Kpi кадровой службы. Важные HR метрики кадровой службы

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center , посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine , руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

Разработка kpi для службы персонала.

Ответ

Ответ на вопрос:

При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций.

В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов своей организации с их помощью. Дело в том, что из-за специфики работы организации и конкретного сотрудника применить к нему показатели эффективности, используемые в других компаниях, не всегда возможно (они не позволяют оценить в полной мере его вклад в процесс).

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Наименование ключевого показателя эффективности (КPI)	Описание	Способ определения
Соответствие кадровых документов установленным требованиям	Определяет качество оформляемой документации	Выявите совокупность документов, оформленных без ошибок. Например: из 50 выборочных документов – 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок
Итоговый балл по результатам регулярного независимого аудита кадровых документов	Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства и требований нормативных актов организации	Аналог первого показателя, но используется в случае регулярного аудита кадрового делопроизводства
Количество обрабатываемых документов	Определяет нагрузку и скорость оформления кадровых процедур и документов	Определите общее количество оформляемых документов в месяц на одного специалиста по кадровому делопроизводству
Сроки обработки документов	Определяет своевременность оформления документов и кадровых процедур	Определите как период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже
Затраты на ведение документооборота	Определяет совокупность расходов на организацию того или иного процесса	Например, определяется критическая стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон
Количество штрафов и предписаний	Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства	Анализ предписаний и штрафов, начисленных по результатам проверки трудовой инспекции и иных проверяющих органов в отношении кадровых процедур

Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Во-вторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже.

Должность	Показатели эффективности
Директор по персоналу	– текучесть персонала
	– время закрытия вакансии; – затраты на подбор;
Менеджер по обучению	– Качество обучения; – затраты на обучение;
Менеджер по оценке	– выполнение плана оценки; – качество проведения оценки; – затраты на оценку
Менеджер по мотивации

KPI для менеджера по оценке.

Переменная часть зарплаты такого сотрудника будет зависеть от набранного за месяц процентного соотношения KPI. Так, например, если ему установлен оклад 20000 рублей, максимальная переменная часть также 20000 рублей. Если он выполнит работу на 50 %, то получит 30000 рублей (вместо максимальных 40000 рублей).

Такое планирование может вестись на каждого кадрового сотрудника. Расчет зарплаты будет аналогичным.

Подробности в материалах Системы Кадры:

1. Журналы и книги:

Персонал / Мотивация и оплата труда

Разбираемся, по каким KPI оценивать сотрудников HR-службы

Проблема 1. Как разработать KPI для каждого сотрудника отдела персонала?

Проблема 2. Кто должен устанавливать KPI для директора по персоналу?

Проблема 3. Что делать, если KPI не выполняется?

KPI (ключевые показатели эффективности) сейчас активно применяют для мотивации персонала, привязывая результаты к оплате труда. Но главная ошибка многих компаний в том, что для оценки выбирают не те показатели либо оценивают максимальное их количество. Поэтому первоочередная задача при создании системы KPI – это правильно разработать показатели для каждого сотрудника, чтобы у персонала было четкое понимание, каких целей нужно достичь и какая награда за это будет. Давайте разберем, какие KPI можно установить для сотрудников HR-службы, как определить их значимость и каким способом измерить.

Устанавливаем KPI для каждого сотрудника HR-службы

Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Вовторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Давайте рассмотрим, какие показатели можно установить для менеджера по подбору, обучению, оценке и директора по персоналу (перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже).

Перечень возможных KPI для сотрудников HR-службы

Должность	Показатели эффективности
Директор по персоналу	– Соблюдение бюджета на персонал; – качество построения системы мотивации и стимулирования; – финансовая отдача расходов на персонал; – текучесть персонала
Менеджер по подбору персонала	– Количество закрытых вакансий; – время закрытия вакансии; – затраты на подбор; – текучесть персонала на испытательном сроке
Менеджер по обучению	– Качество обучения; – количество обученных сотрудников; – затраты на обучение; – количество проведенных мероприятий
Менеджер по оценке	– Количество разработанных профилей должностей; – выполнение плана оценки; – качество проведения оценки; – затраты на оценку
Менеджер по мотивации	– Текучесть среди HiPo-сотрудников (работники с высоким потенциалом); – разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников; – затраты на мотивацию персонала; – выполнение плана по мотивации персонала
Менеджер по корпоративной культуре	– Количество корпоративных мероприятий; – количество сотрудников, посетивших мероприятия; – удовлетворенность или вовлеченность сотрудников в мероприятия; – развитие каналов коммуникаций в компании

