями реструктуризации выступают «Финансы» и «Организация и менеджмент», в то время как, вероятно, не меньшее внимание стоило бы уделить вопросам стратегии и планирования.

Наиболее популярными мерами по реструктуризации бизнеса в российских компаниях являются, прежде всего, мероприятия в области стратегии. Залогом успешной деятельности компании в постоянно изменяющейся и непредсказуемой рыночной обстановке и жесткой конкуренции является наличие у менеджеров продуманного плана действий по достижению конкретных деловых позиций. Таким планом и является стратегия. Стратегия совокупность целей компании и конкурентоспособных действий менеджеров по их достижению.

Среди требований к стратегии можно перечислить следующие:

Стратегия должна отвечать реальному положению дел в компании и соответствовать требованиям рынка, для чего должны существовать механизмы ее адаптации к происходящим изменениям;

Стратегия должна находить свое отражение и быть конкретизирована для каждого из основных подразделений компании (снабжения, производства, финансов, маркетинга, кадров, научных исследований и разработок) и реализовываться путем достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов;

Реализация стратегии должна быть основной целью деятельности компании в целом, а следовательно, и всех ее подразделений и каждого работника компании;

Стратегия должна быть понята и поддержана всеми сотрудниками компании, что достигается путем коллективною ее формулирования.

Перед началом проведения реструктуризации разрабатывается детальный план практической реализации стратегии.

Несмотря на низкую оценку важности вопросов управления персоналом, о которой было сказано ранее, высокую значимость в имеют такие меры как «Внедрение системы вознаграждения, привязанной к результатам работы» и «Наем работников, обладающих требуемой классификацией». Действительно, задача создания системы вознаграждения, ориентированной на результат, становился наиболее актуальной именно в период реструктуризации бизнеса, когда от персонала требуется полная мобилизация и концентрация усилий на достижении поставленных целей. Кроме того, для проведения масштабной реструктуризации и внедрения нововведений в бизнес компаниям зачастую требуются знания, которые отсутствуют у имеющегося персонала, в связи с чем нанимаются новые сотрудники, обладающие нужным опытом и квалификацией. Можно отметить, что подобный наём ведётся преимущественно на верхние уровни управления, а замена высшего руководства в целях реструктуризации в целом более популярна, чем смена руководства среднего звена.

Российские компании осознают, что повышение эффективности операционной деятельности является необходимым условием выживания в условиях наблюдающегося на многих рынках роста конкуренции, о чем свидетельствует высокое внимание, уделяемое задаче снижения расходов.

В число шагов по реструктуризации, не имеющих, по мнению респондентов, особого значения, попали большинство мер, направленных на выстраивание отношений с заинтересованными сторонами, что соответствует ранее сделанному наблюдению о недостатке внимания к данной области со стороны участников опроса.

Многие компании уже закончили выведение из своего состава социальных / непроизводственных активов, и потому сегодня отмечают значимость этой меры по реструктуризации как не очень высокую. В то же время на первый план выходит концентрация на профильных направлениях деятельности и, соответственно, продажа непрофильных подразделений.

Кроме того, респонденты по-прежнему осознают важность реструктуризации проблемных и убыточных активов, что видно из письменно сделанных комментариев:

«Иногда реструктуризация проводится в отношении проблемных активов, и тогда её целями являются либо финансовое оздоровление, либо частичная продажа таких активов».

5 Проблемы и препятствия в проведении реструктуризации

Множество современных проблем российских промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

1) кадровая;

2) система маркетинга не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей;

4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

5) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности.

Реструктуризация – это один из существенных путей решения проблем предприятий.

С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением.

Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последствия: упрощение приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию производства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кадрах, у собственника повышается риск потери контроля над обособившимися бизнес-единицами.

Непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частности комплексная информационная система управления предприятием. Предприятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процессы, подобная система может помочь в достижении "прозрачности" и управляемости финансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических замыслов.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

Перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой – если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

Обязательства руководства. Управленческий состав должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

Соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

Четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы;

Практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.

В процессе реструктуризации компании часто сталкиваются со сложностями различного характера сложность и частота которых представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. «Сложность и частота появления проблем в проведении реструктуризации».

Ответы респондентов анализировались по двум направлениям. Во-первых, изучалась частота появления той или иной проблемы. Оказалось, что чаще всего успеху реструктуризации в российских компаниях мешают «Недостаточно четкий и проработанный план реструктуризации» и «Неблагоприятные изменения на рынке или в нормативной базе, подрывающие эффективность реструктуризации». Отсюда можно предположить, в частности, отсутствие у компаний резервных вариантов действий на случай неблагоприятного развития событий и другие пробелы в планировании реструктуризации. Во многих случаях неудачи в реструктуризации российских компаний являются следствием не отрицательного влияния внешних сил, а прежде всего, результатом отсутствия опыта в организации этого процесса.

Второе направление анализа касалось того, насколько легко компаниям удавалось решить ту или иную проблему и в какой степени она мешала успешному проведению реструктуризации. Здесь в дополнение к вышеперечисленным на первый план вышли такие препятствия, как:

- «Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом» и «Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников», что, скорее всего, связано с уже отмеченным ранее недостатком внимания лиц. проводящих реструктуризацию, к налаживанию рабочих взаимоотношений с заинтересованными сторонами. Любопытно, что при этом значительная часть опрошенных компаний, тем не менее, заявляет о своей компетентности в ведении переговоров с заинтересованными сторонами.

- «Препятствия юридического и нормативно-правового характера» (различного рода законодательные барьеры и запреты, необходимость получать разрешение на определенные действия по реструктуризации бизнеса и т.п.) - хотя с данной проблемой сталкивались лишь чуть более половины опрошенных, многие из них, судя по ответам, оказались не готовы к ее решению.

- «Острый кризис, требующий немедленного решения». Высокая сложность и частота возникновения данной проблемы представляют собой не вполне логичный результат, если принять во внимание, что реструктуризация в большинстве компаний носит скорее стратегические цели, и лишь небольшое число опрошенных в качестве её первопричины указали на кризисные явления в бизнесе {прежде всего проблемы с ликвидностью и задолженностью).

- «Невозможность уделять достаточно внимания реструктурируемым дочерним предприятиям» и «Невозможность привлечения сильных руководителей», что свидетельствует о сложности осуществления реструктуризации исключительно своими силами - для этого компаниям зачастую просто не хватает собственных временных и кадровых ресурсов.

6 Организация процесса реструктуризации в российских компаниях

В таблице 1 представлен сравнительный анализ подхода к организации реструктуризации в российских компаниях (на основе данных опроса КПМГ) и лучшей мировой практики.

Таблица 1.

Согласно лучшей мировой практике	Согласно ответам респондентов
Цели реструктуризации
У компании должна быть чёткая система взаимоувязанных целей реструктуризации на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу. Цели должны быть максимально конкретными и четкими, для чего при их постановке следует по возможности пользоваться измеримыми количественными показателями и указывать сроки достижения целевых ориентиров.	Несмотря на то, что в большинстве компаний причины реструктуризации носят стратегический характер, лишь в 37% ситуаций для неё ставятся долгосрочные цели. Остальные компании ограничиваются только кратко- и среднесрочными целями (79% и 84% соответственно), в результате чего программа реструктуризации может быть оторванной от долгосрочных стратегических планов и даже вступать с ними в противоречие. В каждой четвертой компании цели реструктуризации задаются нечетко, без использования каких-либо специальных показателей.
Управление процессом реструктуризации
Для проведения реструктуризации следует формировать специальную рабочую группу, в состав которой должно входить хотя бы несколько штатных работников или внешних экспертов, отвечающих только за реструктуризацию.	В девяти случаях из десяти для проведения реструктуризации формируется специальная команда, однако в большинстве компаний члены этой команды одновременно выполняют и другие функции. Как правило, за процесс реструктуризации отвечает непосредственно генеральный директор (76% случаев). Высока доля компаний, в которых к проведению реструктуризации причастны и представители акционеров либо Совет Директоров (38%).
Планирование реструктуризации
Программа реструктуризации должна быть закреплена в специальном документе с указанием основных задач, конкретных мероприятий, этапов, сроков, ответственных лиц и др. При планировании следует рассмотреть несколько возможных сценариев и разработать «планы чрезвычайных мер» на случай, если некоторые предположения, заложенные в программу реструктуризации, не сбудутся. Каждая из планируемых мер должна быть экономически оправдана, т.е. её потенциальные выгоды должны быть выше предполагаемых затрат на реализацию с учетом возможных рисков.	В 43% компаний не имеется какого-либо документа, в котором была бы закреплена программа реструктуризации. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств осуществляет только каждая третья компания из опрошенных. В 62% случаев компании не проводят формальную оценку ожидаемых финансовых результатов каждой отдельной меры по реструктуризации.
Мониторинг и контроль
Перед началом полноценного процесса реструктуризации рекомендуется разработать прогноз различных увязанных друг с другом финансовых и нефинансовых показателей и впоследствии регулярно контролировать их своевременное достижение. Специально сформированная для проведения реструктуризации рабочая группа должна осуществлять оперативный контроль за этим процессом и давать периодические отчёты высшему руководству. В случае отклонения каких-либо параметров реструктуризации от прогноза компания должна начать реализацию резервного плана действий.	В каждой пятой компании отсутствуют какие-либо прогнозы для последующего контроля за процессом реструктуризации. 35% компаний прогнозируют только отдельные параметры, не составляя подробных интегрированных прогнозов. Оперативный контроль со стороны рабочей группы по реструктуризации ведётся чуть более чем в половине случаев (55%). В каждой пятой компании формальный контроль за ходом реструктуризации не осуществляется вообще. Проблемы с мониторингом могут негативно сказаться на способности компании своевременно вносить коррективы в ход реструктуризации.