KPI для менеджера по подбору персонала. Задача этого специалиста – вовремя и в нужном объеме закрывать вакансии компании. Исходя из этого, менеджеру по подбору можно установить такие показатели.
– Время закрытия вакансии (кол-во дней работы над всеми вакансиями за отчетный период: общее кол-во закрытых вакансий).
– Количество закрытых вакансий ((кол-во закрытых вакансий / общее кол-во вакансий) × 100%).
– Затраты на подбор (общая сумма затрат на всех принятых сотрудников / кол-во принятых сотрудников).
– Текучесть персонала на испытательном сроке ((кол-во сотрудников, успешно прошедших испытательный срок / общее кол-во принятых сотрудников) × 100%).

Не устанавливайте большое количество KPI, достаточно пяти показателей

KPI для менеджера по обучению. Для этого специалиста рекомендуем устанавливать не только количественные показатели (количество организованных мероприятий, затраты на обучение и т. п.), но и качественные. Ведь в обучении важно не столько число проведенных тренингов, сколько его успешность, возможность применять полученные навыки на практике. Поэтому особое внимание уделите такому показателю, как качество обучения. Он складывается из формы обучения (что выбрал менеджер: тренинг или семинар, деловую игру или игры-симуляции), условий, в которых проходило обучение (выбранное помещение, оснащение и т. п.), и качества полученных знаний. Насколько качественно обучились сотрудники, проверяется тестированием полученных знаний. Показателем будет количество правильных ответов к общему числу вопросов теста. Также качество проверяется оценкой удовлетворенности обучением.

Ирина КОМАРОВА, менеджер по персоналу ООО «Бытсервис» (г. Барнаул):

«Для менеджера по обучению можно установить следующие показатели эффективности:
– объем обучения / количество сотрудников, прошедших обучение в течение года, количество часов на одного работника (сравните план по обучению с тем, что сделано в реальности);
– общая сумма затрат на обучение (сверьте, что было заложено в бюджете и потраченные суммы);
– количество подтвердивших свою квалификацию работников к общей численности персонала либо количество подтвердивших свою квалификацию к общему числу обученных работников;
– количество сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям, а именно: процент обучающих программ, которые планируется провести по результатам оценки».

KPI для менеджера по оценке.

Работа этого специалиста, как правило, измеряется количественными показателями. Вот самые распространенные.

– Количество составленных профилей должности ((факт / план) × 100%). Профили должностей – рабочий инструмент менеджера по оценке, они необходимы, чтобы качественно проводить оценочные мероприятия.

– Выполнение плана оценки ((факт / план) × 100%). Этот показатель применяется, если в компании сотрудников оценивают регулярно.

– Соблюдение графика оценки ((кол-во мероприятий, проведенных в срок / общее число проведенных мероприятий) × 100%). Оценивая по этому показателю, учитывайте, насколько был нарушен график.

– Затраты на оценку ((фактический бюджет / плановый бюджет) × 100%). Показатель позволяет получить представление, правильно ли менеджер прогнозирует затраты и как использует выделенный на оценку бюджет.

– Качество оценки (сколько сотрудников, прошедших оценку, улучшили свои результаты ((кол-во сотрудников, улучшивших результаты / кол-во сотрудников, прошедших оценку) × 100%). Показатель помогает понять, правильно ли менеджер выявляет компетенции, которые сотрудникам необходимо развить после оценки.

Расстановку веса для KPI начинайте с более значимых показателей

KPI для директора по персоналу. Показатели, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения, а в идеале полностью совпадать с ним. Исходя из традиционного круга обязанностей директора по персоналу, можно установить ему следующие показатели.