Между тем успех реструктуризации варьирует от случая к случаю, и не

все компании в итоге оказываются довольны результатами проведенных преобразований.

В целом участники опроса демонстрируют высокую степень удовлетворённости итогами реструктуризации. Только 7% опрошенных считают, что результаты проведенной ими реструктуризации неудовлетворительны. Остальные респонденты примерно поровну разделились на тех, кто оценивает итого реструктуризации в своих компаниях как хорошие, и тех кто считает их удовлетворительными.

Компании, часто проводящие реструктуризацию регулярно либо неоднократно за последние 10 лет, обычно бывают более довольны ее результатами, чем компании, прошедшие через единственную серьезную реструктуризацию своего бизнеса или его частей.

По опыту респондентов, реструктуризация, проводимая с помощью консультантов, в среднем оказывается более успешной, чем осуществляемая без их участия.

Примечательно, что компании, при проведении реструктуризации уделявшие внимание вопросам управления персоналом и корпоративной культуры, а также отношениям с заинтересованными сторонами, в среднем добились более высоких результатов по сравнению со всеми остальными, что говорит о высокой важности указанных областей, в настоящее время недооцениваемых многими участниками опроса.

Судя по ответам респондентов, российские компании в целом успешно разрешают вопросы, связанные с консолидацией группы и устранением недостатков в работе вновь приобретенных или уже существующих дочерних предприятий. Часто являющаяся актуальной задача привлечения финансирования на выгодных условиях также решается достаточно результативно.

В то же время наиболее острая на сегодняшний день проблема, связанная с неэффективностью бизнес-процессов, по мнению самих респондентов в результате реструктуризации зачастую решается не очень хорошо. Также оставляет желать лучшего эффективность реструктуризации в области улучшения финансовых результатов.

Вновь получает свое подтверждение тезис о том, что многие отечественные компании не готовы к усилению конкуренции на своих рынках. Проблема отставания компании в конкурентной борьбе в результате реструктуризации решается наименее успешно из всех.

Следует отметить, что в исследованиях КПМГ принимали участие респонденты представители широкого спектра отраслей, от розничной торговли и производства товаров потребления до телекоммуникаций и банковского дела. В целом распределение респондентов по отраслям достаточно равномерно, что позволяет получить объективную картину по исследуемым вопросам и избежать смещения общих результатов опроса в специфику той или иной отрасли.

Заключение

Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса показывает, что:

52% компаний регулярно проводят реструктуризацию бизнеса, его частей или отдельных предприятий, 67% компаний ожидают усиления роли реструктуризации в будущем;

Реструктуризация в качестве способа преодоления финансового кризиса теряет свою актуальность, на первый план выходят повышение эффективности бизнес-процессов и улучшение управляемости бизнеса;

Большинство компаний уделяют недостаточно внимания подготовке к возможному ухудшению внешних условий ведения бизнеса;

Приоритетные меры реструктуризации лежат в области организации и менеджмента, операционной деятельности и стратегии;

Налоговая оптимизация перестала быть основным лейтмотивом реструктуризации;

В процессе реструктуризации компании часто недооценивают вопросы управления персоналом, корпоративной культуры и взаимоотношений с заинтересованными сторонами;

Организация процесса реструктуризации во многих компаниях не соответствует лучшей мировой практике и не позволяет эффективно воплощать в жизнь намеченные преобразования;

При проведении реструктуризации 95% компаний периодически пользуются услугами консультантов;

Компании успешно решают проблемы, связанные с консолидацией и интеграцией бизнеса, однако хуже справляются с задачами повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения финансовых результатов.