– Соблюдение бюджета на персонал ((фактические затраты / плановые затраты) × 100). Показатель дает понять, удается ли HR-директору прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и придерживаться их.

– Текучесть кадров ((число уволенных сотрудников / среднесписочное число работников) × 100%).

– Финансовая отдача расходов на персонал (объем производства (в денежном выражении) / фактические затраты на персонал). Используя эту формулу, вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал.

– Удовлетворенность сотрудников работой. Показатель рассчитывается по данным опроса ((кол-во лояльных сотрудников / кол-во опрошен- ных) × 100%).

Исходя из бизнес-задач, для директора могут быть установлены и такие показатели: стандартизация работы HR-подразделения, автоматизация HR-процессов, централизация HR-функций, построение системы мотивации и стимулирования, формирование HR-бренда.

Анна ФОМИЧЕВА, эксперт по управлению персоналом, кандидат педагогических наук, доцент (Москва):

«Принимая решение о разработке KPI для директора по персоналу, необходимо проанализировать, на какой стадии развития бизнеса находится компания и какие стратегические цели она перед собой ставит. Параметры KPI для так называемых затратных подразделений, к которым относят HR-службу, имеют место тогда, когда прозрачны и понятны целевые установки и ожидаемые результаты по всем направлениям деятельности компании в целом. Исходя из этого, можно прописать KPI для директора по персоналу, который в свою очередь является не только ответственным исполнителем, но и внутренним бизнес-партнером. Именно в этом случае будет ясно, в каких бизнес-проектах будет задействован HR (помимо исходно традиционных), какие мероприятия и каким образом он будет осуществлять и как результат повлияет на конечное достижение стратегической цели. Оценка сложится из значений, отражающих, насколько успешно HR справится с поставленными задачами».

Как установить вес KPI

Для того чтобы установить вес, необходимо выяснить значимость каждого показателя исходя из стратегических целей компании. Например, для вашей компании важно, чтобы сотрудники улучшали свои показатели после оценки, тогда качеству оценки присваивайте внушительный вес (50 процентов). Допустим, оценка проводится нерегулярно, график соблюдать не так важно, значит, присваиваете низкий вес (10 процентов) этому показателю. Обратите внимание, вес можно устанавливать как в процентах, так и в долях.

Кроме этого, помните, что расстановку веса необходимо начинать с более значимых показателей, вес показателя не должен быть «тяжелее» 50 процентов и «легче» 5 процентов (в долях – от 0,05 до 0,5), KPI с субъективной оценкой не должны иметь большой вес, сумма всех KPI должна составлять 100 процентов (в долях – 1). Пример расстановки веса – смотрите ниже

Вес KPI менеджера по обучению

Как измерить показатели эффективности

Совет

Помните, что количественные показатели обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить их измеримость, а качественные – сравнимыми.

Для того чтобы измерить показатели, каждому из них устанавливается план (желаемый уровень результатов по этому показателю), вес (показывает значимость показателя), факт (фактическое значение показателя за указанный период). Затем результаты сравниваются по факту выполнения каждого показателя (пример ниже). Но можно сравнивать KPI и по норме, то есть по нижнему предельному значению выполнения показателя (пример ниже). Итоговые результаты, полученные путем сравнения, используются для начисления премии.

Сравнение результатов KPI по факту выполнения

Показатель (в долях)	План	Факт	Вес	Выполнение (вес × (факт / план))
Соблюдение графика оценки	1	0,7	0,1	0,07
Выполнение плана оценки	1	0,8	0,1	0,08
	0,7	0,5	0,3	0,21
Затраты на оценку	1	1	0,5	0,5
ИТОГО:	1	0,86

Сравнение результатов KPI по норме

Показатель (в долях)	План	Факт	Норма	Результат
Соблюдение графика оценки	0,9	0,7	0,8	Выполнено
Выполнение плана оценки	1	0,7	0,9	Не выполнено
Количество разработанных профилей должностей	0,7	0,5	0,6	Не выполнено
Затраты на оценку	1	1	1	Выполнено
ИТОГО:	0,5

Мы рекомендуем использовать сравнение показателей по факту выполнения, так как норма не обладает гибкостью и привлекательностью для сотрудников и требует постоянного пересмотра. К тому же, видя, что норма не выполняется, сотрудник может дальше не работать над показателем.

Что делать, если KPI не выполняется

Если KPI не выполняется, необходимо найти причины этому и устранить их. Среди причин неэффективной работы системы показателей выделяют:
– невозможность измерить показатели;
– несоответствие показателей целям компании;
– неэффективное руководство (ошибки в планировании руководителем работы подразделения, постановке задач подчиненным и контроле исполнения).

И, конечно же, одним из главных факторов является невыполнение показателей работником по уважительным и неуважительным причинам. Например, при установлении KPI не приняли во внимание влияние других показателей. Допустим, оценка показывает, что менеджер по подбору не выполняет показатель «Количество закрытых вакансий», а на самом деле не было учтено влияние другого показателя – «сложность закрытых вакансий». Сотрудник закрыл всего две вакансии из пяти положенных, но зато это руководящий состав компании.

Ирина ШЕНДРИК, начальник отдела компенсаций и льгот ЗАО «УК Холдинга “Теплоком”» (Санкт-Петербург):

«Невыполнение KPI может происходить по нескольким причинам, среди них: – некорректное определение показателей; – неправильное определение оценочных критериев. Некорректное определение показателей может быть результатом неправильного построения бизнес-процессов, установления показателей, которые не важны в текущей деятельности, поэтому они выполняются в последнюю очередь, или установления показателей, на которые сотрудник не может повлиять. Например, часто отделу персонала устанавливается показатель – процент прохождения сотрудниками компании испытательного срока. Этот показатель невыполним, если аналогичного нет у руководителей подразделений, так как на результат испытательного срока влияет, как правило, непосредственный руководитель. Неправильное определение оценочных критериев предполагает установление неправильных сроков или процента выполнения. Не зря ведь одним из принципов KPI является реалистичность».

Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт Системы Кадры

Соответственно появляется объективная необходимость в том, что нужны еще дополнительные средства для измерения результатов деятельности сотрудника, которые покажут были достигнуты установленные показатели или нет. В качестве такого средства можно использовать общепринятые критерии оценки производительности труда. Однако при разработке ключевых показателей эффективности нужно обратить внимание на недостаток самой формулировки, или содержательной составляющей показателя.

Устанавливая показатель в форме процесса (текучесть кадров, % прибыли, количество обучающих часов) не позволяют измерить вклад сотрудника в цели компании, так как в них нет конкретного числа, значения, параметра относительного которого можно точно сказать, что текучесть для данной компании высокая, низкая, нормальная. Или, что % прибыли очень высокий, так как не установлен размер % для низкой и средней прибыли.

Так же количество часов, которых достаточно, например, инженерам для приобретения навыка работы в какой-либо программе, но недостаточно для других категорий сотрудников. Как определить, что это «правильный» показатель работы данного сотрудника в данной компании? Прежде всего нужно исходить из действительной потребности организации.

При этом нужно отметить, что характеристики (компетенции) лишь дают представление о том, что обладая ими (компетенциями) сотрудник способен достичь ожидаемый результат. То есть измерить результат работы по компетенциям представляется невозможным, так как компетенции характеризуют знания, умения, навыки, личные и профессиональные характеристики работника, но не сам результат.

Например, в форме оценки по компетенциям менеджера по персоналу устанавливается параметр «глубокие знания трудового права» напротив которого оценивающий должен выставить свою оценку «A,B,C,D».

Возникает вопрос: По какому параметру оценивающий должен выбрать высший, средний, ниже среднего или низший балл?

То есть в любом случае нужны критерии, параметры, индикаторы, которые позволят измерить степень глубины упомянутых знаний. Например, как представлено ниже, по семи выбранным ключевым показателям.

1) Функциональная задача — Обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками

Требуемые характеристики:

Знание рынка труда в данном секторе бизнеса.
Владение технологией поиска, отбора, проведения интервью и интерпретации информации.
Навыки ведения переговоров.
Приятная внешность.

Укомплектованность позиций в штате в соответствии с поступившими заявками, основанными на бизнес – плане.
Удовлетворенность заказчика.