Список использованных источников

Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие – М. : Высшая школа, 2000. – 587с.

Ерофеев А. Итоги исследования КПМГ "Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса". - http://www.kpmg .com

Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

Кондратьев В.В.. Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-молульная программа для менеджеров «Управление развитием организации-. Модуль 6. — М.: ИНФРА-М.2000. — 240 с.

Зарубежный опыт реструктуризации

В начале 90х годов, когда в странах Восточной Европы начался процесс перехода к рыночной экономике, многие предприятия оказались в тяжелейшем положении. Спрос на их продукцию со стороны стран бывшего социалистического лагеря резко сократился, а выход на новые западные рынки был затруднен из-за низких стандартов качества. Сниженные таможенные барьеры также сыграли немаловажную роль - внезапно хлынувший поток импортных товаров поставил восточноевропейских производителей перед лицом жесткой конкуренции уже на их местных рынках .

Как следствие этих процессов, большая часть предприятий Восточной Европы превратились в убыточные. Цена реализации продукции была меньше себестоимости их производства. Не было средств, чтобы рассчитаться с поставщиками и кредиторами. Размеры задолженностей достигли колоссальных размеров, что моментально ударило по государственному бюджету и банковской системе.

Единственным средством для предприятий выжить в новых сложных условиях было полностью реструктурировать производства, заменив изношенное оборудование, упорядочив финансовые потоки и наладив систему сбыта товара. Многим предприятиям пришлось полностью или частично переориентироваться на выпуск другой продукции, значительное число заводов и фабрик вынуждены были объявить себя банкротами.

Именно тогда, в начале 90х годов, в Восточной Европе внезапно появилось и сразу же прочно вошло в лексикон не всем понятное слово реструктуризация.

Следует отметить, что благодаря правильной правительственной политике в большинстве стран Восточной Европы в начале 90х годов были созданы основные необходимые условия для проведения реструктуризации:

1. Приватизация внесла значительные изменения в структуру собственности и управления предприятий.

2. Разработана требуемая законодательная база.

3. Проведена грамотная налоговая политика.

Приватизация имела огромное воздействие на успех реструктуризации. Средний рост производительности труда в приватизированных компаниях за период с 1992 по 1995 годы составил 7.2 % в год по сравнению с -0.3 % в компаниях, по-прежнему находящихся в государственной собственности. В странах, где масштабы приватизации были незначительны (Болгария и Румыния), средний показатель роста производительности труда был существенно ниже (-1.4 и -0.5 % соответственно) .

Необходимо отметить, что сравнительный анализ показателей прироста эффективности производств в странах, проводивших массовую приватизацию (Чехия, Польша), и в странах, где приватизация имела выборочный характер (Румыния, Венгрия), дал абсолютно одинаковые цифры. Следовательно, эффективность реструктуризации не зависит от массовости приватизационной компании в стране.

Основной аргумент критиков массовой приватизации состоял в том, что быстрая масштабная приватизация приведет к распылению собственности между "маленькими" инвесторами, не имеющими достаточного опыта, капитала, да и стимула проводить реструктуризацию. Положительный результат, по их мнению, мог быть достигнут только путем продажи компаний крупным инвесторам (зачастую, иностранным).

На практике, однако, такого распыления не получилось - структура собственности стала сконцентрированной, основные владельцы - крупные инвестиционные и ваучерные фонды, а также преуспевающие холдинговые компании. В Чехии, например, к 96 году более 65 % приватизированных предприятий находилось в руках пяти крупнейших фондов, в Словакии - 73 %. В последствии большая часть инвестиционных фондов были преобразованы в управляющие или холдинговые компании, активно участвующие в управлении предприятиями .

Примечательно, что основные инвестиционные фонды и управляющие компании принадлежали крупным региональным банкам. В этом проявилась некая двойственная функция банков в проведении реструктуризации: с одной стороны (через подконтрольные фонды и компании) они выступали как собственники предприятий, с другой - как кредиторы. Воздействуя на принятие решений, они принуждали заемщиков брать кредиты под высокие проценты. Однако при такой структуре собственности банки оказались напрямую заинтересованы в успешном проведении реструктуризации на предприятиях. Тем более, что прямое участие фондов в управлении гарантировало полную прозрачность отношений и контроль.

Другим интересным фактом явилось то, что появление опытных западных менеджеров на приватизированных компаниях не состоялось в том объеме, в котором ожидалось. Несмотря на трудность получения информации о высшем руководстве предприятий, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что во всех странах Восточной Европы, кроме Венгрии, основная часть предприятий попали под управление местных менеджеров. Мелкие и средние предприятия практически все были выкуплены действующими менеджерами и трудовыми коллективами (в Польше - около 2500 мелких и средних предприятий) .

Ранее упомянуто о том, что реструктуризация предполагает множество изменений в функционировании фирмы. Для того, чтобы оценить эффективность отдельных "шагов", был проведен опрос среди менеджеров предприятий Восточной Европы, прошедших реструктуризацию. Большая часть этих предприятий в начале 90х были убыточными.

В результате опроса были выявлены следующие наиболее эффективные "шаги" или элементы реструктуризации :

а) сокращение персонала. В среднем по Восточной Европе с 1991 по 1996 годы численность работающих на приватизированных предприятиях сократилась на 46 %, что значительно улучшило финансовые потоки и дало возможность использования внутренних резервов для инвестирования;

б) стабильная заработная плата. Средняя реальная заработная плата за тот же период оставалась практически на одном уровне (хотя были существенные отклонения от фирмы к фирме). Помимо прочих положительных результатов, это позволило компаниям удержать у себя необходимый квалифицированный персонал;

в) избавление от ненужных активов (объектов соцкультбыта и пр.). Многие предприятия передали местным администрациям такие объекты как дома отдыха, детские сады, кафетерии и т.п., висевшие "мертвым грузом" на их балансах. Также были распроданы излишние машины и оборудование, избыточные запасы товарно-материальных ценностей;

г) улучшение качества и обновление ассортимента выпускаемой продукции. Для того, чтобы конкурировать с западными товарами, местные производители были вынуждены сильно изменить товарный ассортимент, ввести жесткие высокие стандарты качества и получить сертификаты западного образца;

д) выход на новые западные рынки. В 1991 году менее 9 % выпускаемой продукции предприятий Восточной Европы экспортировалось на запад. К 1996 году эта цифра выросла до 47 %.

Еще одним важным элементом реструктуризации должна быть выработка у предприятий так называемой "финансовой дисциплины". Компания будет иметь сильную мотивацию в проведении реструктуризации в случае, если ни правительство, ни коммерческие банки не финансируют (или списывают) ее долги. Жесткая финансовая дисциплина на приватизированных предприятиях вынуждает провести грамотную реструктуризацию и добиться хотя бы небольшой рентабельности производства. Вмешательство государства (через субсидии, льготы, заказы и т.п.) или банков (отсрочки долгов) оказывают негативное воздействие на процесс реструктуризации.

Тщательный анализ процессов реструктуризации предприятий стран Восточной Европы позволяет нам делать выводы об ошибках и достижениях стран с переходной экономикой в этой области, использовать данный опыт на российских предприятиях, проводящих реструктуризацию.

Основные проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации можно свести в некую итоговую таблицу, обобщающую восточноевропейский опыт (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2

Проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации

Основные проблемы	Возможные решения
1. Собственность	Увеличение доли внешних собственников Выкуп действующими менеджерами Продажа стратегическому инвестору
2. Система управления	Введение системы финансовой отчетности Введение системы операционной отчетности
3. Планирование	Разработка маркетинговых планов Разработка производственных прогнозов Планирование финансовых потоков
4. Компьютеризация	Установка базовых систем обеспечения финансовой и операционной отчетностей
5. Управление пассивами	Реструктуризация структуры долгов Проведение взаимозачетов (где можно) Обмен долгов на долю собственности
6. Руководящий состав	Подготовка новых квалифицированных руководителей Выплата компенсаций старым
7. Производительность	Сокращение издержек Оптимизация производственного цикла Замена изношенного оборудования
	Улучшение оформления (упаковки и т.п.) Регистрация торговой марки
9. Качество	Изменение товарного ассортимента Повышение стандартов качества сертификация

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.

Таким образом, мы рассмотрели теоретические основы реструктуризации, ознакомились со всеми инструментами проведения процесса реструктуризации, которые мы будем применять в последующем разрешении поставленных задач и проблем, их особенностями, сложностью и разнообразием. В ходе анализа, мы рассмотрели такие важные теоретические аспекты, как: сущность реструктуризации, ее направления и виды, техника ее проведения. Также мы ознакомились с особенностями стоимостного подхода к реструктуризации и зарубежным опытом реструктуризации.