Время закрытия вакансий – период от получения заявки до выхода нового сотрудника
(Например: административный персонал – от 3 до 7 дней; специалист – 10 до 14 дней;
менеджер – от 15 до 20 дней;
директор – от 20 до 30 дней;
Сложность закрытия вакансии — позиция привлеченного сотрудника в штатном расписании. Например: администратор, специалист, младший менеджер, менеджер, старший менеджер, директор, партнер; метод рекрутинга – способ поиска. Например: традиционный поиск, прямой поиск, Executive search, рекрутинговые агентства, личные рекомендации, внутренний подбор; источник поиска – ВУЗы, компании конкуренты, социальные сети, рынок вакансий, СМИ, штат компании).
Стоимость сотрудников вышедших на работу – расходы организации. Например: в пределах установленного бюджета, ниже планируемых расходов, выше планируемых расходов.
Количество сотрудников вышедших на работу. Например: план – 5 в месяц.

2) Функциональная задача — Адаптировать новых сотрудников.

Требуемые характеристики:

Знание организационной структуры.
Владение навыками наставничества.
Навыки разработки корпоративной документации: «Книга сотрудника» – вводный курс, инструкция.

Ключевой показатель эффективности:

Интегрированность сотрудника в организацию.
Удовлетворенность новых сотрудников.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Сроки начала самостоятельной деятельности – дата с которой руководитель переводит сотрудника на самостоятельное ведение дел. Например: с 5 дня работы, с 10 дня работы, с 30 дня работы.
Количество уволившихся в период испытательного срока – процентное соотношение положительно прошедших испытательный срок /расторгнувших трудовой договор.
Затраты на ориентацию – совокупность временных, материальных ресурсов и количества сотрудников прошедших ориентацию и специалистов привлеченных к наставничеству.
Положительные/отрицательные отзывы обратной связи.

3) Функциональная задача — Организовать обучение персонала

Требуемые характеристики:

Знание рынка образовательных услуг.
Навыки организации обучения и разработки методической документации, составление программ обучения.
Умение выбирать метод обучения соответствующий цели обучения.

Ключевой показатель эффективности:

Готовность сотрудников использовать новые знания и технологии.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Сроки обучения – время потраченное сотрудником на приобретение необходимых знаний и навыков. Например: часы, дни, недели; распределение учебных часов в рабочем процессе: два часа в день, два дня в неделю, несколько недель в месяц.
Стоимость затрат на обучение – совокупность расходов на организацию процесса. Например: ниже выделенного бюджета, в пределах, выше; квалификация педагогов: к.н., практикующие менеджеры, эксперты.
Приобретенные сотрудниками навыки – совокупность по показателям оценки результатов обучения. Например: 100/100, 70/100, 50/100 ответов по тесту; применение в работе: 1 из 5; 2 из 5; 5 из 5.
Количество сотрудников начавших использовать приобретенные навыки в установленный срок – соотношение посетивших учебные курсы и предпринимающих полученные знания с первых дней. Например: 30/70, 15/70, 5/70.

4) Функциональная задача — Организовать карьерное перемещение сотрудников.

Требуемые характеристики:

Знания методик управления карьерой.
Навыки разработки процедур и регламентов по формированию кадрового резерва.
Навыки построения системы оценки деятельности персонала.

Ключевой показатель эффективности:

Замещенные должности внутренним передвижением сотрудников.
График (готовый план) должностных продвижений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Количество сотрудников переведенных на более выкую позицию – сотрудники кадрового резерва (Например: 50 из 70, 30 из 70, 10 из 70; количество уволившихся после проведения процедур оценки и назначений; количество открывшихся вакансий, требующих привлечения внешних источников).
Стоимость перемещения – совокупные затраты на организацию, оплату и требуемые расходы;
Уровень замещенной должности – позиции в штатном расписании Например: Директоров – 2, старших менеджеров – 5, менеджеров – 4; количество сотрудников не получивших повышение;
Сроки продвижения – период планируемого передвижения Например, сроки оформления соответствующих документов со дня получения заявки от линейных руководителей: до 7 дней, от 8 дней до 14, от 15 до 31.

5) Функциональная задача — Обеспечить кадровое делопроизводство

Требуемые характеристики:

Знание трудового законодательства, стандартов ведения кадрового делопроизводства.
Навыки установления нормативов труда.

Ключевой показатель эффективности:

Нормативно – правовое соответствие кадровых решений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Соответсвие кадровых документов установленным требованиям – совокупность документов оформленных без ошибок Например: из 40 документов — 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок.
Количество обрабатываемых документов – суммарное число оформленных документов в месяц на каждого сотрудника.
Сроки обработки документов – период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже.
Материальные затраты на ведение документооборота – совокупность расходов на организацию процесса. Например: соотношение количество специалистов по кадровому делопроизводству в отделе, сумма расходов на содержание; стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон.

6) Функциональная задача — Разработать программу удержания талантливых сотрудников

Требуемые характеристики:

Знание материальных и нематериальных форм мотивации.
Знание методик работы с талантами.

Ключевой показатель эффективности:

Выявленные таланты в области деятельности, требуемой для реализации стратегической цели организации.
Наличие индивидуальной программы развития сотрудника.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Количество мероприятий по удержанию талантов – число готовых решений по мотивации и стимулированию талантов. Например: требуемая норма – 1 в квартал.
Методы, используемые для удержания – качество воздействия на таланты выбранных методов. Например: степень изменений в производительности.
Навыки, умения и знания, которыми владеют выявленные таланты – выявленный перечень характеристик талантливых сотрудников, наличие которых необходимо организации. Например: знание программ автоматизации…, умение использовать программы автоматизации, навыки разработки программ автоматизации.
Стоимость – расходы на материальную и нематериальную мотивацию.

7) Фукциональная задача — Построить систему взаимодействия с подчиненными

Требуемые характеристики:

Знание основ менеджмента.
Умение расставлять приоритеты.
Навыки планирования, координации и делегирования.

Ключевой показатель эффективности:

Реализованные функциональные задачи.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Сроки выполнения работ подчиненными. Например: в установленный срок, ранее, с опозданием.
Качество выполненных работ. Например: процент ошибок на единицу результата труда.
Удовлетворенность заказчика. Например: количество положительных и отрицательных отзывов.
Стоимость работ отдела по управлению персоналом – совокупная сумма расходов. Например: соотношение расходов компании, повлеченные деятельностью работников отдела по персоналу к прибыли, полученной в результате их деятельности.

Система управления персоналом основывается на результатах оценки эффективности деятельности специалистов. Индикаторы KPI позволяют подобрать критерии такой оценки с учетом специфики трудовой функции. С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

В статье рассмотрены вопросы:

Как применять KPI для оценки эффективности работы сотрудников компании и HR-службы в частности;
Каковы особенности применения показателей KPI для директора по персоналу;
Как выбрать KPI для директора по персоналу с учетом тех обязанностей, которые он выполняет в компании.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов любого уровня

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые индикаторы или показатели эффективности деятельности. С их помощью можно как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Эти индикаторы определяются экспертным советом и утверждаются генеральным директором. Они индивидуальны для каждой должности и зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

В соответствии с теми задачами, которые руководством компании поставлены перед директором по персоналу в этом случае, KPI для той части его деятельности, которая относится к найму и отбору персонала, могут использоваться такие, как:

средний срок заполнения вакантных позиций;
соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
уровень текучести кадров и прочее.

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.

Показатели KPI, характеризующие деятельность по увольнению и выводу персонала на пенсию могут быть такими:

денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для директора по персоналу, отвечающего за корпоративную культуру и идеологию компании

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
текучесть кадров;
социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

изменение уровня лояльности сотрудников;
удовлетворенности их качеством и условиями труда;
количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
производительность труда работников до и после обучения;
количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу, который является бизнес-партнером

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

производительность труда;
скорость решения производственных задач;
изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

как реализуются стратегические задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
насколько изменилась рентабельность структурных подразделений;
как изменился уровень лояльности, текучести кадров.

Если вы думаете о разработке показателей эффективности для себя, HR-директора, вам будет полезен такой материал: « ».

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Автор публикации

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью